Организация набора и отбора кадров в администрации Тотемского муниципального района

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Вологодский государственный технический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра социально-гуманитарных наук

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: «Управление персоналом»

Тема: «Организация набора и отбора кадров в администрации Тотемского муниципального района»

Руководитель К.э.н., доцент Ступина М. В.

Выполнил (а) студент Юркина Е. М.

Вологда

2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР КАК ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЦЕЛОМ

1.1 Аналитический подход к оценке кадровой ситуации

1.2 Процедура принятия новых работников

1.3 Проблемы и этапы оценки персонала

1.4 Методы оценки персонала

1.5 Особенности набора кадров муниципальной службы

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ В АДМИНИСТРАЦИИ ТОТЕМСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

2.1 Общая оценка развития Тотемского района

2.2 Проблемы и перспективы кадровой политики администрации Тотемского района

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНСТРУКТИВНЫХ ПОДХОДОВ К ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ ТОТЕМСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

3.1 Собеседование как эффективный метод подбора квалифицированных кадров

3.2 Новые подходы к подбору кадров муниципальной службы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность любого предприятия в значительной мере зависит от человеческих ресурсов — навыков, умений, знаний персонала.

Сегодня многим руководителям предприятий не только в различных секторах рынка, но и в государственной сфере приходится инвестировать немалые средства в персонал: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.

Осуществляя отбор персонала при найме, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России, профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом.

Несомненно и то, что в каждой отрасли есть свои требования к персоналу, зависящие от особенностей необходимой деятельности. Производство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, юридическая или управленческая сфера требуют от сотрудников наличия качеств и умений, достаточно сильно отличающихся друг от друга.

В своей работе я хотела бы изучить особенности подбора кадров муниципальной службы. В качестве объекта исследования выбрана администрация Тотемского муниципального района.

Предмет исследования — набор и отбор персонала в администрации Тотемского муниципального района.

Цель работы — анализ и разработка мероприятий по улучшению организации набора и отбора персонала администрации Тотемского муниципального района.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы организации набора и отбора персонала на муниципальную службу.

2. Проанализировать набор и отбор персонала в администрации Тотемского муниципального района.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию набора и отбора персонала в администрации Тотемского муниципального района.

4. Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Методика исследования — теоретико-эмпирическое исследование процесса набора и отбора персонала в администрацию Тотемского муниципального района. В работе использованы монографический, аналитический, табличный методы и метод системного подхода.

ГЛАВА ПЕРВАЯ. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР КАК ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЦЕЛОМ

1. 1 Аналитический подход к оценке кадровой ситуации

В 60−70-е гг. существовало мнение, что использование искусственного интеллекта, развитие новых технологий заменят работу человека и станут наиболее существенными производственными факторами. Стали говорить о «безлюдных» технологиях как о наиболее перспективном развитии научно-технического и общественного прогресса. Однако уже в начале 80-х гг. ориентация в развитии менеджмента изменилась, и сегодня решающими предпосылками и «факторами» успеха в развитии предприятия считаются люди. Поэтому неверные решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеют большое значение [1].

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, и умение осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала [2].

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существенен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат этого анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

· основных профессионально-возрастных группах;

· уровне оплаты труда по категориям;

· уровне занятости по категориям;

· учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

· демографической ситуации и демографическом прогнозе;

· национальных и культурных особенностях жителей региона. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной стратегии. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы следующие характеристики:

· традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

· особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми, обрядами, климатическими условиями жизни и т. п. ;

· свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

· средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

· средний возраст создания семьи;

· традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно). [2].

1.2 Процедура принятия новых работников

кадровая политика муниципальный персонал

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает во-первых, общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; во-вторых, формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; также определение основных источников поступления кандидатов и выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [3].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией), и у каждого из них есть свои достоинства и недостатки.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора, при этом не затрачивая ресурсов на поиск кадров, а также даст возможность работникам подняться по карьерной лестнице, но при этом возможности для выбора будут довольно ограничены. Если же работник принимается извне, то он может служить источником развития организации, причем всегда есть возможность выбора того или иного человека на должность, хотя это и сопровождается большими затратами.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; Интернет, профсоюзы и др.

1.3 Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

· объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

· надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

· достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

· с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию [2].

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр;

· принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

· по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

· слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

· не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

1.4 Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Рекомендательные письма могут уточнить, что и с каким успехом выполнял кандидат на предыдущих местах работы, учебы.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% - применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки

Оценка уровня эффективности, %

Центры оценки персонала

70 -- 80

Тесты на профпригодность

60

Общие тесты способностей

50 -- 60

Биографические тесты

40

Личностные тесты

40

Интервью

30

Рекомендации

20

Астрология, графология

10

В наше время, не смотря на высокий темп развития технических возможностей, преимущественным исполнителем в любой сфере деятельности является человек. Чем сложнее вид деятельности, тем больше требований предъявляется к персоналу. Методов оценки персонала очень много, но, к сожалению, все они еще несовершенны. Если в технической сфере к работникам предъявляются, прежде всего, требования к наличию практических умений, то в работе с людьми кроме теоретических знаний и технологий важны еще и личностные качества кандидата. Поэтому к таким должностям как муниципальные и государственные служащие, менеджеры по работе с персоналом должны предъявляться особые требования [4].

1.5 Особенности набора кадров муниципальной службы

В соответствии с Конституцией Российской Федерации государственная власть в нашей стране представлена в виде законодательной, исполнительной и судебной власти.

Все законодательные акты, принятые на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, реализуются непосредственно органами исполнительной власти: правительством, департаментами, администрациями, органами местного самоуправления и т. п. Судебная власть играет роль арбитра при выявлении противоречий либо нарушений в исполнении принятых законодательных актов.

Муниципальная служба — профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта). Представителем нанимателя (работодателем) может быть глава муниципального образования, руководитель органа местного самоуправления, председатель избирательной комиссии муниципального образования или иное лицо, уполномоченное исполнять обязанности представителя нанимателя (работодателя).

Основными принципами муниципальной службы являются:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к муниципальной службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего;

3) профессионализм и компетентность муниципальных служащих;

4) стабильность муниципальной службы;

5) доступность информации о деятельности муниципальных служащих;

6) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

7) единство основных требований к муниципальной службе, а также учет исторических и иных местных традиций при прохождении муниципальной службы;

8) правовая и социальная защищенность муниципальных служащих;

9) ответственность муниципальных служащих за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

10) внепартийность муниципальной службы.

Муниципальным служащим является гражданин, исполняющий в порядке, определенном муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое за счет средств местного бюджета. Для замещения должностей муниципальной службы квалификационные требования предъявляются к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы (государственной службы) или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

Все население страны непосредственно имеет возможность прямого общения с представителями исполнительной власти в той местности, в которой гражданин проживает, то есть с муниципальными служащими органов местного самоуправления. От них гражданин получает разъяснения о применении норм законодательства, о порядке получения той или иной услуги, о соблюдении или нарушении его законных прав и интересов в конкретной ситуации и т. п. От общения с муниципальным служащим гражданин складывает свое впечатление и отношение к власти в стране и к происходящим реформам в целом. Кроме того, муниципальная служба имеет ряд ограничений и запретов (например, заниматься предпринимательской деятельностью; близкого родства или свойства с муниципальным служащим при непосредственном руководстве или подчинении ему; принятие на службу после 65 лет и др.).

Высокий уровень ответственности, который несет каждый муниципальный служащий, накладывает особые требования к набору кадров на должности муниципальной службы.

Порядок поступления гражданина на муниципальную службу.

В соответствии Федеральным Законом от 02. 03. 2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» на муниципальную службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным в соответствии с настоящим Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы, при отсутствии обстоятельств, указанных в статье 13 настоящего Федерального закона в качестве ограничений, связанных с муниципальной службой [5].

При поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего.

При замещении должности муниципальной службы заключению трудового договора предшествует конкурс, в ходе которого осуществляется оценка профессионального уровня претендентов на замещение должности муниципальной службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности муниципальной службы.

При поступлении на муниципальную службу гражданин представляет:

1) заявление с просьбой о поступлении на муниципальную службу и замещении должности муниципальной службы;

2) собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме, установленной уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти; (анкета)

3) паспорт;

4) трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор (контракт) заключается впервые;

5) документ об образовании;

6) страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования, за исключением случаев, когда трудовой договор (контракт) заключается впервые;

7) свидетельство о постановке физического лица на учет в налоговом органе по месту жительства на территории Российской Федерации;

8) документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

9) заключение медицинского учреждения об отсутствии заболевания, препятствующего поступлению на муниципальную службу;

10) сведения о доходах за год, предшествующий году поступления на муниципальную службу, об имуществе и обязательствах имущественного характера;

11) иные документы, предусмотренные федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.

Сведения, представленные в соответствии с настоящим Федеральным законом гражданином при поступлении на муниципальную службу, могут подвергаться проверке в установленном федеральными законами порядке.

ГЛАВА ВТОРАЯ. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ В АДМИНИСТРАЦИИ ТОТЕМСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА.

2.1 Общая оценка развития Тотемского района

Тотемский муниципальный район входит в восточную зону Вологодской области и граничит с Междуреченским, Сокольским, Сямженским, Верховажским, Тарногским, Нюксенским, Грязовецким, Бабушкинским районами области и с Солигалическим районом Костромской области. Протяженность территории Тотемского района — 8, 2 тыс. кв. км. В состав района входит 9 муниципальных образований, включающих 289 населенных пункта.

По данным статистики на 1 января 2013 года количество населения в Тотемском муниципальном районе составило 23 855 человек, из них количество несовершеннолетних — 4789 человек. При этом в городе проживает 9856 человек, в сельской местности проживает 13 999 человек. Мужское население составляет 11 362 человека, женское население — 12 493 человека.

Наибольший удельный вес в экономике района занимают:

· промышленное производство (в числе занятых -13,7%, в налоговых поступления — 13,4%),

· сельское хозяйство (в числе занятых -20,9%, в налоговых поступления — 10,5%),

· транспорт и связь (в числе занятых -12,1%, в налоговых поступления — 20,0%),

· оптовая и розничная торговля (в числе занятых -9,3%, в налоговых поступления — 9,7%).

В 2012 году значительно по сравнению с аналогичным периодом прошлого года возросли объемы заготовки древесины и производства пиломатериалов. Незначительно снизилось производство отдельных видов пищевых продуктов (хлеб и хлебобулочные изделия, колбасные изделия, производство мяса и субпродуктов). Оборот розничной торговли на 1 жителя района в 2012 году составил 34 253 руб. — 2 место в области.

На 01. 01. 2013 года учтено в Статистическим реестре — 428 организаций.

На 01. 01. 2013 года учтено в Статистическим реестре — 583 индивидуальных предпринимателя.

По уровню безработицы Тотемский район занимает 9 место по области, уровень безработицы в 2012 году — 2,2% или 322 чел., в 2013 году — 5−6 место или 1,6% - 220 чел., или 68,3% к соответствующему периоду прошлого года.

В связи с тем, что уровень производства в районе очень низкий, основными проблемами являются социальные и хозяйственные. Район достаточно большой по протяженности, удален от областного центра. Ведущими областями развития являются сельское хозяйство и лесодобывающая отрасль.

С учетом этих особенностей и формируется профессиональный состав муниципальной службы района. Периодически постановлением администрации Тотемского муниципального района утверждается перечень муниципальных должностей. Глава района имеет двух заместителей: заместитель по социальным вопросам и заместитель по хозяйственно-финансовой деятельности. Основными исполнительными органами являются: комитет по сельскому хозяйству и продовольствию района, комитет по экономике и управлению имуществом района, управление образования района и управление социальной защиты населения.

В соответствии с Федеральным законом от 2 марта 2007 года N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» определен перечень категорий муниципальных должностей:

· высшие должности муниципальной службы;

· главные должности муниципальной службы;

· ведущие должности муниципальной службы;

· старшие должности муниципальной службы;

· младшие должности муниципальной службы [5].

Таблица 1 «Анализ кадрового состава муниципальных служащих Тотемского района»

Категории учета

2010

2011

2012

1. Общее кол-во муниципальных служащих, в том числе по категориям:

Высшие должности

Главные должности

Ведущие должности

Старшие должности

Младшие должности

42

40

40

7

7

6

8

10

10

8

9

10

8

8

8

11

6

6

2. Кадровый состав по уровню образования:

Два высших

Одно высшее

Среднее-специальное

42

40

40

5

7

7

29

27

28

8

6

5

3. Кадровый состав по стажу (муниципальному):

До 5 лет

5−10 лет

Свыше 10 лет

42

40

40

4

6

7

25

22

23

13

12

10

4. Кадровый состав по возрасту:

25−30 лет

30−40 лет

40−50 лет

50−60 лет

42

40

40

4

6

7

10

12

14

12

9

9

16

13

10

Анализ кадрового состава муниципальных служащих Тотемского района за 3 года показал, что уровень образования и категории должностей постепенно повышаются, при этом возрастной состав незначительно омолаживается. Это является позитивным показателем, так как основной кадровый состав остается постоянным, но при этом происходит постепенное вливание молодых специалистов. В то же время, в связи с изменениями в законодательстве относительно полномочий муниципальных служащих, увеличиваются требования к подбору новых кадров, и сложнее сохранить опытные кадры в связи с их профессиональным «выгоранием».

2.2 Проблемы и перспективы кадровой политики администрации Тотемского района

Проблемы отбора руководителей и специалистов в органы исполнительной власти являются одними из наиболее важных для эффективной работы территориальных органов власти и управления. Решение данных проблем актуально в связи со следующими обстоятельствами:

· прогнозируемым ростом численности работников государственной и муниципальной служб в Российской Федерации;

· необходимостью обеспечения органов власти руководителями и специалистами, компетентными в вопросах государственного и местного управления и его реформирования;

· изменениями в законодательстве Российской Федерации, касающимися государственной и муниципальной служб;

· изменением системы ценностей, ростом жизненных запросов, информированности, и индивидуализма (во всем многообразии этого качества) субъектов и объектов управления;

· появлением рынка свободной рабочей силы и расширением возможностей (в том числе на новой законодательной основе) отбора работников с учетом возрастающих профессионально-квалификационных требований.

Отбор специалистов для работы в органах власти и управления связан с необходимостью преодоления серьезных недостатков и решения соответствующих проблем. В частности, в одном из исследований эксперты, отвечая на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на государственную и муниципальную службу?», назвали следующие:

1. Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности — 35%.

2. Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей — 30%.

3. Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров — 17,5%.

4. Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника — 12,5%.

5. Недостаточное использование в этой работе демократических начал -2,5%.

Анализ кадровой политики Тотемского муниципального района показывает те же самые проблемы, что обозначены экспертами, исходя из результатов опроса.

Одним из наиболее распространенных недостатков является практика протекционизма. При смене руководства часто меняется и кадровый состав основных должностей, так как каждый руководитель приводит свою команду, которая может быть менее компетентна, чем прежняя, в силу отсутствия опыта. Так, например, при выборе главы в 2012 году, была упразднена должность заместителя главы по социальным вопросам, но в 2013 году эта должность вводится вновь.

В районе имеется конкурс на замещение вакантных должностей. Подбор кадров производится по оценке уровня образования, стажа работы, заполнения анкеты и собеседованию. При этом на все виды должностей принята единая оценочная система кандидатов, несмотря на то, что занимаемые должности значительно отличаются своей спецификой. Часто возникает ситуация, когда оценка кандидатов по их анкетным данным и представленным характеризующим документам бывает равноценной, и выбрать наиболее подходящую кандидатуру возможно только по результатам собеседования. Но методика собеседования разработана слабо, и члены комиссии перед проведением собеседования фактически не готовятся к нему, задают вопросы по ситуации. И основное решающее слово остается за членом комиссии, представляющим сферу, в которую выбирается кандидат. Такая оценка также может носить субъективный характер.

Специалисты, занимающиеся подбором кадров, делают упор в основном на уровень образования, характеристики с прежнего места работы, наличие опыта работы по специальности и другие сведения, полученные документальным путем. Новые технологии при подборе кадров не применяются.

Табл. 2 «Преимущества и недостатки методов отбора персонала»

Метод обора персонала

Основные достоинства метода

Основные недостатки и ограничения применения метода

Тестирование

1) Высокая предсказательная способность оценки профессионально-личностных качеств претендентов. 2) Возможности произвести выбор из достаточно большого количества претендентов на вакантные должности. 3) Возможность диагностики мотивационных компонентов личности. 4) Стандартизированные процедуры с возможностью (частичной) компьютерной обработки данных.

1) Необходимость в наличии высококвалифицированных специалистов по прикладной психодиагностике с достаточным опытом подобной работы и развитой интуицией. 2) Затруднения и возможные ошибки при диагностике мотивации поступающих на работу, возможностей компенсации недостатков тех или иных личностных качеств и оценки практической полезности специалистов.

Собеседование

1) Возможности ознакомиться с мнением претендента на работу по широкому кругу аспектов и проблем деятельности государственной и муниципальной служб. 2) Возможность оценить уровень мотивации поступающих на работу.

1) Относительно высокий показатель субъективности при принятии решения по результатам собеседования. 2) Необходимость наличия у проводящих собеседование (например, стандартизированное интервью) хорошо развитых навыков проведения деловых бесед. 3) Затруднения при выборе из большого числа претендентов.

Участие претендентов в деловых играх.

1) Возможности оценить действия (решения) претендента в ситуациях, моделирующих конкретную деятельность, в том числе командную работу. 2) Возможности оценить управленческий и организаторский потенциал претендентов, в том числе предсказать эффективность (полезность) их последующей деятельности.

1) Относительно большие организационные, временные и финансовые затраты на разработку и проведение деловых игр. 2) Необходимость привлечения специалистов, имеющих опыт проведения деловых игр.

Конкурсный отбор.

1) Возможность сравнения претендентов, их соответствия требованиям к конкретной должности (на основе применения одного или нескольких из указанных в этой таблице методов).

1) Относительно большие затраты на проведение конкурсов. 2) недостаток хорошо разработанных комплексных процедур, а также специалистов, умеющих их использовать на практике.

Отбор по рекомендациям

1) Возможность получить оценку конкретной продуктивности специалиста на предшествующих работах.

1) Возможность получения искаженной субъективной информации о претендентах. 2) Возможность протекционизма.

К перспективам развития кадровой политики Тотемского района можно отнести: формирование и подготовка резерва управленческих кадров; система аттестации, позволяющая повысить уровень муниципальной должности; конкурс на лучшего муниципального служащего.

Распоряжением главы Тотемского муниципального района от 30. 01. 2009 № 27 создана комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров. В 2012 году было проведено два заседания комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в Тотемском муниципальном районе, где были рассмотрены вопросы о включении кандидатов в резерв управленческих кадров и исключении из резерва.

В течение года включено в резерв управленческих кадров Тотемского муниципального района 7 человек, исключено из резерва 2 человека по собственному желанию и 3 человека в связи с назначением их на руководящие должности.

В июне 2012 года в рамках практических мероприятий проведён День молодёжного самоуправления, по итогам которого 1 человек был включен в резерв управленческих кадров Тотемского муниципального района.

Ежегодно в администрации района проводится аттестация всех кадров на соответствие занимаемой должности. При этом специалисты администрации по представлению своего руководителя могут повысить уровень своей должностной категории. Для этого они должны представить членам аттестационной комиссии анализ своей профессиональной деятельности за определенный период, показать знание федерального, областного и муниципального уровней законодательства, касающегося муниципальной службы.

В 2009 и в 2013 году в Тотемском муниципальном районе проводился районный конкурс на лучшего муниципального служащего. В конкурсе могли принять участие все желающие. Конкурс проходит в два этапа. Первый этап проводится в виде тестирования, по результатам которого отбираются пять лучших участников. Второй этап проводится в творческой форме, когда участникам необходимо представить свою визитку, отвечать на ряд профессиональных вопросов, решать проблемные ситуации и т. д. Цель данного конкурса — выявить не только профессионально подготовленных и опытных сотрудников, но и оценить уровень коммуникабельности, умение быстро реагировать на стрессовую ситуацию, творческие способности. Победители конкурса также получают благодарности главы и имеют возможность повысить профессиональную категорию.

Таким образом, исходя из общей оценки кадровой ситуации в администрации Тотемского муниципального района, можно сделать следующие выводы:

1. Система кадров в администрации района является достаточно стабильной. Система подбора кадров строго регламентирована нормативными актами федерального, областного и муниципального уровней.

2. Перспективными направлениями кадровой политики администрации района являются: формирование и подготовка резерва управленческих кадров; система аттестации, позволяющая повысить уровень муниципальной должности; конкурс на лучшего муниципального служащего.

3. Наиболее слабым звеном в системе подбора кадров на конкурсной основе в администрации Тотемского муниципального района является собеседование.

ГЛАВА ТРЕТЬЯ. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНСТРУКТИВНЫХ ПОДХОДОВ К ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ ТОТЕМСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

3.1 Собеседование как эффективный метод подбора квалифицированных кадров

Перечень документов, представляемых при приеме на муниципальную службу, регламентирован следующими документами: Федеральным законом от 02. 03. 2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»; законом Вологодской области от 09. 10. 2007 № 1663-ОЗ «О регулировании некоторых вопросов муниципальной службы в Вологодской области». Все предоставляемые документы, в том числе и анкета, строго регламентированы и изменению не подлежат, в отличие, например, от коммерческих организаций, где варианты анкет могут быть различными [5],[6].

Как уже отмечалось выше, порой решающим этапом при выборе кандидата на конкурсной основе является собеседование. Оно заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов [7].

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3−5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Правила проведения собеседования:

Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

· контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

· модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

· должностные инструкции;

· план собеседования;

· подготовленные заранее для собеседования вопросы;

· комплект бланков для записи ответов претендентов;

· выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

· подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

Подготовка к собеседованию:

Предварительно мы составляем программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

· количества кандидатов на ту или иную позицию;

· вида собеседования (предварительное, промежуточное или окончательное собеседование с руководством компании);

· места проведения.

После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования.

Однако, как показывает практика, возникает ряд проблем, связанных с эффективностью собеседования как инструмента отбора кадров. Дело в том, что окончательное собеседование с кандидатом, которое проводится руководителем, имеет тенденцию к принятию решения на основе первого впечатления, без учета мнения кадровой службы, полученного при предварительной подготовке к собеседованию, в том числе на отборочном и предварительных этапах подбора кандидата.

В таком случае основная задача кадровой службы при отборочном собеседовании — получить наиболее объективную оценку качеств кандидата. Обычно эта задача достигается при получении информации о профессиональной пригодности, преобладании качеств, требуемых для той или иной должности, а также установлении достоверности представленной кандидатом информации.

В ходе предварительного собеседования выясняем также степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для нашей организации.

Рекомендации, которые даются работнику кадровой службы для проведения предварительного собеседования, обычно следующие:

1. Четко задавать подготовленные вопросы. Брать инициативу в свои руки.

2. Проявлять доброжелательность и быть в соответствующем настроении для объективной оценки кандидата. Быть дружелюбным, чтобы расположить к себе кандидата.

3. Спланировать беседу так, чтобы не отвлекаться на посторонние предметы, телефонные звонки и пр.

4. Называть кандидата по имени и отчеству.

5. Относиться к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы устраивались на работу.

6. Говорить четко и медленно, чтобы кандидат осознавал задаваемые вопросы, т.к. иногда соискатель испытывает большое нервное напряжение и не успевает быстро реагировать.

7. Сообщить кандидату положительные и отрицательные стороны предлагаемой вакансии, а также основные требования к работнику, условия труда, возможность продвижения и т. д.

При этом не стоит преувеличивать возможности перспектив и продвижений по службе, а также «рекламировать» фирму.

По результатам предварительного собеседования работник кадровой службы составляет сводную таблицу для оценки кандидата. Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.

Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата целиком зависят от успешной работы кадровой службы организации.

3.2 Новые подходы к подбору кадров муниципальной службы

Для моего исследования была использована технология собеседования, предложенная Ж. Дебро [8]. Достоинствами данной технологии является то, что предложенные вопросы универсальны для любой профессии и специальности, к каждому вопросу даются подвопросы, которые позволяют быстро сориентироваться в необходимом объеме подачи информации.

Наличие четко сформулированных заранее подготовленных вопросов, которые одинаково задаются всем кандидатам, позволяет дать наиболее объективную оценку каждому и фактически исключает субъективный подход к подбору кадров.

Таблица оценки результатов дает возможность учесть комплекс информации о кандидате, как на предварительном этапе, так и на этапе собеседования. Критерии оценки разработаны таким образом, что в значительной мере позволяют оценить личностные качества, а не только профессиональную подготовку. Кандидаты на муниципальную службу не всегда бывают готовы ответить на вопросы, связанные с будущей специальностью, так как до этого могли занимать иные должности, но при этом важным будет являться умение обучаться, общаться с людьми, умение находить выход из сложных ситуаций и принимать решения. Все это можно оценить в ходе собеседования.

Таблица 3 «Основные вопросы для проведения собеседования»

Вопрос

Примечание

Расскажите о себе

Рассказ представляет краткую справку об образовании, опыте работы.

Охарактеризуйте себя

Какие качества вам в себе нравятся, что хотели бы исправить; какие качества нравятся в людях, какие раздражают.

Почему вы уволились с предыдущего места работы

Что нравилось, что не нравилось

Почему вы хотите работать у нас

Что устраивает, что настораживает

Опишите ваши достижения

Опыт работы, повышение квалификации

Расскажите о коллективе в котором вы работали

Что нравилось, что не нравилось

Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу

Опишите идеальный коллектив и характеристику руководства

Готовы ли вы к нестандартным условиям работы

Ненормированный рабочий день, работа в выходные и праздничные дни, командировки

Что вы ожидаете от работы в нашей организации

Дальнейшее обучение, повышение профессионализма, стремление к карьерному росту

Что бы вы хотели получить от данной работы

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой