Организация обслуживания в гостиничной сети

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Спорт и туризм


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты организации и технологии обслуживания в гостиничных сетях
    • 1.1 Организация обслуживания в гостиничных сетях
      • 1.2 Технология обслуживания в гостиничных сетях
  • 2. Практические аспекты организации и технологии обслуживания в гостиничных сетях на примере Сети мини — отелей «Ирон»
    • 2.1 Общая характеристика сети мини-отелей «Ирон»
      • 2.2 Механизм управления гостиничной сетью
      • 2.3 Основные услуги, предоставляемые сетью мини-отелей «Ирон»
      • 2.4 Финансовое состояние ООО «Ирон»
      • 2.5 Рекомендации сети мини-отелей «Ирон»
  • Заключение
    • Список использованных источников
      • Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В настоящее время для развития мировой гостиничной индустрии характерна глобализация и интеграция бизнеса, проявляющиеся в создании крупных корпораций и гостиничных сетей. Объединение отелей в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой управления гостиничными предприятиями.

Практически все международные гостиничные сети, независимо от их рейтинга, испытывая на себе постоянное давление жесткой конкурентной борьбы, ищут любые возможности для увеличения своего потенциала. В мире сложилось более 300 гостиничных сетей, вышедших за рамки национальных границ, на долю которых приходится более 50% гостиничных номеров. Процесс роста значения гостиничных сетей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются международные гостиничные корпорации, с другой, — всё больше стран создают собственные национальные гостиничные сети, которые успешно конкурируют с международными монополиями. Современные условия конкуренции отечественного гостиничного бизнеса с международными гостиничными сетями вынудили российскую индустрию гостеприимства начать активную работу по адаптации к изменившимся экономическим условиям хозяйствования и поиску эффективных методов формирования конкурентных преимуществ.

Причем таких методов, которые бы исключали односложные представления, связанные преимущественно с ценовой или демпинговой политикой, а включали бы комплексные подходы, в которых доминируют качество, профессионализм, уникальность гостиничного продукта, эффективный менеджмент.

Предмет. Организация и технология обслуживания в сети мини-отелей «Ирон»

Объект. Сеть мини-отелей «Ирон» г. Краснодар.

Цель. Изучить слабые и сильные стороны обслуживания в гостиничной сети.

Задачи.

1 Рассмотреть теоретические аспекты организации и технологии обслуживания в гостиничных сетях

2 Проанализировать организацию и технологию обслуживания в гостиничной сети мини-отелей «Ирон».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЯХ

1. 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЯХ

В отечественной специализированной литературе понятие «гостиничная сеть» на сегодняшний день не является окончательно устоявшимся. При сопоставлении имеющихся определений обнаруживаются разные интерпретации не только самого понятия «гостиничная сеть», но и экономико-правовой, маркетинговой природы формирования сети, особенностей ее развития и источников ее конкурентных преимуществ.

Лишь в незначительном количестве определений гостиничных сетей содержится некоторая логическая связь с теорией стратегического управления, маркетинга сферы гостеприимства, особенностями сетевой концепции управления. В результате системного исследования всех существующих в настоящее время определений понятия «гостиничная сеть» в диссертации предлагается считать, что гостиничная сеть — это сложная многоуровневая система, состоящая из различных предприятий гостиничной отрасли и характеризующаяся их стратегическим сотрудничеством как основным свойством данной системы.

Иными словами, гостиничная сеть — это долгосрочное взаимовыгодное объединение гостиничных предприятий в единую структуру и систему стратегического сотрудничества с целью создания совместных отличительных характеристик. Развитию сотрудничества способствуют единая стратегия и совместные взаимовыгодные стратегические действия (особенно в сфере маркетинга) на основе общей системы информационного взаимодействия (включая единые системы бронирования и глобальные дистрибутивные системы) и сильного сетевого бренда, что приводит к взаимному усилению конкурентных позиций и брендов отелей сети и формированию дополнительных активов в рамках сети.

Анализ исторических тенденций развития международной гостиничной отрасли, позволил сделать вывод, что при постепенном усложнении концепции гостиничного продукта и самого понятия гостеприимства многие гостиничные предприятия естественным образом приходили к сетевым формам организации, поскольку сеть позволяла: успешно реализовать на практике концепцию качественного и соответствовавшего высоким стандартам гостиничного продукта; расширять ценностное наполнение концепции гостиничного предложения; формировать портфель брендов для максимального охвата потенциальных клиентов; достигать экономии от масштаба, разнообразия, опыта и специализации; успешно осуществлять географическую экспансию; использовать широкий спектр стратегий развития, который определяется многоуровневым характером конкуренции международных гостиничных сетей: конкуренцией между гостиничными сетями схожих концепций (отели сети расположены в разных географических регионах); конкуренцией между гостиничными сетями и альтернативными средствами размещения или гостиничными ассоциациями; конкуренцией между гостиничными сетями схожих концепций (отели сети расположены в одном географическом регионе); конкуренцией между гостиничными сетями разных концепций (отели сети расположены в одном географическом регионе); конкуренцией между географическими регионами за туристские потоки; конкуренцией между гостиничными сетями разных концепций (отели сети расположены в разных географических регионах).

1. 2 ТЕХНОЛОГИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЯХ

Туристская гостиница — это особый тип гостиницы, предназначенный для предоставления туристам комплекса услуг, связанных с путешествиями.

Естественно, что турист может воспользоваться и обычной гостиницей, однако в ней не предусмотрен ряд специализированных услуг, имеющихся в туристической гостинице. Как правило, средства размещения типа «Гостиница» имеют максимальное число услуг. Средства размещения социального туризма, коммерческие и частные средства размещения в ряде случаев имеют ограничения для той или иной социальной группы населения.

Во всех туристических гостиницах предусмотрены 4 основные группы услуг:

· Размещение

· Питание

· Досуг

· Бытовое обслуживание

Для замкнутого технологического цикла обслуживания туристов в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

· Служба приема и размещения.

· Служба эксплуатации номерного фонда.

· Коммерческая служба.

· Техническая служба.

· Управленческая служба.

Это минимальный набор служб для предоставления основных услуг.

Служба приема и размещения обеспечивает прием, регистрацию, размещение туристов по номерам, расчеты, бронирование мест и организацию отправки туристов в следующий пункт путешествия или домой.

Как правило, службу возглавляет менеджер по размещению. В его подчинение входят бюро регистрации, портье, администраторы, бюро обслуживания, швейцары, гардеробщики, кладовщики камеры хранения, служба бронирования.

Служба эксплуатации номерного фонда обеспечивает техническое обслуживание и ремонт жилых и вспомогательных помещений, подготовку к их заселению, уборку и вывод за эксплуатации номеров для косметического или планового ремонта.

Менеджер данной службы руководит службой по ремонту и обслуживанию номерного фонда, горничными, уборщицами и т. д.

Работу гостиницы (туристско-гостиничного комплекса) возглавляет дирекция, в составе которой имеется коммерческая служба.

Коммерческая служба занимается приёмом заявок на бронирование, производит расчёты с клиентами. Система бронирования включает в себя комплекс ЭВМ, объединенных в сеть и связанных модельной связью с различными городами мира.

Основными задачами комплекса являются:

Бронирование номеров по заказу в данной гостинице;

Бронирование номеров по заказу в других гостиницах;

Бронирование билетов на различные виды транспорта;

В ряде случаев такая система решает и локальные задачи в основной гостинице:

Автоматизированный расчет с клиентами;

Планирование номерного фонда;

Расчет заработной платы персонала;

Учет материальных ценностей, бухгалтерский учет и отчетность и др.

Крупные гостиничные комплексы, включенные в международные сети, имеют единую систему бронирования типа Sabre, Galileo, Amadeus, Worldspan и др. Эти системы бронирования включают две основные функции:

Резервирование номеров в гостиницах;

Бронирование билетов на поезда и др.

Служба дополнительных и сопутствующих услуг в ряде случаев имеет собственное экскурсионное бюро, собственное хозяйство, специальное бюро по обеспечению деловых и бизнес — туров, включающих в себя штат секретарей референтов, гидов переводчиков, а так же оборудование конференц-залов, кабинеты, оргтехнику и др.

В составе этой службы так же находится:

Парикмахерские, косметические салоны;

Прачечные;

Ателье, швейные и сапожные мастерские;

Мастерские бытовых услуг;

Служба ухода за детьми;

Служба медицинских услуг;

Химчистка;

Служба проката;

Другие службы.

Служба досуга обеспечивает туристов физкультурно-оздоровительными и зрелищными услугами, включая кино, концерты, телевидение (в том числе кабельное и спутниковое), видео, работу специальных клубов и другие услуги.

Работу всех инженерных систем и коммуникаций (лифтовое хозяйство, энергоснабжение, тепло-водо-газоснабжение, эксплуатация здания и пр.) — обеспечивает техническая служба во главе с техническим директором «или главным инженером. Техническая эксплуатация гостиничного комплекса осуществляется в соответствии с «Правилами технической эксплуатации гостиниц и их оборудования».

В некоторых туристских комплексах имеется централизованная информационно-справочная служба

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЯХ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МИНИ — ОТЕЛЕЙ «ИРОН»

2. 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СЕТИ МИНИ-ОТЕЛЕЙ «ИРОН»

ООО «Ирон» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

— оказание посреднических, маркетинговых, агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам;

— организация и проведение ярмарок, выставок;

— оказание услуг общественного питания, в том числе столовых, кафе, ресторанов;

— оказание услуг прачечной и химчистки;

— бизнес-центр с конференц-залом, услуги международной связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен валюты, сейф, камеры хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация.

Основным документом, регулирующим деятельность ООО «Ирон», является Устав предприятия. В Уставе отражены основы функционирования предприятия.

К основным средствам относятся:

— здания многоэтажные: гостиницы;

— служебные постройки: гаражи, склады, прачечная;

— сооружения: заборы, подъездные пути, тротуары, заасфальтированные дворы;

— передаточные устройства: электросети, трубопроводы;

— машины и оборудование: силовые трансформаторы, распределительные щиты, стиральные машины;

— транспортные средства: автомобили, автобусы, электрокары;

— прочие средства: постельные принадлежности, ковры, посуда, мебель и т. д.

Так как оборотные средства предприятия представляют собой денежное выражение оборотных производственных фондов и фондов обращения, они должны обеспечивать необходимые для бесперебойной работы предприятия материально денежные запасы.

Источниками финансовых ресурсов предприятия являются прибыль и амортизационные отчисления предприятия. Предприятие получает прибыль как от основной деятельности, так и от оказания дополнительных услуг проживающим, и от сдачи в аренду своих помещений.

Чистая прибыль предприятия, остающаяся у него после уплаты налогов и других платежей, поступает в полное распоряжение общества и используется им самостоятельно.

Гостиницы размещены в капитальных, оснащенных современным оборудованием зданиях. Номера гостиниц мебелированы и обустроены.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель — удовлетворение потребностей клиентов.

В состав ООО «Ирон» входят следующие подразделения (гостиницы):

Гостиница на улице Братьев Игнатовых, 4

Комфортабельные номера — со всеми удобствами, в каждом номере — телефон с прямым выходом на международную автоматическую связь, цветной телевизор, ванная комната. 239 комфортабельных номеров — со всеми удобствами, в том числе 12 двухместных и 20 одноместных экономичного класса, 85 одноместных, 41 двухместный, 26 одноместных номеров и 18 двухместных номеров повышенной комфортности, 21 двухкомнатных люкс, 4 апартамента. В гостинице «Центральная» предоставляются следующие виды услуг: бары, ресторан, бизнес — центр с конференц — залом, услуги международной связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен валюты, сейф, камера хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация, прачечная, химчистка.

Установленные тарифы на гостиничные номера, в сутки:

Одноместные номера эконом класса

900 руб.

Двухместные номера эконом класса

1100 руб.

Одноместные номера (евростандарт)

1400 руб.

Двухместные номера (евростандарт)

1700 руб.

Одноместные с кондиционером

1500 руб.

Одноместные повышенной комфортности

1550 руб.

Двухместные повышенной комфортности

2200 руб.

Трехкомнатные апартаменты

3400 руб.

В настоящее время строительство в центральной части аналогичной по масштабам гостиницы представляется маловероятным, т.к. в центре города почти не осталось земельных участков достаточной площади, и, во-вторых, повсеместное пролегание инженерной инфраструктуры в этой части города значительно увеличивает размер инвестиций для проектирования и строительства такого объекта.

Удачное расположение, завоеванная репутация и возможность обслуживать большие потоки гостей позволит этой гостинице занимать лидирующее положение в гостиничном бизнесе региона.

Гостиница на улице Северная, 180 — комфортабельная, полностью отреставрированная гостиница.

Современные удобства и ремонт только подчеркнули ностальгическую атмосферу прошлого, присущую гостинице.

В гостинице 24 комфортабельных номера со всеми удобствами, в каждом из них присутствуют телефон с прямым выходом на международную автоматическую связь, ванная комната, спутниковое телевидение.

Также предоставляются следующие виды услуг: ресторан, бар, сауна с бассейном, камера хранения, сейф, прачечная, химчистка.

Гостиница на улице Рылеева, 149 расположена в административном и историческом центре, рядом с основными достопримечательностями города. В гостинице 197 номеров. Недорогие номера — со всеми и частичными удобствами, а также следующие виды услуг: бар, сауна с бассейном, круглосуточный обменный пункт, киоски, услуги международной связи, камера хранения.

В этом подразделе рассмотрена модель исполнительного органа и коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия ООО «Ирон» в единый механизм.

Следует отметить, что предприятие имеет разветвленную структуру управления.

Генеральный (исполнительный) директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.

Управляющая следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.

Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно — монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т. е. контракты с туристическими фирмами.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Ревизионная комиссия. Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия состоит из трех человек, избираемых на общем собрании акционеров владельцами более чем 50% акций общества. Ревизионная комиссия принимает решения большинством голосов своих членов. Срок полномочий ревизионной комиссии определяется общим собранием.

Проверки осуществляются ревизионной комиссией по поручению общего собрания, совета директоров, по собственной инициативе или по требованию акционеров, владеющих в совокупности свыше 30% акций общества.

Ревизионная комиссия предоставляет в совет директоров не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки финансово-хозяйственной деятельности общества. Работники общества обязаны своевременно обеспечивать ревизионную комиссию необходимой информацией и документами. Ревизионная комиссия вправе требовать от должностных лиц общества личных объяснений.

2. 2 МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНОЙ СЕТЬЮ

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития края и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие — косвенно.

Состав положительных и отрицательных факторов внешней среды фирмы:

Факторы макросреды ООО «Ирон» в городе Краснодаре

Факторы макросреды, положительно влияющие на деятельность организации

Факторы макросреды, отрицательно влияющие на деятельность организации

Значительный потенциал спроса на туристические услуги и его расширение

Выход на рынок конкурентов

Расширение рынка туристических услуг, открытие новых сегментов туризма

Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на туристические услуги

Ослабление позиций конкурентов

Сокращение рынка туристических услуг

Возможности интеграции

Нестабильность банковского процента

Разработка новых технологий и методов туризма

Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ООО «Ирон»

Значительный потенциал спроса на туристические услуги, а также его расширение способствует процветанию и развитию фирмы.

Расширение рынка туристических услуг способствует росту объемов реализации услуг фирмы на рынке.

Ослабление позиций конкурентов способствует расширению сферы деятельности организации на рынке и вытеснению слабых конкурентов.

Отрицательно на деятельности фирмы сказывается выход на рынок новых конкурентов и укрепление позиций старых конкурентов, так как создает возможности для ослабления позиций самой организации.

Сокращение рынка способствует сокращению объемов реализации и сворачиванию деятельности фирмы.

Развитие конкуренции в большинстве отраслей экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

Политическая, нормативно-правовая, экономическая среда в России постепенно стабилизируются.

Культура, язык, деловые традиции и стандарты особенно не препятствуют реализации туристических услуг в Хабаровске. Также это относится к экономическим, социальным различиям, условиям сбыта и инфраструктуре.

Туристический рыночный сегмент динамично развивается, растет потребление туристических услуг.

Позитивными сдвигами, безусловно, были принятые в последние годы федеральные законы, указы Президента, и Постановления Правительства Р Ф, направленные на поддержку отечественных туристических организаций.

Положительное влияние со стороны внешней среды оказывает демографическая ситуация Краснодарского края.

Поэтому внешнюю среду для ООО «Ирон» в целом можно охарактеризовать как благоприятную. Тем не менее, можно выделить и ряд потенциальных и фактических угрожающих факторов.

Таким образом, внешняя среда благоприятна деятельности компании ООО «Ирон». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания.

Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании.

В качестве интегрального показателя оценки внутренней среды предприятия является сводная оценка его конкурентной позиции.

Сводная оценка необходимая для матричного анализа, разработки стратегии выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию.

В качестве таких факторов могут выступать:

относительная доля рынка;

темп изменения доли;

качество продукции в сравнении с конкурентами;

конкурентоспособность цен;

ассортимент продукции;

имидж компании;

относительная позиция по издержкам;

уровень использования мощностей;

технологическая позиция (наличие патентов);

охват сбытовой сетью, эффективность сбытовой сети;

приверженность и консерватизм потребителя;

маркетинговые преимущества;

гибкость производственной системы и системы управления;

вертикальная интеграция;

качество обслуживания:

другие факторы.

Планирование и контроль за финансово-хозяйственной деятельности в ООО «Ирон» осуществляется бухгалтерским отделом, а именно финансистом.

Финансист не является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно главному. Финансист существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Финансист предприятия охватывает решение следующих задач:

· Обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия.

· Изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства.

· Эффективное управление денежными потоками.

· Осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности.

· Осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия.

· Работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

В таблице 2 представлены затраты предприятия на выполнение основных функций по планированию и контролю.

Затраты ООО «Ирон» на выполнение функций планирования и контроля за деятельностью

Наименование функции

Вид

Затраты на выполнение

функции

функции в год, руб.

Получать информацию от внутренних и внешних источников

В

40 000

Акционировать организацию

О

45 000

Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках

В

100 000

Подготовка обоснований инвестиционных решений

В

107 000

Планово-аналитическое обеспечение деятельности

О

95 000

Выдавать информацию по финансовой деятельности

О

60 000

ИТОГО

517 000

2.3 ОСНОВНЫЕ УСЛУГИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ СЕТЬЮ МИНИ-ОТЕЛЕЙ «ИРОН»

На рисунке 1 отражена структура оказываемых организацией услуг.

Рисунок 1. Структура оказываемых услуг ООО «Ирон»

Как видно из рисунка 1, наибольший объем в структуре оказываемых организацией услуг занимают услуги по размещению туристов и гостей города (78%), а наименьшую — парикмахерские услуги (5%).

Далее проводим анализ конкурентоспособности различных услуг предприятия.

В качестве сравниваемых направлений деятельности ООО «Ирон» и основных конкурентов выбраны следующие параметры (табл. 3)

Клиенто-ориентированная политика организации предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг являются:

1. зарубежные туристы (40%);

2. отечественные бизнесмены (20%);

3. посетители развлекательного комплекса (15%);

4. посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:

до 20 лет (2%);

с 20 до 30 лет (30%);

с 30 до 40 лет (32%);

с 40 до 50 лет (26%);

с 50 до 60 лет (7%);

свыше 60 лет (3%).

Рисунок 2. Структура посетителей гостиницы по целям приезда

Как видно из рисунка 2, наиболее распространенной целью приезда в гостиницу среди посетителей является отдых в городе Краснодаре.

Проанализируем структуру поселения в гостинице «Ирон» за последние три года (койко-сутки). В таблице 4 представлено общее количество койко-суток, в зависимости от способа заселения. В сети мини-отелей «Ирон», бронирует места туристическая фирма «Веро — тур», являющееся прямым туроператором, работающим с ООО «Ирон».

Структура поселения в гостинице «Ирон»

гостиница «Ирон»

всего

свободное поселение

«Веро — Тур»

2011 г.

2010 г.

2009 г.

2008 г.

2011 г.

2010 г.

2009 г.

2008 г.

2011 г.

2010 г.

2009 г.

2008 г.

январь

2782

2811

3761

3028

2579

2678

3540

2891

203

133

221

137

февраль

3493

3888

4211

3533

3382

3759

4067

3454

111

129

144

79

март

4641

4908

4900

4750

4450

4844

4516

4540

191

64

384

210

апрель

3846

4805

4044

5547

3634

4397

3540

4710

212

408

504

837

май

5323

4833

6128

5965

4942

3324

3443

4139

381

1509

2685

1826

июнь

5974

6351

6530

7486

3263

3425

3192

4209

2711

2926

3338

3277

июль

5981

6076

6618

7568

3815

3416

3350

4022

2166

2660

3268

3546

август

5114

6365

7731

8061

2523

3380

4027

3529

2591

2985

3704

4532

сентябрь

6029

5587

5594

6688

4595

4523

4371

5115

1434

1064

1223

1573

октябрь

4967

5638

5563

7470

4881

5350

4819

6893

86

288

744

577

ноябрь

3860

3724

4862

5825

3822

3625

4633

5722

38

99

229

103

декабрь

3103

2972

2709

4244

3062

2936

2614

3973

41

36

95

271

Итого

55 113

57 958

62 651

70 165

44 948

45 657

46 112

53 197

10 165

12 301

16 539

16 968

Уд. вес (%)

100

100

100

100

82

79

74

76

18

21

26

24

выручка-уд. вес. (%)

100

100

100

100

87

85

81

81

13

15

19

19

Как видно из таблицы, в течение последних четырех лет происходит ежегодное снижение общего количества койко-суток. Так, в 2009 году, по сравнению с 2008 годом произошло снижение на 7085 койко-суток, в 2010 году это количество уменьшилось еще на 455 койко-суток. В 2011 году количество койко-суток также уменьшилось на 709 койко-суток. Налицо явная тенденция к снижению процента наполняемости номерного фонда. Следует также обратить внимание на тот факт, что туристическая фирма «Веро-Тур», преимущественно поселяющая граждан иностранных государств, в основном немцев, в 2010 году дала на 4238 койко-суток меньше, по сравнению с 2009 годом, а в прошлом году этот показатель уменьшился еще на 2136 койко-суток.

Удельный вес доли фирмы «Веро — тур» в наполняемости гостиницы составил 18 процентов против 26 процентов в 2009 году. Эта информация позволяет сделать вывод о том, что туристический поток неуклонно снижается, так как иностранный туризм в области в значительной степени представляет собой так называемый «ностальгический» туризм. По понятным причинам предстоит дальнейшее снижение потока туристов в область. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ООО «Ирон» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

2.4 ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «ИРОН»

Оценку финансового состояния предприятия проводим на основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках.

Для того, чтобы оценить деятельность предприятия нужно провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

1) выручка от реализации в 2010 году выросла с 4153 до 4679 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом и с 4679 до 6324 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом;

2) себестоимость услуг выросла с 3601 до 4247 тыс. руб. в 2010 году и с 4247 до 5265 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом

3) прибыл балансовая упала с 713 до 499 тыс. руб. в 2010 году и с 499 до 1240 тыс. руб. в 2011 году

4) прибыль от реализации услуг в 2010 году упала с 552 до 432 тыс. руб. и выросла с 432 до 1059 тыс. руб. в 2011 году.

Рост показателей прибыли является положительной тенденцией и свидетельствует о расширении деятельности организации и росте объемов услуг.

В2010 году уровень затрат организации вырос с 86,71% до 90,77%. А в 2011 году произошло падение уровня затрат до 83,25%.

В 2010 году в организации значение рентабельности упало с 17,17% до 10,66%, что может быть связано с падением значения прибыли.

В 2010 году произошло:

1) падение выработки на одного рабочего с 10,38 до 10,08 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,8 до 5,9 тыс. руб.

В 2011 году произошло:

1) рост выработки с 10,08 до 13,75 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,9 до 6 тыс. руб.

Таким образом, в целом по ООО «Ирон» можно сделать вывод, что в 2010 году положение организации несколько ухудшилось, а в 2011 году снова существенно улучшилось.

Рисунок 3. Динамика структуры основных фондов ООО «Ирон» в 2009 -2011 годах

гостиничный отель себестоимость заемный

В 2009 году наибольшую долю в структуре основных средств организации занимала категория — другие основные средств (более 90%), а наименьшую — машины (0,51%). В 2010—2011 годах положение в структуре средств осталось таким же. Однако в 2010 году выросла доля зданий и машин на 0,01%, при этом доля других средств упала на 0,08%.

В 2010 году наблюдались следующие тенденции:

1) рост суммы основных средств с 15 265 до 15 454 тыс. руб.

2) рост суммы других вдов основных средств с 138 999 до 14 060 тыс. руб.

3) рост стоимости зданий с 1284 до 1302 тыс. руб.

4) рост стоимости машин с 82 до 84 тыс. руб.

В 2011 году наблюдались тенденции:

1) падение стоимости основных средств с 15 454 до 14 285 тыс. руб.

2) рост стоимости зданий и сооружений с 1302 до 1356 тыс. руб.

3) рост стоимости машин с 84 до 89 тыс. руб.

4) падение стоимости других основных средств с 14 068 до 12 840 тыс. руб.

В организации произошел рост коэффициента расширения с 0,7 до 0,97, коэффициента 0,17 до 0,19, коэффициента выбытия с 0,05 до 0,19, коэффициента обновления с 0,17 до 0,19.

Оценка эффективности использования основных фондов ООО «Ирон»

Показатель

2009

2010

2011

Динамика

Темп роста

2010 к 2009

2011 к 2010

2010 к 2009

2011 к 2010

Объем реализации, тыс. руб.

4153,00

4679,00

6324,00

526,00

1645,00

112,67

135,16

Среднегодовая стоимость, тыс. руб.

3040,00

2823,00

2570,00

-217,00

-253,00

92,86

91,04

Фондоотдача

1,37

1,66

2,46

0,29

0,80

121,33

148,46

Фондоемкость

0,73

0,60

0,41

-0,13

-0,20

82,42

67,36

Структура себестоимости затрат ООО «Ирон» по элементам затрат тыс. руб.

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

Динамика

Темп изменения, %

2010 к 2009

2011 к 2010

2010 к 2009

2011 к 2010

1

Материальные затраты

1310

1500

1338

190,00

-162,00

114,50

89,20

2

Услуги транспорта

202

232

361

30,00

129,00

114,85

155,60

3

Энергия

61

68

125

7,00

57,00

111,48

183,82

4

Затраты на оплату труда

1126

1207

1421

81,00

214,00

107,19

117,73

5

Отчисления на социальные нужды

437

492

584

55,00

92,00

112,59

118,70

6

Амортизация

201

198

187

-3,00

-11,00

98,51

94,44

7

Налоги, включаемые в себестоимость

108

108

55

0,00

-53,00

100,00

50,93

8

Оплата услуг сторонних организаций

156

158

57

2,00

-101,00

101,28

36,08

ИТОГО по элементам затрат

3601

3963

4128

362,00

165,00

110,05

104,16

Рисунок 4. Структура затрат ООО «Ирон» в 2011 году

В 2011 году в организации наибольшую долю в структуре затрат занимали затраты на оплату труда — 35%, а наименьшую — затраты на энергию — 36% и на налоги-1%.

Далее проводим анализ собственных и заемных средств предприятия.

Динамика собственных и заемных средств ООО «Ирон»

Показатели

2009

2010

2011

Динамика

Темп изменения, %

2010 к 2009

2011к 2010

2010к 2009

2011 к 2010

Собственные средства

778,8

641,8

1366,85

-137

725,05

82,40 883

212,9713

в том числе

Уставной капитал

126

126

126

0

0

100

100

Прибыль

552

432

1059

-120

627

78,26 087

245,1389

Резервный фонд

82,8

64,8

158,85

-18

94,05

78,26 087

245,1389

Целевое финансирование

18

19

23

1

4

105,5556

121,0526

Заемные средства

кредиторская задолженность

3685

3383

3941

-302

558

91,80 461

116,4942

В том числе

поставщики и посредники

759

594

431

-165

-163

78,26 087

72,55 892

по оплате труда

184

59

175

-125

116

32,6 522

296,6102

по социальному страхованию

377

139

237

-238

98

36,87 003

170,5036

обязательство перед бюджетом

1222

1350

2069

128

719

110,4746

153,2593

Заметны следующие тенденции:

1) в 2010 год собственные средства организации снизились с 3685 до 3383 тыс. руб., а в 2011 году — выросли до 3941 тыс. руб.

2) в 2010 году заемные средства организации снизились с 778,8 до 641,8 тыс. руб., а в 2011 году — выросли — до 1366,85 тыс. руб.

Рисунок 5. Структура собственных средств ООО «Ирон» в 2011 году

Как видно из рисунка 5, в организации в 2011 году наблюдалось преобладание доли прибыли в структуре собственных средств организации — 77%. Наименьшую долю занимало целевое финансирование и поступление — 2%.

Рисунок 6. Структура средств организации в 2011 году

Как видно из рисунка 6, в организации наибольшую дою занимают заемные средства — 74%, а наименьшую — собственные средства — 26%.

Далее проводим анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия. Рост коэффициента оборачиваемости является положительной тенденцией, а коэффициента загрузки — отрицательной для организации, также как и рост продолжи

Динамика кредиторской и кредиторской задолженности ООО «Ирон»

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

Динамика

Темп изменения, %

2010 к 2009

2011 к 2010

2011 к 2009

2011 к 2010

1

Дебиторская задолженность

4818

5096

7292

278

2196

105,77

143,0926

в том числе

покупатели и заказчики

3923

4831

6122

908

1291

123,1456

126,7232

Прочие дебиторы

895

265

1170

-630

905

29,60 894

441,5094

2

Кредиторская задолженность

3685

3383

3941

-302

558

91,80 461

116,4942

в том числе Поставщики и подрядчики

759

594

431

-165

-163

78,26 087

72,55 892

по оплате труда

184

59

175

-125

116

32,6 522

296,6102

по социальному страхованию и обеспечению

377

139

237

-238

98

36,87 003

170,5036

обязательства перед бюджетом

1222

1350

2069

128

719

110,4746

153,2593

Активы полученные

0

8

0

8

-8

Анализ эффективности использования кредиторской и дебиторской задолженности

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

Динамика

Темп изменения, %

2010 к 2009

2011 к 2010

2010 к 2009

2011 к 2010

1

Выручка от реализации

4153,00

4679,00

6324,00

526,00

1645,00

112,67

135,16

2

Дебиторская задолженность

4818,00

5096,00

7292,00

278,00

2196,00

105,77

143,09

3

Оборачиваемость дебиторской задолженности

0,86

0,92

0,87

0,06

-0,05

106,52

94,45

4

Коэффициент загрузки дебиторской задолженности

1,16

1,09

1,15

-0,07

0,06

93,88

105,87

5

Продолжительность оборота ДЗ

417,65

392,08

415,10

-25,56

23,02

93,88

105,87

6

Кредиторская задолженность (КЗ)

3685,00

3383,00

3941,00

-302,00

558,00

91,80

116,49

7

Оборачиваемость КЗ

1,13

1,38

1,60

0,26

0,22

122,72

116,02

8

Коэффициент загрузки КЗ

0,89

0,72

0,62

-0,16

-0,10

81,48

86,19

9

Продолжительность одного оборота КЗ

319,43

260,29

224,35

-59,15

-35,94

81,48

86,19

2.5 РЕКОМЕНДАЦИИ СЕТИ МИНИ-ОТЕЛЕЙ «ИРОН»

Как показали результаты проведенного анализа, мини-отелей «Ирон» наряду с сильными сторонами, имеет слабые стороны.

По результатам анализа основных конкурентов мини-отелей «Ирон», было выявлено, что уровень дополнительных услуг в других отелях несколько выше.

В качестве третьего мероприятия по совершенствованию деятельности отеля предлагается осуществить расширение спектра дополнительных услуг:

1. открытие сауны с мини-бассейном;

2. косметический, массажный кабинеты, солярий

2. открытие ресторана;

3. создание спортивного зала;

4. открытие детской игровой комнаты.

Открыть сауну с мини-бассейном предполагается на первом этаже гостиницы, рядом можно открыть массажный, косметический кабинет, а также разместить солярий.

В настоящее время питание гостей мини-отелей «Ирон» осуществляется в помещении кафе-бара, рассчитанного на 50 посадочных мест. Он работает круглосуточно, и любой постоялец может воспользоваться его услугами. Здесь представлены блюда европейской кухни. Завтрак представлен в виде шведского стола, и по желанию клиента может быть доставлен в номер.

Некоторые гости отеля интересуются наличием каких-либо спортивных тренажеров в отеле, поэтому можно в качестве рекомендации предложить открытие небольшого спортивного зала.

Существенным нововведением может стать открытие детской игровой комнаты. Многие гости отеля путешествуют и останавливаются в гостинице с детьми и наличие игровой комнаты позволит привлечь клиентов, которым необходимо куда-то отлучиться (на экскурсии, в магазины и т. д.) и оставить детей под присмотром.

В игровую комнату обязательно должен быть принят профессиональный педагог, который будет организовывать досуг и отдых детей. Также желательно для педагога знание одного или нескольких иностранных языков.

В детской комнате должны обязательно присутствовать игрушки и игры как для детей младшего возраста, так и для детей постарше.

В период новогодних праздников предлагается организовывать различные банкеты для клиентов в ресторане отеля, поздравления с помощью вручения открыток, подарков, сюрпризов. В праздничные дни можно предложить клиентам существенные скидки на дополнительные услуги.

Хорошим нововведением в области совершенствования дополнительных услуг будет поздравление гостей отеля в день их рождения. Необходимо отслеживать дни рождения гостей по заполненным анкетам по прибытии в гостиницу и если гость именно в день своего рождения находится в отеля, можно не только поздравить его звонком, но и предложить воспользоваться какой-либо дополнительной услугой со скидкой.

Можно предложить поведение анкетирования среди гостей отеля с целью выявления наиболее важных недостатков в работе различных служб гостиницы.

Для внедрения в жизнь мероприятия по расширению спектра дополнительных услуг необходимо, в первую очередь, наличие площади, а также денежные средства для финансирования проекта.

Следует отметить, что в настоящее время генеральным директором мини-отелей «Ирон» ведутся переговоры с представителями администрации г. Краснодара о предоставлении прилегающей к отелю территории в собственность гостиницы. На этой территории планируется расширение полезных площадей.

Источниками финансирования настоящего проекта могут выступить денежные средства собственника отеля, а также при существующих темпах роста выручки можно говорить о достаточно хороших финансовых результатах деятельности отеля. Источником финансирования может выступить банковский кредит.

В качестве еще одной рекомендации можно предложить создание турфирмы на базе гостиницы. Организация туров в близлежащие города для гостей, остановившихся в мини-отеле «Ирон», является хорошей перспективой в области совершенствования всей деятельности отеля.

Материально-техническая база мини-отеля «Ирон», местоположение, возможности для дальнейшего расширения площадей и хорошая загрузка в течение года могут способствовать созданию своей туристской фирмы. Понимая, что возможности, которыми обладает отель сегодня, позволяют обеспечить небольшую часть проекта, на первом этапе может быть выдвинута задача- работать с клиентами отеля, то есть предоставлять посетителям гостиницы «Ирон» туристские туры по Краснодарскому краю и в близлежащие города на 1−2-3 дня.

Расширение спектра дополнительных услуг позволит гостиничному предприятию привлечь новых клиентов и повысить уровень конкурентоспособности по сравнению с активными конкурентами среди мини-отелей Краснодара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Широкий спектр стратегий развития международных гостиничных сетей определяется не только особенностями гостиничного продукта и спецификой гостиничной отрасли, но и самим характером конкуренции в гостиничном бизнесе.

Ни для кого не секрет, что наши отечественные гостиницы пока еще проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с востока, так и с запада. Причем эта разница в обслуживании стремительно усиливается, чем дальше мы уезжаем от основных туристских центров, направляясь на встречу новым впечатлениям и испытаниям на просторах нашей Родины. По данным Минсоцэкономразвития, сегодня в России около 4000 гостиниц, из которых более 70% по уровню обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта. И дело здесь не в особенностях русской души и проявлениях русского характера; наши соотечественники успешно трудятся и в Кемпински, и в Марриотт, и в других известных гостиницах, функционирующих в России на условиях франшизы, принося удовлетворение клиентам и благополучие хозяевам.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что «Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться».

Как известно, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется:

— необходимая материальная база (средства размещения);

— квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

— глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством — в частности.

Два из этих факторов — активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база — определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.

Третий необходимый фактор качества — организация и управление предприятием — дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т. е. создать необходимые структуры и наладить управление.

С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания.

Система управления качеством в гостинице, таким образом, должна включать:

— эффективное управление предприятием на основе маркетинга;

— внедрение отраслевого стандарта качества;

— разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов;

— наличие корпоративной культуры;

— применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

— введение нормирования труда (нормативы выработки);

— справедливую оценку и мотивация труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2008. — 254 с.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 290 с.

3. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2008. — 185 с.

4. Зорин Е. В., Виноградов П. А., Ильина Е. Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 178 с.

5. Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2008. — 86 с.

6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие — Минск: ООО «Новое знание», 2009. — 180 с.

7. Кобяк М. В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд. — 2008. — № 2. — С. 13

8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 580 с.

9. Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе. // 5 звезд. — 2009. — № 6. — С. 14

10. Лесник А. Л., Чернышев А. В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Товарищ, 2006. — 286 с.

11. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2008. -126 с.

12. Под ред. А. Л. Лесника, А.В. Чернышева/ Организация и управление гостиничным бизнесом — М.: Издательский дом «Альпина», 2009. — 212 с.

13. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2009. — 187 с.

14. Международный стандарт ИСО 9004−2: 1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В. И. Галеев. — М.: Всерос. науч. -исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2008. — 68 с.

15. Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. — М. :ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2007. — 174 с.

16. Под редакцией А. Д. Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство — М.: ЭКМОС, 2006. — 197 с.

17. Чудновский А. Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2009. — 168 с.

18. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2009 — 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Штатное расписание

Должность

Количество, чел.

Ставка в месяц, руб.

ФОТ в месяц, руб.

Годовой ФОТ, руб.

Директор

1

50 000

50 000

600 000

Заместитель директора

1

45 000

45 000

540 000

Финансовый директор

1

40 000

40 000

480 000

Менеджер службы приема и размещения

1

35 000

35 000

420 000

Начальник хозяйственной части

1

25 000

25 000

300 000

Менеджер службы общественного питания

1

25 000

25 000

300 000

Начальник службы обслуживания номеров

1

25 000

25 000

300 000

Начальник отдела кадров

1

25 000

25 000

300 000

Инженер по ОТиТБ, ГО

1

20 000

20 000

240 000

Главный бухгалтер

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой