Организация подбора, расстановки и подготовки кадров для предприятия общественного питания (на примере гриль-бара "Гермес")

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Техника управления человеческими ресурсами и общая характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания

1.1 Понятие о процессе отбора кадров

1.2 Основные методы оценки и отбора персонала

1.3 Подбор и расстановка кадров

1.4 Организация аттестации и адаптации персонала

1.5 Виды и методы обучения персонала

2. Анализ подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес»

2.1 Общая характеристика и организационно-управленческая структура предприятия

2.2 Специфика подбора персонала в гриль-баре

2.3 Основные стадии адаптации и обучения персонала

2.4 Анализ конкурентов и внешней среды предприятия

2.5 Расчет финансово-экономических показателей

2.6 SWOT — анализ предприятия

3. Разработка мероприятий по совершенствованию подбора, расстановки и подготовки кадров

3.1 Мероприятия по организации подбора кадров

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом — умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать — зачем эти люди пришли в эту профессию.

Правильно подобранный и обученный персонал — это залог того, что заведение будет процветать за счет постоянных посетителей. Подбор персонала в ресторан — это сложный и очень ответственный процесс и здесь также требуется помощь специалистов.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Один из главных факторов успеха любой компании — ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании. Потеря сотрудников может иметь серьезные последствия для организации, для морального духа ее служащих, производительности и прибыли. Процесс поиска новых подходящих кандидатур через специальные агентства и фирмы может обойтись слишком дорого.

Актуальность дипломного проекта заключается в определении принципов подбора, расстановки и подготовки кадров, так как правильно подобранные трудовые ресурсы обеспечивают режим нормального функционирования предприятия и закладывают фундамент будущего успеха в условиях высококонкурентной среды.

Объект проекта — предприятие, оказывающее услуги общественного питания — гриль-бар «Гермес».

Предметом дипломного проекта являются методы подбора, расстановки и подготовки кадров на предприятии.

Целью написания дипломного проекта является организация подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотрение теоретических основ подбора, подготовки и расстановки кадров на предприятиях массового питания;

— проанализировать основные методы оценки и отбора персонала, специфику подбора и расстановки кадров, организацию аттестации и адаптации персонала, виды и методы обучения персонала;

— проведение анализа и организации подбора, подготовки и расстановки кадров в гриль-баре «Гермес»;

— предложение направлений, мероприятий по организации и совершенствованию системы подбора, подготовки и расстановки кадров в гриль-баре «Гермес»;

— просчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость: разработка и внедрение проекта совершенствования системы подбора, подготовки и расстановки кадров позволит уменьшить издержки на процесс привлечения, снизить текучесть, улучшить эффективность привлечения персонала гриль-бара, а тем самым, и качество обслуживания, снизить процент оттока клиентов.

Администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров.

Понимание причин увольнения сотрудников — первый реальный шаг в решении проблемы привлечения и удержания персонала. Как только появляется ясное понимание этих причин, компания готова двигаться к следующей стадии развития стратегии привлечения и удержания персонала.

Формула привлечения и удержания необходимого персонала заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы — например, условия труда и психологический климат в коллективе. Множество компаний думает, что способно удержать персонал путем значительной финансовой поддержки сотрудника, однако, финансовая компенсация оценивается многими служащими очень низко по сравнению с чувством удовлетворения от работы.

1. Технология управления персоналом и общая характеристика кадровой политики на предприятиях массового питания

1.1 Понятие о процессе отбора кадров

Отбор кадров — это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Данное определение подчёркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики. [28]

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Начнём с изучения факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Месторасположение предприятия. Некоторые регионы привлекают большое количество работников имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях общепита. [53]

Непосредственное окружение и отбор — основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой труда — может быть осуществлена менеджерами — управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

— отличающихся высоким профессионализмом;

— готовых работать на этой фирме много лет;

— имеющих низкий показатель несчастных случаев;

— умеющих работать в коллективе;

— умеющих общаться с клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы. [28]

Лица, принимающие решение при отборе — в малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе вовлечены линейные и функциональные менеджеры.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решений по отбору персонала:

1. Предварительная отборочная беседа (направлена на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих внешних характеристик).

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Анализ анкеты данных выявляет следующее: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь получению дополнительной информации.

3. Беседа по найму: интервью, собеседование. В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первым минут беседы. Иногда бывают случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям проводит оценку заявителя на вакантную должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. [34]

4. Проверка рекомендаций и послужного списка: значимость рекомендаций на предприятиях массового питания рассматривается не только с точки зрения профессионализма работника, они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых, готовых отвечать своей репутацией за действия работника, поэтому важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.

5. Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

1.2 Основные методы оценки и отбора персонала

Проблема оценки имеет две стороны: во-первых, как изменить степень проявления изучаемых качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

— оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

— оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника, и его соответствие занимаемому месту;

— комплексная оценка — аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника. 47]

Существует несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека. [28]

Таким образом, оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на предприятии. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность и эффективность.

Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.

1.3 Подбор и расстановка кадров

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. 47]

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. 47]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учёте следующих условий:

— установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

— определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

— возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

— состояние здоровья.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1−2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель. [53]

Всё более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и прочее.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работника. [47]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. [28]

При подборе персонала в ресторан: пытаясь сэкономить на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на работу родственников и знакомых, вы лишаете себя возможности грамотного построения и развития корпоративной культуры, а так же ставить под сомнение создание эффективного персонального менеджмента в заведении. 46]

Очень важна разработка должностных инструкций для каждой должности ресторана, чтобы каждый работник знал свои обязанности и стремился повышать уровень своих навыков и знаний. Также для управляющего ресторана важно учитывать все нюансы каждой профессии, например такие:

Профессия официанта часто кажется несложной и именно поэтому чаще всего в эту профессию идут студенты, чтобы заработать. Но для профессионального официанта требуется много умений, таких как: правильно держать себя в обществе, знать нормы поведения и правил этикета, ассортимент, нормы выхода и цены отпускаемой продукции, очередность подачи и температуру напитков, блюд; порядок расчета с посетителями, правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок учета и сдачи столового белья, посуды, приборов. На наличие опыта официанта относятся непринципиально: технику можно наработать за один месяц. Гораздо важнее для официанта — психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Чтобы успешно работать в ресторанном бизнесе, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как к другу, а для этого надо убрать все свои комплексы и сломать в себе определенный барьер.

Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы — ведь за смену официант отхаживает около 15 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 10 кг. Поэтому работа не так уж проста, а хлеб официанта нелегок. Но конечно опытный официант может повыситься на должность бармена.

Профессия Хостес — хозяйка зала. Основная функция — встретить гостей и проводить их к столику. Первый, кого видит клиент, войдя в зал ресторана, это хостес. От ее дружелюбия во многом зависит общее впечатление от заведения. Поэтому девушка должна быть не только симпатичной, но и излучать позитивную энергию. Опыт для хостес не требуется, а вот знание английского приветствуется.

Профессия Метрдотель — менеджер зала. В его обязанности входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины, встреча гостей. Метрдотель разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. Под его контролем должен находиться весь спектр нештатных ситуаций. Кроме того, метрдотель — это и своего рода психолог по совместительству. В его руках зачастую находится залог хорошего настроения гостей. Некоторым из них он подбирает столик, говорит с ними. Солидный клиент должен захотеть прийти в ресторан еще и еще раз.

Для этого его нужно не просто обслужить — с ним нужно подружиться. Иногда только от метрдотеля зависит сохранение репутации ресторана. Часто в отсутствии директора он берет на себя его обязанности, и весь персонал, включая охрану, должен выполнять его распоряжения. В менеджеры зала стараются брать человека с опытом независимо от пола, возраста и наличия специального образования. Базовое образование для метрдотеля значения не имеет. Для занятия этой должности, как правило, необходимо иметь приятную внешность, грамотную речь и хорошее владение разговорным английским языком.

Чтобы стать хорошим метрдотелем, надо познать все тонкости ресторанной науки — обычно все метрдотели в прошлом сами были официантами. Профессия Повар. Большинство рестораторов признают эту категорию персонала самой проблемной — хороших поваров найти трудно. Поэтому рестораны организуют внутрифирменную систему обучения. Некоторые берут выпускников училищ без опыта работы «с блеском в глазах», но большинство все-таки предпочитают опытных поваров. На кухне есть некая дискриминация: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где режут салаты и украшают блюда, — женщин.

При подборе персонала в ресторан многие сталкиваются со следующими проблемами: во-первых, у многих поваров неадекватная самооценка — они претендуют на должность шеф-повара при достаточно средних профессиональных данных. Во-вторых, неспособность постоянно поддерживать одинаковый уровень качества блюд. В первые три дня новый повар готовит хорошо, затем происходит спад, и в итоге по окончании испытательного срока с ним расстаются. [51]

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящих из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. [28]

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам.

1.4 Организация аттестации и адаптации персонала

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Классификация целей аттестации персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Цели аттестации персонала

Наименование целей

Характеристика целей

1 Административные:

повышение

заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху

перевод

Расширение опыта работника

понижение

Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом

прекращение трудового договора

Сокращение штатов

2 Информационные

Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда.

Информирование о качественном составе персонала, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления организации

3 Мотивационные

Вознаграждение работников увеличением зарплаты, повышением в должности, объявлением благодарности.

Изыскание резервов роста производительности труда

Создание заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации

Использование экономических стимулов и социальных гарантий

Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для руководящего состава и специалистов.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. 12]

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

— подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

— формирование и утверждение аттестационной комиссии;

— работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

— подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

1.4.1 Адаптация персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Адаптация предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

— снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужным, то они могут отреагировать на это увольнение;

— экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и так далее.

1.4 Виды и методы обучения персонала

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. [28]

Таким образом, предметом обучения являются: знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Методы обучения персонала.

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблице 2). Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 2. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения

Характерные особенности метода

1

2

1. Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2. Производственный инструктаж

Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенной промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Наставничество

Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический

6. Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

К методам обучения персонала вне рабочего места относится: чтение лекций, программированные курсы обучения, деловые игры, тренинг, кружок качества, формирование групп по обмену опытом.

Наставничество является традиционным методом обучения в массовом питании, так как практический опыт здесь играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. [51]

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

— опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

— демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

— программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

— обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

— обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания.

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5. Получить «обратную связь» по результатам обучения. 42]

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. [34]

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

1. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

2. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

3. Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

4. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации. 29]

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных, конкретных возникающих проблем всей компании.

2. Анализ подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Муссон» создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Учредительного договора. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, и Устава Общества.

Гриль-бар относится к субъектам малого предпринимательства, так как численность работающего персонала не превышает пятьдесят человек. Общество учреждено на неограниченный срок. «Гермес» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Управление деятельностью осуществляется его собственником, который является директором «Гермеса». Директор самостоятельно определяет структуру управления и формирует штаты.

Гриль-бар «Гермес» — предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции, реализует заказные блюда, изделия и напитки. Предприятие расположено по адресу: Россия 197 374 Санкт-Петербург, улица Савушкина 141. Бар находится в бильярдном клубе «Гермес» в торгово-развлекательном комплексе «Меркурий» на 3 этаже рядом с «Ресторанным двориком» и кинотеатром Кронверк Синема. Также на 3 этаже находится Ice Park — ледовый каток и площадка для игры в керлинг, фитнесс клуб Sport Life, кинотеатр Кронверк Синема, Ресторанный дворик: KFC, Крошка Картошка, Микс, Евразия, Шахерезада, Петрушка, мороженица 33 пингвина; Pizza Hut.

Гриль-бар работает круглосуточно, рассчитан на 85−100 посадочных мест. Для большей наглядности расположение бильярдного клуба и его ближайших конкурентов представлено в приложении 1.

Гриль-бар «Гермес» делает ставку только на качественную продукцию надежных, проверенных временем и совместной работой поставщиков, таких как 000 «Парфюм», 000 «Амалес», 000 «Фортуна», «Фудлайн». Гриль-бар сотрудничает с крупными поставщиками, которые поставляют продукцию по оптимальным ценам, так как высокие цены на сырье повышают себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

Концепция предприятия ориентирована на человека со средним доходом, а в частности на молодежь, которая, скорее всего, уйдет к конкурентам, чем будет переплачивать лишние деньги за аналогичные блюда.

Гриль-бар «Гермес» оказывает следующие услуги:

— услуга питания;

— услуга по организации потребления и обслуживания;

— услуга бронирование мест в зале;

— отпуск изделий на вынос;

— услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, трансляция футбольных матчей, бильярд, обучение игры на бильярде, настольный теннис, кальян).

Гриль-бар специализируется на европейской кухне, разработано меню со свободным выбором блюд, постное меню и меню гриль-бара. В «Гермесе» следующий ассортимент блюд:

— салаты;

— горячие закуски;

— горячие блюда;

— стейки;

— супы;

— гарниры;

— напитки;

— десерты.

Организация обслуживания в гриль-баре «Гермес».

На данном предприятии используется комбинированный метод обслуживания потребителей, он заключается в сочетании различных методов обслуживания (самообслуживание и обслуживание персоналом).

Процесс обслуживания официантами складывается из следующих операций: встреча и размещение потребителей, прием заказа, получение и подача блюд, расчет. Частичное обслуживание официантами предполагает выполнение ряда операций потребителями. Официанты доставляют продукцию с раздаточной в зал, ставят блюда на стол, за которым посетители сами обслуживают себя. Такая форма позволяет ускорить процесс обслуживания посетителей, увеличить пропускную способность зала и сократить численность обслуживающего персонала.

Производственная структура.

Данное предприятие имеет цеховую производственную структуру. Здесь расположены следующие цеха: мясорыбный, горячий, холодный. Соблюдены правила размещения цехов по отношению друг к другу. На предприятии имеется склад хранения продукции, холодильные камеры для хранения скоропортящегося сырья. Также имеются горячий, рядом холодный и овощной цеха, мойка для мытья кухонного инвентаря и посуды. Далее расположена раздача, торговый зал, бар. Также предусмотрена раздевалка для работников предприятия. Расположение помещений соответствует требованиям нормативной документации.

Обеспечение безопасности на предприятии.

Охрана необходима для обеспечения его непрерывной работы, сохранности материальных ценностей и товаров, а также для соблюдения норм общественного правопорядка посетителями бара (норм и порядков определенных самим предприятием).

В качестве мер по обеспечению охраны предпринято:

— установка технических средств охраны

— установка кнопки тревожной сигнализации, для обеспечения экстренного прибытия группы быстрого реагирования на объект охраны.

Руководители предприятия также заботятся и о внутренней безопасности, которая заключается в неразглашении доходов сотрудников, их персональных данных, финансовой отчетности предприятия, о его дальнейших планах и перспектив на будущее.

2.1.1 Организационно-управленческая структура предприятия

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

/

Рис. 3 Организационно-управленческая структура предприятия

Организационно-управленческая структура гриль-бара «Гермес» — линейная. Основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Линейная структура управления имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Недостатком данной организационной структуры является то, что она характерна для малых предприятий, и руководитель один отвечает за все, поэтому должен хорошо разбираться во всех тонкостях деятельности организации. Должностные обязанности сотрудников бара представлены в приложении 2.

На предприятии разработано и утверждено директором штатное расписание сотрудников, которое представлено в таблице 4.

Таблица 4. Штатное расписание сотрудников гриль-бара «Гермес».

наименование

образование

стаж работы

возраст

оклад

1

Ген. директор

Среднее-специальное

5 лет

37

30 000

2

администратор

Среднее-специальное

6 лет

35

22 000

3

администратор

высшее

4 года

32

22 000

4

администратор

высшее

2 года

29

22 000

5

бухгалтер

высшее

15 лет

54

15 000

6

бармен

Неоконч. высшее

1 год

23

18 000

7

бармен

Среднее-специальное

2 года

25

18 000

8

бармен

Неоконч. высшее

1,5 года

24

18 000

9

повар

Среднее-специальное

10 лет

42

20 000

10

повар

высшее

4 года

30

20 000

11

повар

Среднее-специальное

12 лет

45

20 000

12

повар

высшее

6 лет

36

20 000

13

официант

Неоконч. высшее

0,5 года

20

15 000

14

официант

Неоконч. высшее

1 год

21

15 000

15

официант

Среднее-специальное

2 года

23

15 000

16

официант

Среднее-специальное

1 год

21

15 000

17

официант

Неоконч. высшее

1 год

22

15 000

18

Подсобный рабочий

среднее

7 лет

50

7 000

19

Подсобный рабочий

Среднее

5 лет

37

7 000

Из представленного штатного расписания видно, что на предприятии составляет стаж работы от года до пяти лет, средний возраст от 25 до 45 лет, средняя зарплата от 15 000 до 20 000 тысяч. Это говорит о том, что администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров.

Для большей наглядности представим в виде рисунка уровень образования персонала «Гермес»:

Рис. 5 Уровень образования сотрудников.

Из рисунка видно, что на предприятии преобладают люди с средне-специальным образованием — 7 человек, 5 — с высшем, 5 — неоконченным высшем (в основном официанты и бармены), работающие студенты, и 2 человека со средним образованием. Необходимо обратить особо внимание на сотрудников с неоконченным высшем образованием, надо разработать такую систему мотивации, чтобы после получения ими высшего образования они не ушли, а решили остаться и обучаться ресторанному бизнесу для дальнейшего карьерного роста. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать — зачем эти люди выбрали именно эту профессию, и пришли работать именно в это заведение.

2.2 Специфика подбора персонала

кадровый политика персонал аттестация

Анализируя предприятие по кадровому потенциалу видно, что в данной организации нет специальной кадровой службы, работой с персоналом занимается руководитель гриль-бара, либо управляющий.

На данный момент процесс привлечения персонала в гриль-бар «Гермес» состоит из нескольких последовательных этапов:

1. Планирование персонала

2. Поиск кандидатов

3. Первичное собеседование

4. Заполнение анкеты

5. Проверка данных претендента

6. Собеседование с руководителем.

Каждый из этапов в свою очередь состоит из определенных действий.

Необходимо проанализировать каждый этап существующей системы привлечения персонала, чтобы выявить недостатки и достоинства самого процесса в целом, а так же плюсы и минусы данных этапов в частности.

1. Поиск претендентов на вакантную должность в кафе ведется через следующие виды источников:

— газета

— объявления на остановочных стендах;

— объявление на самом здании бара;

2. Первичное собеседование проводится по телефону или в баре (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

— социально-демографические требования: возраст от 18 лет;

— профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен;

— личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь;

— о прописке;

— о наличии медицинской книжки;

— дополнительные данные: приятная внешность.

3. Заполнение анкеты. В ней указываются личные данные претендента на должность, которые помогут управляющему при собеседовании. Анкета представлена в приложении 3.

4. Собеседование с управляющим. Существует перечень вопросов, задаваемых менеджером по подбору персонала и информация, которую должен знать претендент на вакантную должность.

1. Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2. Что не устраивало в предыдущем месте работы?

3. Как долго планируете работать в нашем заведении?

4. Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

У женского коллектива есть свои плюсы — женщины более исполнительны, педантичны и ответственны. Минусы дамского коллектива состоят в том, что женщины не любят задерживаться на работе, так как всегда спешат домой, а также в том, что отношения в таком коллективе всегда бывают более сложными и скрытными.

Женщины очень чувствительны к психологическому климату, царящему на работе. Приходя на новую работу, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и лишь потом активно включаются в трудовой процесс.

Удовлетворенность отношениями в коллективе очень важна для женщин. Иногда этот фактор перевешивает все остальные. Даже если зарплата невелика и перспективы роста ограничены, но при этом сложились хорошие отношения с коллегами, женщина будет держаться за эту работу.

Женщины чаще склонны к внутренним конфликтам, чем мужчины. Это зависть, соперничество, неумение держать язык за зубами, отсутствие загруженности, амбиции, скука, разные характеры, некомпетентность, необразованность, расхождение во взглядах. Проблемы в женском обществе возникают нередко и длятся дольше. Кроме того, женщины воспринимают друг друга как соперницы. Если в коллективе появляется один мужчина, то за его внимание может начаться борьба. Женщины чаще конфликтуют и на личной почве, из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графиков).

Преимущественно возраст работников контактной зоны — до 27 лет, а уровень образования — неоконченное высшее, среднее специальное.

Половозрастной состав по специальностям можно увидеть на рисунке 2, который показывает нам, что состав персонала кафе сравнительно молодой.

Рис. 6 Средний возраст персонала по специальностям.

Из данного рисунка видно, что средний возраст администратора 32 года, бармена 24 года, повара 38 лет, а официанта 21 год.

Для того чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника необходимо проанализировать причины увольнений:

1. Неблагонадежность персонала (воровство, обман).

2. Стало неинтересно.

3. Низкий уровень заработной платы.

4. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

5. По собственному желанию, личные причины.

6. Конфликты в коллективе.

7. Удаленность работы от места жительства.

8. Отсутствие перспектив профессионального роста.

9. Неверное представление о работе.

Рис. 7 Причины увольнения сотрудников гриль-бара «Гермес».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой