Организация производства на основе процессного подхода

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические вопросы организации производства на основе процессного подхода
  • 2. Анализ организации производства на предприятии на примере ОАО «Ашасвет»
  • 3. Совершенствование организации производства на основе внедрения процессного подхода
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

«Для достижения решающего успеха необходима превосходная организация»

Фон Шелль

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнений технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персоналу — эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению современными отечественными предприятиями требования применять все более совершенные методы и технологии управления.

Поскольку основанные на традиционном разделении функций системы управления не успевают за потребительскими требованиями к продукции, важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем управления предприятиями.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления производственным процессом требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления, позволяющих изменять бизнес-процессы, быстро и эффективно адаптировать их под новые условия.

Целью написания данной работы является исследование теоретических и практических аспектов применения процессного подхода к организации производства.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

— раскрыть содержание и уточнить экономическую сущность понятий «производственный процесс» и «бизнес-процесс»;

— рассмотрение теоретических вопросов применения процессного подхода к организации производства;

— проанализировать деятельность компании ОАО «Ашасвет» для обоснования необходимости внедрения процессного управления;

— изучить и проанализировать основные этапы внедрения процессного подхода к управлению в ОАО «Ашасвет».

1. Теоретические вопросы организации производства на основе

процессного подхода

Используя модель «ресурс-продукт», производство можно определить как процесс переработки, в котором к ресурсу добавляется стоимость производства продукта, нужного предполагаемым потребителям.

Конечно, это наиболее упрощенное определение, но оно дает практическое понимание сути производства и служит основой экономической модели изготовления продукции.

Один из основных аспектов производства — преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что потребители считают эти товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.

Схематически этот процесс можно представить следующим образом:

Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать готовую продукцию (результат). Это и называется производственной деятельностью.

С точки зрения производства «ресурсы на входе» можно разделить на три категории:

1. Исходные ресурсы.

Исходные ресурсы должны быть закуплены с тем, чтобы процесс производства функционировал. Они имеют множество форм: некоторые полностью потребляются в производственном процессе, другие представляют собой долгосрочные (основные) фонды, например производственное оборудование. В перечень исходных ресурсов входят: материалы, люди, помещения, оборудование, энергия, существующие знания, новая информация (ноу-хау) и т. п.

2. Заказы, полученные от клиентов.

Заказы потребителей, безусловно, являются самым ощутимым свидетельством их потребностей. Бизнес не может функционировать без такого важнейшего ресурса, как потребности клиентов. Производственный процесс предназначен отвечать определенным запросам и производить определенные типы товаров. Чем лучше можно адаптировать производство к потребностям покупателей, тем эффективнее будет процесс переработки.

3. Виды на будущее (ожидания).

Ожидания можно считать неощутимыми исходными ресурсами (нематериальными), образующимися из целого ряда источников. У каждого складывается свое мнение о производстве, и каждый что-то ожидает от определенной продукции. Рабочие производства и управляющие смотрят на него как на способ заработать на жизнь и вкладывают в него свои профессиональные умения. Кроме того, управляющие производством воплощают ожидания в готовой продукции.

Тип производства — это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленная его специализацией, объемом и постоянством номенклатуры.

Если объем использовать в качестве ключевого фактора в определении разнообразия типов процессов, то можно выявить пять типов производства:

Проектное производство. Производит один объект, и все производственное оборудование переносится на место, где производится продукт (строительный проект или объект). Это характерно для строительства, а не для производственного бизнеса.

Изготовление продукции по заказам. Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель приспосабливает свое оборудование для производства продукта клиента. Примером может служить система производства на предприятии двигателей, предназначенных для машин с высокими техническими характеристиками.

Изготовление продукции партиями. Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объемами. Производство разбивается на операции. Каждая операция завершается определенным количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей операции, и так далее, до окончания производственной стадии.

Поточное производство. Объем продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый этап производства последовательно.

Непрерывное производство. Этот процесс характерен, например, для нефтяных или химических очистных сооружений (которые работают непрерывно) и редко встречается на небольших производственных предприятиях.

От того, как организован производственный процесс на предприятии, существенно зависит соответствие бизнеса требованиям потребителей. Каждый из производственных процессов — изготовление продукции по заказам, партиями и поточное производство — имеет отличительные свойства. Выбор производственного процесса также влияет на другие важные аспекты бизнеса, и правильность выбора позволит достичь необходимого роста и конкурентоспособности, сохранив при этом гибкость, достаточную для удовлетворения потребностей заказчиков и технического роста.

При анализе последствий выбора производственного процесса необходимо учитывать следующие четыре фактора:

— продукция и потребности заказчиков,

— производственный процесс,

— капиталовложения и себестоимость,

— организационная инфраструктура.

Производственные процессы фирмы предъявляют наиболее жесткие требования к времени и капитальным вложениям и во многих случаях представляют решающий фактор, определяющий гибкость в работе, конкурентоспособность и, наконец, рост.

Основными элементами, определяющими производственную деятельность, являются труд рабочих, предметы труда (материалы и полуфабрикаты) и средства труда (оборудование, здания и т. д.). Суть производственного процесса состоит в том, чтобы преобразовать затраты в результат путем воздействия средствами труда на предметы труда.

Согласно роли, которую играют производственные процессы в общем процессе изготовления готовой продукции, их можно разделить на:

— Основные, направленные на изменение сырья и материалов и придание им свойств готовых продуктов.

— Вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд своего производства, ремонт технологического оборудования и т. п.).

— Обслуживающие, предназначенные для перемещения (транспорт), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т. п.

— Управленческие, связанные с разработкой и принятием решения, регулированием и координацией хода производства, контролем за точностью реализации производственной программы, анализом и учетом проведенной работы.

Организация производства определяет организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [11].

Также построен и производственный процесс — по цехам. И часто бывает так, что функции вспомогательных и обслуживающих служб не соотносятся с деятельностью основного производственного подразделения. Вследствие этого нарушается главный принцип эффективного производственного процесса — непрерывность. А это в свою очередь, увеличивает продолжительность процесса и снижает качество продукции.

По-иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента.

Исходя из вышеизложенного, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

· деятельности предприятия на бизнес-процессы;

· системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом;

· системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет следующие главные преимущества:

· Высокая мотивоемкость;

· Снижение нагрузки на руководителей;

· Высокая гибкость и адаптивность системы управления;

· Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов;

· Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма;

· Высокая прозрачность и понятность системы управления;

· Упрощение процедур координации, организации и контроля.

· Возможность глубокой комплексной автоматизации.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей. Однако эти недостатки не такие существенные по сравнению с теми выгодами, которые предприятие получит после внедрения процессного управления.

Каждое предприятие имеет свою специфику, отраслевую направленность, учитывая это, должны разрабатываться собственные индивидуальные модели. Процессный подход в организации производства позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы.

Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат. Данный подход в управлении — это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Однако реализация данного подхода на российских предприятиях вызывает некоторые затруднения. Прежде всего, они связаны с непониманием сущности бизнес-процессов, выделение которых является одним из основных этапов применения процессного подхода к управлению предприятием.

В стандартах ISO 9001: 2000 приведено следующее определение бизнес-процесса: Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Более ранняя версия международного стандарта ISO 9000: 2000 Основные положения и словарь в п. 2. 4 «Процессный подход» дает следующее определение: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Несколько иное определение бизнес-процесса дано в книге М. Хаммера и Д. Чампи [12]: «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой „на входе“ используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности „на выходе“ создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Другие авторы [1, 6] определяют бизнес процессы следующим образом: «Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту».

В наиболее общем смысле под бизнес-процессом понимается поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших потоков — от одного отдела к другому [2, с. 186].

Однако ни одно определение не представляется исчерпывающе точным и четким. Но можно обозначить общие для каждого определения признаки бизнес-процесса, а именно: преобразование входов в выходы, создание продукта, представляющего ценность для потребителя, последовательность работ. Исходя из этого, можно дать следующее определение термину «бизнес-процесс»: «Бизнес-процесс — это совокупность операций, протекающих внутри каждой организации от одного исполнителя к другому и преобразующих ресурсы, используемые на „входе“, в получаемый на „выходе“ результат, представляющий ценность для потребителя».

Для выделения процессов используются соответствующие методики, например, рекомендации по стандартизации «Методология функционального моделирования» (концепция IDEFO). В соответствии с ней иерархия процессов выглядит следующим образом:

Рис. 1. Иерархия процессов

Любая организация в ходе достижения собственных целей включена в сотни различных процессов. Тем не менее, существует определенная совокупность стандартных для всех коммерческих организаций (предприятий реального сектора экономики) процессов:

— процесс управления как таковой;

— процесс закупок (сырья, материалов, услуг других организаций);

— процесс производства, т. е. создания продукции (товаров, услуг);

— процесс сбыта, т. е. реализации основной цели организации — получения прибыли.

Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, более или менее общие для всех коммерческих организаций, называются стратегическими.

Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Например, процесс производства может делиться на:

— производство комплектующих;

— процесс переработки;

— обслуживание производства и др.

Сам ключевой процесс представляется в виде процедуры, описывающей выдвигаемые для него задания [13, С. 37−41].

При разработке процессов обычно применяется цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA), состоящей из следующих операций:

— планирование (разработка целей и процессов) для достижения поставленных целей;

— осуществление этих планов, т. е. внедрение разработанных процессов;

— контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции целям компании;

— деятельность по постоянному улучшению показателей процессов.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.

Рис. 2. Границы бизнес-процессов.

Первичные клиенты — получают первичный выход. Вторичные клиенты — находятся вне процесса и получают вторичные выходы. Косвенные клиенты — следующие в цепочке после первичного клиента. Внешние клиенты — находятся вне предприятия. Внешние косвенные клиенты — это потребители.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли [14, С. 15−20].

2. Анализ организации производства на предприятии на примере

ОАО «Ашасвет»

В настоящее время в силу усиления конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных производителей появилась острая необходимость учитывать малейшие изменения в требованиях потребителей. Однако при функциональном подходе к организации производства трудно, а порой и невозможно заметить такие изменения. Вследствие этого многие предприятия вынуждены пересмотреть способы организации производства и перейти на процессно-ориентированный подход, позволяющий быстро реагировать на любые изменения потребностей рынка.

Открытое акционерное общество «Ашасвет» — одно из ведущих предприятий светотехнической отрасли промышленности на отечественном рынке.

В производственной деятельности предприятия можно выделить несколько направлений:

— выпуск взрывозащищенных светильников для общего, местного освещения и световой сигнализации. Продукция завода находит применение на нефтехимических, химических, газоперерабатывающих заводах;

— изготовление промышленных световых приборов специального назначения для освещения кабин, пультов, помещений локомотивов, при эксплуатации и ремонте автомобильной, автотракторной техники.

Особую важность имеют работы по изготовлению и поставкам в соответствии с Государственным заказом осветительных и светосигнальных средств для гусеничной техники и автомобильного транспорта, электроустановочных изделий для морских судов, светильников для авиационной техники, в том числе бортовых навигационных огней.

Производство имеет полный технологический цикл. Современное техническое оснащение предприятия, наличие испытательной базы позволяет выпускать качественную продукцию.

Система управления качеством на предприятии сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. В настоящий момент на ОАО «Ашасвет» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Эффективно работая и обеспечивая предприятия многих отраслей промышленности широкой гаммой световых приборов, завод осваивает производство новых изделий. В ближайшей перспективе развития предприятия — совершенствование и модернизация производимой продукции, расширение ассортимента взрывозащищенных светильников, в т. ч. с применением новых энергосберегающих источников света — компактных люминесцентных ламп и светодиодов.

Завод придерживается принципа полного удовлетворения потребностей заказчика.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.

На предприятии имеются следующие виды производств и технологических процессов:

— штамповочное производство на базе многопозиционных пресс-автоматов, кривошипных прессов, пресса двойного действия;

— механообрабатывающее производство с применением токарных станков с ЧПУ, токарных автоматов, агрегатных и многошпиндельных станков, холодновысадочных и резьбонакаточных автоматов;

— гальваническое и окрасочное производство располагают стационарными ваннами для цинкования, никелирования порошковым напылением, вакуумной металлизацией, термодиффузионным цинкованием;

— переработка пластмасс на базе гидравлических прессов и термопластавтоматов;

— сборочное производство основано на базе специализированных сборочных участков, оснащенных нестандартным оборудованием;

— инструментальное производство и участок спецтехоборудования оснащены координатно-расточными станками, оптико-профилешлифовальными, электроэррозионными и др.

Испытательная лаборатория ОАО «Ашасвет», аккредитована в системе сертификации ГОСТ (номер аттестата РОСС RU. 0001. 22МЮ28), проводит все виды испытаний, а именно: климатические, механические, тепловые, светотехнические, проверка системы защиты на светильники для освещения жилых, общественных, производственных помещений, а так же ручные светильники на соответствие ГОСТов 8607; 17 677;7110 [16, С. 10].

В настоящее время в ОАО «Ашасвет» применяется традиционный подход к учету затрат, основанный на показателях объема. Такой подход имеет очень серьезные недостатки. Рассчитанная с их помощью стоимость бизнес-процессов и себестоимость продукции и услуг являются неточными и стратегически бесполезными в условиях производства комплексного ассортимента.

Также на предприятии преобладает котловой метод учета, когда затраты «собираются» на уровне всего предприятия или некоторых структурных подразделений не по факту их потребления. Такой подход не дает возможности точно оценить затраты каждой структурной единицы и конечных объектов затрат (продукции, услуг, клиентов, поставщиков), а также их вклад в формировании общего финансового результата. Следовательно, нельзя исключить из планов производства и продаж нерентабельные виды продукции и принять правильные управленческие решения относительно ассортимента выпускаемой продукции и ценообразования. Это было насущной проблемой ОАО «Ашасвет», препятствующей принятию правильных управленческих решений.

Система организации производства на ОАО «Ашасвет» сформирована в годы плановой экономики и больших изменений к началу внедрения проекта не претерпела. Главными ее недостатками являются: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения [18, С. 4−8].

В январе 2006 г. на заводе ОАО «Ашасвет» стартовал проект по разработке и внедрению процессной системы управления предприятием. Проект включает четыре этапа:

1) классификация и моделирование бизнес-процесов (БП);

2) оценка эффективности БП;

3) разработка рациональных моделей БП;

4) разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Главная цель проекта — внедрить на заводе реально работающую систему управления бизнес-процессами.

Для реализации этой цели перед проектной командой были поставлены следующие задачи:

· получить устойчивые конкурентные преимущества в виде эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;

· обеспечить рост авторитета ведущего предприятия отрасли;

· повысить стоимость и инвестиционную привлекательность предприятия;

· создать информационную прозрачность бизнес-деятельности и регламентировать деятельность персонала;

· проанализировать, оценить, оптимизировать БП и организационную структуру;

· перевести СМК на новую технологическую платформу и подготовиться к получению сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001: 2000;

· сформулировать требования к информационной системе автоматизации БП.

В рамках данного проекта должны были решиться задачи повышения экономической эффективности производства и продажи продукции, снижения себестоимости, определения «узких мест», рациональной загрузки персонала, увеличения прибыльности за счет развития новых механизмов [16, С. 12−13].

Специфика ОАО «Ашасвет», которую необходимо было учесть при разработке модельных соглашений и моделировании БП, заключалась в следующем:

— наличие большого числа уникальных типов изделий и их модификаций (более 70 типов);

— значительный разброс комплектующих изделий деталей, которые полностью производятся или дорабатываются цехами ОАО «Ашасвет» (40−100 деталей на каждое изделие);

— большое число операций в производственном цикле на определенных станках в цехах (30−40 операций);

— большое число единиц основного производственного оборудования (100−150 единиц в каждом цехе) [16, С. 9−10].

Далее будет рассмотрена процедура внедрения процессного подхода к управлению и организации производства на предприятии.

3. Совершенствование организации производства на основе

внедрения процессного подхода

Проектирование и внедрение процессной системы управления на ОАО «Ашасвет» ведется на основе обобщенного алгоритма, представленного на рисунке 3.

Рис. 3. Обобщенный алгоритм построения процессной системы управления предприятием

Первый этап проекта включал следующие основные работы:

· выделение, классификация и описание БП ОАО «Ашасвет»;

· проведение комплексного обследования и разработка IDEF0-моделей БП;

· формирование проектной команды и организация проектного офиса;

· поставка лицензий на программный продукт для моделирования БП — «IDEF0. EM Tool»;

· обучение сотрудников завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0.

Результаты работ по классификации оформляются в виде документа, который называется Классификатор бизнес-процессов предприятия. В Классификатор ОАО «Ашасвет» было включено 22 БП: один БП верхнего уровня, два основных БП, один неосновной БП, 17 обеспечивающих БП, один БП управления. Следует отметить, что именно деятельность по выделению БП способствует формированию процессного мышления у сотрудников.

Далее были проведены комплексное обследование и обучение проектной команды завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0. Данный стандарт является инструментом, который хорошо «прижился» в зарубежных компаниях и рекомендован еще Госстандартом России отечественным предприятиям для описания БП.

В основе построения процессной системы управления лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования.

Комплексная модель предприятия является корпоративной базой знаний о технологиях ведения бизнес-деятельности и, как правило, состоит из следующих элементов:

— модели верхнего уровня;

— моделей БП;

— организационной структуры.

Перед тем, как приступить к созданию комплексной модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

— какие БП существуют на нашем предприятии;

— как правильно выделить БП;

— сколько их, кто их владельцы;

— оптимален ли их состав;

— как БП взаимосвязаны;

— как распределяются ресурсы?

Также необходимо разработать модельные соглашения, построить деревья функций и информационные матрицы. Построение деревьев функций — это традиционный этап моделирования, а информационные матрицы разрабатываются исходя из специфических особенностей объекта моделирования.

Самая большая трудность, с которой столкнулись аналитики при моделировании БП, — это сложный основной БП «Осуществлять производство светотехнической продукции». Наличие большого числа объектов и связей между ними потребовало дополнительных усилий по структуризации и обобщению информации, а также обеспечению наглядности и адекватности модели.

На рисунке 4 приведена комплексная модель БП предприятия.

Рис. 4. Комплексная модель БП предприятия

Условные обозначения: ABC (Activity Based Costing) — система управленческого учета, основанная на действиях; ABB (Activity Based Budgeting) — система адаптивного бюджетирования; KPI (Key Performance Indicator) — ключевые показатели деятельности; BSC (Balanced ScoreCard) — сбалансированная система показателей; TPS (Total Performance Scorecard) — универсальная система показателей.

По оценке западных и российских консалтинговых компаний стоимость проектов по реализации инициатив, представленных на рис. 4, на основе комплексной модели снижает стоимость работ в среднем на 30%.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Наличие описаний БП ускоряет создание АВС-системы управленческого учета на основе действий, АВВ-системы адаптивного бюджетирования и создает условия для перехода на АВМ-менеджмент. Комплексная модель является источником информации для процессов совершенствования на основе методологий «Шесть сигм», «Бережливое производство», «кайдзен» и др.

Еще одной возможностью использования системы БП заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

В рамках второго этапа проекта ведется разработка системы управленческого учета, оценка эффективности бизнес-процессов ОАО «Ашасвет» и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

Ключевые цели этого этапа:

— разработать систему управленческого учета и расчета себестоимости продукции и оптимизации бизнес-процессов завода на основе методов Activity Based Costing (ABC)/ Activity Based Management (ABM);

— провести оценку бизнес-процессов и себестоимости изделий, определить «узкие места» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленных была применена оригинальная методика консалтинговой компании «ВИП Анатех», которая основывается на совместном применении концепций цепочки ценностей, цепочки создания добавленной стоимости и метода АВС для анализа эффективности бизнес-процессов, а также выработки рекомендаций по их совершенствованию (рис. 5) [18, С. 4].

Рис. 5. Взаимосвязь концепций и методов

Модель бизнеса — это ответы на следующие вопросы:

— как компания работает с клиентами;

— что она предлагает на рынок;

— как распределяет ресурсы;

— какие задачи решает сама, а в каких случаях обращается к помощи сторонних организаций (использует аутсорсинг);

— что лучше — закупать комплектующие компании на стороне или производить в своих цехах;

— как предприятие создает ценность для потребителя и как получает прибыль?

Любая модель бизнеса имеет свой жизненный цикл. Она проходит определенные стадии развития от роста до старения. Поэтому очень важно понимать, на какой стадии развития находится бизнес-модель, чтобы предотвратить потерю ценности и выйти на новый виток роста стоимости. Для глубокого понимания и анализа бизнес-модели необходимо использовать комплексную модель предприятия.

На первом этапе проекта в ОАО «Ашасвет» уже была разработана комплексная модель предприятия. Данная модель была использована для создания АВС-системы управленческого учета на основе действий, а также для формирования и анализ цепочки ценностей, или цепочки создания добавленной стоимости.

Таким образом, предложенная методика позволяет руководству ОАО «Ашасвет» понять, глее сегодня формируется ценность, куда она может сместиться в будущем, как изменяются приоритеты потребителей. Описания Б П позволяют проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры могут наглядно показать, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

В обобщенном виде цепочка ценностей для светотехнической отрасли представлена на рис. 6.

Рис. 6. Пример отраслевой цепочки ценностей

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требует слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания производит продукцию с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые установки.

Добавленная стоимость — это разница между стоимостью произведенной продукции и стоимостью потребленных материальных средств производства и услуг других организаций. Динамика добавленной стоимости говорит о масштабах деятельности предприятия и его вкладе в создание национального богатства.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятия цепочки ценностей и добавленной стоимости. Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия — уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.

Классическая цепочка создания добавленной стоимости (рис. 7) состоит из семи ключевых видов экономической деятельности (по М. Портеру, Дж. Муру и М. Скотту), которые осуществляет данное предприятия в различных областях функционирования [18, С. 7].

Рис. 7. Типовая цепочка создания добавленной стоимости

Предприятие ОАО «Ашасвет» относится к компаниям, использующим модель бизнеса, основанную на объеме операций. В рамках данной модели производятся стандартные продукты для массового рынка. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от количества операций. Чем больше клиентов, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.

Главная цель — создать разнообразный набор предложений, который можно продавать в больших объемах при низких издержках. Максимальное снижение издержек достигается экономией на масштабе за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Модель подразумевает безличную дистрибуцию, основная задача которой — создать условия для комфортной покупки в удобном месте в удобное время по приемлемой цене. Клиентов привлекают и завоевывают с помощью бренда и рекламы.

Перспективная цепочка ценностей ОАО «Ашасвет», разработанная на основе анализа бизнес-процессов предприятия, содержит четыре процессные области (рис. 8):

— инновационную деятельность;

— деятельность по работе с клиентами;

— операционная деятельность;

— сервисная деятельность.

Рис. 8. Перспективная цепочка ценностей ОАО «Ашасвет»

В приложении 1 дано распределение существующих бизнес-процессов ОАО «Ашасвет» по процессным областям. Все бизнес-процессы, входящие в цепочку ценностей, добавляют стоимость. Таких процессов 8. Процессы в нижней части схемы не добавляют стоимости. Таких процессов 15. Классификация бизнес-процессов осуществлялась по пяти категориям, которые приняты в Классификаторе Б П. Для ОАО «Ашасвет» были выбраны следующие категории бизнес-процессов: основные, неосновные, обеспечивающие, развития и управления. Префиксы перед названием БП указывают номер и категорию [18, С. 5−11].

Для того, чтобы точно, без искажений, посчитать затраты на каждое звено цепочки ценностей, которые создают или не создают добавленной стоимости, и в дальнейшем обоснованно провести их оптимизацию, на ОАО «Ашасвет» была разработана АВС/АВМ-система управленческого учета на основе действий, сформирована АВС-база данных, рассчитана стоимость бизнес-процессов и себестоимость светотехнической продукции по методу АВС. Для построения АВС/АВМ-системы использовался программный продукт 1С: ABIS. ABC. Данные о действиях персонала и оборудования загружались из IDEF0-моделей инструментальной среды IDEF0. EM Tool.

Применение АВС/АВМ-системы — это начало пути в сторону более эффективного управления на основе действий или сведения к нулю тех видов деятельности, которые не добавляют ценности конечному продукту. Для поддержания конкурентоспособности компаниям следует находить определенные компромиссы между требованиями рынка относительно уровня издержек, качества, своевременности и гибкости.

При разработке АВС/АВМ-системы на ОАО «Ашасвет» были выделены 47 структурных центров затрат и 101 категория затрат. На основе IDEF0-моделей были построены функционально-стоимостные модели бизнес-процессов, которые составили основу итоговой АВС-базы данных. Фрагмент одной из таких моделей приведен в форме 1, а в форме 2 — фрагмент словаря драйверов для списания затрат на конечные объекты затрат — продукция ОАО «Ашасвет». Драйвер (база распределения) — это параметр, который определяет степень поглощения ресурсов действиями или центрами затрат или степень поглощения стоимости действий конечными объектами затрат.

Используя информацию АВС-базы данных о бизнес-процессах ОАО «Ашасвет», был проведен тщательный анализ их стоимости по видам деятельности в рамках цепочки ценностей. Например, на рис. 9 приведена стоимость видов деятельности в цепочке ценностей ОАО «Ашасвет», а в приложении 2 — распределение стоимости бизнес-процессов операционной деятельности, как наиболее значимой по величине.

Рис. 9. Стоимость видов деятельности ОАО «Ашасвет»

При оценке эффективности бизнес-процессов для каждой процессной области в каждом бизнес-процессе были сформированы группы действий, добавляющие и не добавляющие стоимость. Далее был проведен анализ стоимости существующих и рациональных видов деятельности ОАО «Ашасвет» через группы действий и их влияния на цепочку ценностей. Результаты анализа легли в основу рекомендаций по оптимизации существующих технологий бизнес-процессов, а также мероприятий для их реализации [18, С. 11].

Затем был подготовлен ранжированный перечень привлекательных и непривлекательных изделий на основе индекса привлекательности. Ранжированный перечень использовался для создания прогнозного плана производства и плана продаж. Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли.

Заключение

Таким образом, внедрение процессного подхода к организации производства дает предприятию возможность организовать эффективный, гибкий, непрерывный производственный процесс. Все преимущества, которые фирма получает благодаря применению процессного подхода, перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

В ходе написания работы был изучен и проанализирован практический опыт внедрения процессного подхода в ОАО «Ашасвет». На предприятии проект по его внедрению проходил в 3 этапа, в результате реализации которых компания решила те проблемы, которые существовали до внедрения данного проекта, а именно: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения. Фирма получила возможность рассчитывать эффективность каждого бизнес-процесса, определять нерентабельные виды деятельности.

Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли предприятия.

Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат. Данный подход в управлении — это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Список использованной литературы

1. Davenport T.N. Business Innovation, Reengineering work through Information technology. — Boston: Harvard Business School Press, 1993

2. А. И. Клевлин, Н. К. Моисеева. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2003. — 360 с.

3. Макаров В. М. Производственный менеджмент. Модели и методы организации производственного процесса: Практикум. — Спб. :СПбГТУ, 2002. -73 с.

4. Мур Д. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005. — с. 285.

5. Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях: Учеб. -метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 392с.

6. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. -336 с: ил.

7. Производственный менеджмент: Учебник / под ред. В. А. Козловского. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 574 с.

8. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -408с, ил. — (Серия «Практический менеджмент»).

9. Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров: Пер. с англ. — М.: Олимп-бизнес, 2000. — с. 452.

10. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Организация производства на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 207 с.

11. Управление производством в малом и среднем бизнесе: Учебник / под ред. Новицкого Н. И. // http: //www. intalev. ua/index. php? id=17 210

12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции. — Лондон: Micholas Brealey Pablishing, 1993.

13. Алпатова Н. Процессный подход как основа ISO 9001: 2000 // Журнал «Управление компанией». — 2006. — № 5. — С. 37−41.

14. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». — 2006. — № 07(62). — С. 15−20.

15. Горбунов А. В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 11. — С. 16−19.

16. Ивлев В. А., Попова Т. В. Практика внедрения процессного подхода на ОАО «Ашасвет» // Методы Менеджмента Качества, 2006. — № 11. — С. 8−15.

17. Ивлев В. А., Попова Т. В. Разработка и внедрение системы управленческого учета по местам возникновения затрат // Методы Менеджмента Качества, 2007. — № 3. — С. 21−27.

18. Ивлев В. А., Попова Т. В. Разработка и внедрение системы управленческого учета на основе действий // Методы Менеджмента Качества, 2006. — 12. — С. 4−11.

19. Саков Ю. Л., Прижимкин В. Н. Абашеев В.М., Березина С. В. Опыт внедрения процессного подхода // Методы менеджмента качества. — 2005. — № 5. — С. 25−28.

20. Портер М. Конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с. 358

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой