Организация отбора персонала на примере ООО "Комбат"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

дипломная работа

ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМБАТ»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1.1 Исторический аспект отбора кадров

1.2 Организация отбора персонала на предприятии

1.3 Методы отбора персонала

2. АНАЛИЗ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНОГО ОХРАННОГО ПРЕЛПРИЯТИЯ «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала

3. МОТИВАЦИЯ И ОЦЕНКА КОНЕЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Методы регулирования организационного поведения

3.2 Социально-экономическая оценка системы взаимоотношений руководителя с работниками

4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО ЧОП «КОМБАТ»

4.1 Организация службы отбора персонала

4.2 Рекомендации по организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ГЛОССАРИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы — изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО ЧОП «Комбат», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала. Для этого необходимо выполнение следующих задач:

-проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персонала;

— проанализировать систему отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»;

-произвести расчёты, построить диаграммы;

-предложить способы совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО ЧОП «Комбат».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО ЧОП «Комбат», занимающаяся деятельностью по обеспечению охраны объектов.

Предметом исследования данной дипломной работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО ЧОП Комбат".

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО ЧОП «Комбат» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию охранников; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, научные диссертации, а также материалы, собранные непосредственно в организации.

Степень научной разработанности темы. Многие проблемы теории и практики, касающиеся вопроса отбора персонала, существуют уже в течение продолжительного периода времени и были неоднократно обозначены и проанализированы как российскими, так и зарубежными учеными.

Различные аспекты обозначенной темы освещены в работах ___…и многих других авторов.

Научные исследования и работы российских авторов представляют собой крепкий фундамент для дальнейшей разработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала. Однако нельзя оставлять без внимания новые тенденции, возникшие в ходе последних экономических и иных факторов.

Исследования основных аспектов темы зарубежными учеными часто не принимались во внимание российскими авторами ввиду различных обстоятельств: отсутствия перевода на русский язык, точкой зрения наших ученых о неповторимости и специфике российского менталитета, распространяющегося на все сферы отношений, а также по другим причинам. Однако, на наш взгляд, такие исследования полезны для изучения, в особенности, в сравнительном аспекте, поэтому они также дополняют основу (базу) данного исследования.

Методологическая основа исследования. Для достижения обозначенных целей при написании работы использованы следующие методы научного познания: сравнительно-правовой, формально-юридический, исторический, логический, функционально-структурный, прогностический и статистический. Обозначенная проблематика рассматривается в контексте зарубежного опыта.

Теоретические и практические проблемы отбора персонала непосредственно взаимосвязаны, поскольку возникают в процессе существования определенного круга общественных отношений, обладающих определенной спецификой. Исходя из этого, в целях глубокого анализа отдельных аспектов и выработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала, необходим системный подход к изучению данной проблематики. Именно системный подход к анализу обозначенных вопросов положен в основу данного исследования.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью рассматриваемых нами вопросов, а также предложениями по совершенствованию системы отбора персонала на предприятиях. На наш взгляд, данное исследование позволит развить и углубить систему знаний в сфере отбора персонала, а также факторах, оказывающих влияние на этот процесс и мерах, необходимых для функционирования оптимальной системы отбора персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1. 1 Исторический аспект отбора кадров

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К. А. //Управление персоналом. -1998г. -№ 12 -С. 39:

1 Донаучный;

2 Классический;

3 Современный.

Донаучный этап начинается еще 4−5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера,
Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в
Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т. д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более- менее законченную целостность она обрела позже.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII — ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т. д.

Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса — выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т. д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.

Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб — перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики — можно считать создание в конце 1950-х — начале 1960-х гг. «теории качеств»
(первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т. д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них, такие как умение, предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но, прежде всего энергия, ум и характер.

Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С. Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе.

Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация- работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

1 «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

2 «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

3 образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы -- от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты- профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие -- привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения -- в целях снижения расходов на обучение и подготовку -- оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить — сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача — как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

1. 2 Организация отбора персонала на предприятии

Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо.

Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на качественной бумаге, быть не длиннее одной страницы и включать следующие пункты (в порядке убывающей важности):

* какую должность Вы хотели бы занимать;

Ваши специфические цели работы на данном месте;

конечные цели Вашей карьеры;

причина, по которой Вы ищете работу;

указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые кадровики, обычно, обращают внимание, бывают: адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата

выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки колледжа или университета, военная служба, членство в организациях.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на этой основе было возможно провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе; пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием переведусь», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. Ниже приведен образец анкеты, используемой в Германии.

Личная анкета

1. Имя, фамилия.

ФОТО

У женщин — девичья фамилия:

Дата рождения:

Место жительства:

Место рождения:

Улица:

Исповедуемая религия:

Номер дома, телефон:

Семейное положение:

2. Супруга (супруг).

Фамилия:

У женщин — девичья фамилия:

3. Дети.

Фамилия:

Место рождения:

Дата рождения:

Улица, номер дома:

4. Родители (только для несовершеннолетних)

Фамилия

Нынешнее место

Улица,

жительства

номер дома

Отец

Мать (девичья фамилия)

5. Состояние здоровья.

Есть ли у Вас заболевания или их последствия, которые могут повлиять на Вашу деятельность? Вы инвалид войны?

Вы пострадавший от несчастного случая? У Вас физический недостаток?

Признаны трудоспособным?

Последнее заключение о трудоспособности: Вы беременны?

6. Военная служба.

Вы отбывали срок службы? Ожидается повестка в армию? Предполагаемый срок службы? Предполагаемый срок военных сборов?

Судимости, незаконченные судебные процессы?

7. Школьное образование.

Тип школы

Название школы место с-до

Окончание (завершение) классов, год окончания/ тип

8. Профессиональное образование

Тип учебного заведения

Место

Специальность

С-до

Выпускные закл. экзамены

Дата

Специальность

Общая оценка

Занятия научной деятельностью

Дата

Специальность

Общая оценка

Тема дипломной работы:

Тема диссертации:

Академическое звание:

Профилирующие предметы:

Второстепенные предметы:

9. Профессиональное повышение

Тип (вид) учебного курса по квалификации

Организатор

Специальность (устроитель)

С-до

Завершение в качестве

10. Бывшая профессиональная деятельность, включая самостоятельную (индивидуальную деятельность), деятельность лица, работающего без вознаграждения, практиканта и т. д., время, в течение которого был безработным и время службы в армии.

С-до

Работодатель

Место

Занят в качестве

Последний суммарный доход в месяц

11. Специальные профессиональные знания и опыт.

Знание языков получено через:

Языки:

школьное обучение:

с… до…

с… до…

с… до…

языковой институт:

с… до…

с… до…

с… до…

высшую школу (университет):

с… до…

с… до…

с… до…

пребывание за рубежом:

с… до…

с… до…

с… до…

На каком языке Вы в состоянии:

читать

вести корреспонденцию

Переводить со словарем

Разговаривать

переводить

12. Знание компьютеров и систем электронной обработки данных.

Если да, то, каких?

13. Стенография. Какой почерк (шрифт)… минут

14. Умение печатать: скорость (мин.)

Прочие знания.

Изобретения, открытия.

Напечатанные (изданные) труды

Патенты (авторские права)

Еще не зарегистрированные изобретения

Последний заработок за месяц (общий):

Бывшие ранее прочие доходы (вознаграждения, премии, 13-я зарплата и т. д.).

Обременены ли Вы долгосрочными обязательствами, долгами или описью имущества?

Были ли Вы уже заняты на нашем предприятии? (Работали ли у нас Вы раньше).

Нанимались ли Вы к нам раньше?

Работают ли у нас члены Вашей семьи или родственники
(если да, напишите, пожалуйста, их имена).

Я осознаю (признаю), что предоставление заведомо неправильных данных или умолчание существенных фактов, дает предприятию право увольнять без соблюдения сроков расторжения договора.

Место, дата Подпись

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого типа проводящий ее не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, т. к. не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. Ниже приводится макет бланка для беседы на должность менеджера, используемый некоторыми службами персонала в США.

Дата беседы «___"___________20___г.

1. Рейтинг (оценка)

2. Комментарии (при принятии решения о рейтинге учитываются не только профессиональные данные, знания и умения претендента, но также его стабильность, трудолюбие, упорство, умение общаться, уверенность в себе, лидерские качества, взрослость, причины подачи заявления на эту работу, домашняя ситуация и здоровье).

3. Беседу проводил

На вакантную должность

1. Фамилия, имя, отчество, дата рождения.

2. Номер телефона, адрес как долго там проживаете.

3. Служили в Вооруженных силах? Если да, то род войск и даты службы.

4. Попадали ли во время службы в госпиталь? Если не служили, то почему?

5. Какой у Вас сейчас источник доходов?

6. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то, как скоро сможете уволиться и приступить к работе у нас? Какие отношения с фирмой, где работаете?

7. Почему Вы хотите занять данное вакантное место? Какова основная причина — престиж, безопасность, заработок или другая?

8. Опыт работы. В первую очередь записывается последнее место работы и т. д. После учебы каждый месяц должен быть чем-то оправдан.

9. А теперь более подробно о последнем или настоящем месте работы. Компания

10. Город

11. Время работы с — по

12. Как Вы устроились на работу? Кого Вы там знали?

13. Сущность работы в начале? Какую зарплату Вам платили?

14. Как менялась работа со временем?

15. Чем Вы занимались на работе в момент увольнения? Какую ответственность несли? Какая зарплата?

16. Кто был начальник? Его должность? Что он собой представляет? Как с ним складывались отношения? Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть Вы имели (имеете)?

17. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (попытаться выяснить, лидер ли заявитель)

18. Участвовали ли Вы в формировании политики?

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу?
Искали ли ответственности?

При проведении беседы второго типа имеются основные вопросы. Однако могут задаваться и дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от кадровика. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, и они проводятся достаточно творчески, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

Почему Вы обратились о приеме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

Что Вы знаете об этой работе? В каково рода работе Вы больше заинтересованы?

Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

Что бы Вы стали делать, если… (описание критической ситуации на рабочем месте)?

Как бы Вы могли описать себя?

Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

Каковы Ваши главные сильные стороны?

Каковы Ваши основные слабости?

Какую работу Вы больше всего любите делать?

10. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

Какую работу Вы не любите делать больше всего?

Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьетесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

19. Почему Вы уволились с прежней работы?

20. Каковы Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

21. На какое жалование Вы рассчитываете?

22. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10,15) лет?

При проведении беседы по третьему типу у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от ситуации и характера заявителя.

Тем не менее, имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по третьему типу, используемые в США.

Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос и т. д.); увечьями (как он получил их, и насколько они серьезны); возрастом; семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приема); ростом и весом; пригодностью к воинской службе; интересоваться родом войск, в которых служил кандидат; жилищными условиями; судимостью. Запрещается требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью: о месте рождения, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в клубах, обществах, номере карточки социальной защиты.

В целом же разговор ведется достаточно свободно. Здесь нужно вызвать кандидата на откровенность и прислушаться к его словам. Менеджеры по персоналу сравнивают эту ситуацию с рыбной ловлей: Вы бросаете крючок с наживкой и ждете клева. Разговор, обычно, начинается с какого-либо простого вопроса, например: «Господин Н., почему Вы думаете, что Вам хотелось бы работать у нас?» или «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока Вы не составите правильного представления о его истинных намерениях.

В Англии для беседы с принимаемыми рабочими чаще всего используется так называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной, психологии. Он включает:

1. Физические характеристики — здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

Интересы — любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата.

Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность.

Личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Чаще всего кандидатами на работу задаются кадровикам следующие вопросы:

Как оценивается исполнение работы?

Как много переводов с одного участка на другой?

Какова политика продвижений?

Имеет ли предприятие программы по обучению и совершенствованию?

Как велика ответственность, которая ложится на новых рабочих? Примеры?

Оказывается ли предпочтение закончившим образование?

Какова политика компании в области дополнительного образования?

Каков имидж компании в обществе?

Каковы социальные гарантии?

Собеседование при приеме на работу делится на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, проявлять дружелюбие и интерес к личности интервьюируемого.

Главная цель основной части — получение информации для оценки в опрашиваемом качеств, требуемых для данной должности, и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

— является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При недостаточной квалификации кадровика беседа может оказаться малоэффективной или повлечь за собой судебное разбирательство.

Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является следующий: «Расскажите мне о себе?».

Основная цель беседы — отбор наиболее подходящих для фирмы лиц. Но это не единственная цель. Есть еще одна -реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость Вашей организации.

Кстати, это же требование предъявляется к работникам службы персонала на всех ступенях подбора и отбора персонала, начиная с момента, когда человек впервые приходите организацию. Уже на этой фазе встречи важно уделить людям должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о фирме. Для этого необходимо, чтобы кадровик, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям.

Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Бестактность, невежливость.

10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

11. Непонимание общепринятых правил.

Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Специалистам по персоналу известны тысяча различных тестов. Вот некоторые из них.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д.

Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности — шкала Векслера на умственные способности взрослых — состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа «действий» состоит из заданий — завершить рисунок, собрать предметы и т. д. Широко используются калифорнийский тест умственной зрелости, тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и др.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идет о полиграфе, называемом иногда детектором лжи.

Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Вот два образца таких вопросов: «Вас зовут Андрей?», «Вы когда-нибудь воровали?». Первоначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он в большей степени используется для проверки данных. Его использование обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Сегодня полиграф вытесняется «компьютерным анализатором голоса». Новое устройство признано намного более эффективным. Ложь оно распознает в 98% случаев. Прибор измеряет и расшифровывает речевые характеристики, например, микросодрогания голоса. Для получения результата достаточно полчаса (на полиграфе — не менее двух часов).

Наиболее известны так называемые прожективные (или проективные) тесты. Начало они берут из глубины веков, от гаданий на птичьих потрохах, свечах, кофейной гуще и т. д. Вот, например, многие годы используемый, весьма эффективный тест Роршаха.

Просто клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. Что Вы здесь видите? Если просто кляксу, плохи Ваши дела, серая Вы личность. Но Вы можете увидеть бабочку, мотоцикл, очертания женского тела, — все что угодно. Исходя из того, что Вы увидели, психолог расскажет, кто Вы такой. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Вам могут предложить дописать рассказ, дорисовать картинку.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом, и не только в России. В США, например, в 1960-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было небезопасным.

Сегодня тестирование — неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. В США недавно был проведен опрос кадровых менеджеров. 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% респондентов используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18% ответили, что применяются кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на анализах мочи и крови. По заявлению опрошенных, ни одна из их организаций не использует тесты на СПИД; 55% менеджеров по персоналу использует тесты, похожие на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (вычислительные тесты, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т. д.); 22% респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства кандидатов; в 63% организаций данные тестирования держат в строгом секрете; 21% ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала; 13% заявили, что не держат тестовые данные в секрете.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой