Особенности мотивации и стимулирования персонала организации ООО "Фуд брейк"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Описание ООО «Фуд Брейк»

2. Анализ элементов управления при рассмотрении системы стимулирования и мотивирования организации (на примере ООО «Фуд Брейк»)

3. Проблемы и пути их решения в области стимулирования и мотивирования на примере ООО «Фуд Брейк»

3. 1 Проблемы стимулирования и мотивирования на примере ООО Фуд Брейк

3. 2 Пути совершенствования системы стимулирования и мотивирования ООО «Фуд Брейк»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, активная деятельность человека — определяющее условие сохранения и поддержания социальной жизни. Поэтому важным источником повышения производительности труда, улучшения его качества, и в целом развития общества, является мотивация трудовой деятельности.

Эффективность деятельности организации во многом определяется трудовым поведением персонала, тем, на сколько люди заинтересованы в своем труде. Заинтересованность работника в результатах своей деятельности проявляется в том случае, когда он видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно приложенным его усилиям, отвечает благоприятным условиям труда, способствует удовлетворению его самых различных потребностей.

Каждый руководитель должен стремится к тому, чтобы персонал работал более результативно. Повысить результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, а на основе этого познания и через конкретные мероприятия по стимулированию. Поэтому каждый руководитель должен знать, какие факторы влияют на мотивацию деятельности, как выявить мотивы и потребности личности, какими методами возможно направить деятельность работника и как повлиять на внутреннюю мотивацию работника.

К сожалению, многие современные руководители ориентированы на исполнительного работника, что приводит к отсутствию системы стимулирования труда. Стимулирование становится неэффективным, а трудовая деятельность не обеспечивает реализацию всех групп потребностей работников. В результате у работника возникает трудовая пассивность, имитация деятельности, что приводит к кризису трудовой мотивации (Цветкова Г., 2000). Причинами кризиса трудовой мотивации могут быть различные факторы, влияющие на мотивацию труда. Это могут быть разные

условия трудовой деятельности. Существуют сферы труда с благоприятными условиями трудовой деятельности, а есть сферы труда, где эти условия постоянно ухудшаются.

В научной литературе проблемы мотивации трудовой деятельности нашли отражение в работах В. Асеева, В. Герчикова, А. Егоршина, С. Каверина, В. Магуры, В. Травина, Г. Цветковой и других. Возникший интерес к данной проблеме, ее практическая значимость обусловили актуальность темы исследования.

Объектом исследования является мотивация трудовой деятельности.

Предметом исследования является стимулирование персонала организации.

Целью исследования является изучение особенностей мотивации и стимулирования персонала организации ООО «Фуд брейк».

Задачами исследования являются:

Изучить современное состояние мотивации трудовой деятельности в зарубежных и отечественных трудах.

Проанализировать структуру мотивации и выявить факторы, влияющие на трудовую мотивацию.

Выявить систему мотивации и стимулирования персонала организации.

Провести эмпирическое исследование по выявлению мотивации трудовой деятельности и стимулирования персонала организации ООО Фуд брейк.

Разработать рекомендации по оптимизации стимулирования персонала организации.

Методами исследования являются теоретический анализ литературы; анкетирование; методы качественной обработки материала.

1. Описание ООО «Фуд Брейк»

Общество с ограниченной ответственностью «Фуд Брейк» — частная организация.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Фуд Брейк». Сокращенное фирменное наименование — ООО «Фуд Брейк».

Цель создания общества (в соответствии с Уставом, приведенным в Приложении 1) — получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.

Ресторан был создан в 2005 году. Численность сотрудников ресторана составляет 36 человек. В ресторане «Фуд Брейк» воплотился новый подход к оформлению и дизайну помещения в японском стиле. Ультрасовременное место, уютное своеобразие которого сливается с минимализмом интерьера. Современная музыка, сдержанность камня и успокаивающие пузырьки воздуха в воде. А если прибавить к высоким технологиям первоклассное обслуживание и продукты только самого лучшего качества, Вы получите ни с чем не сравнимое удовольствие.

Из вышеприведенных характеристик видно, что все заведения, входящие в Холдинг Конквест, имеют одну и ту же цель создания, осуществляют один и тот же вид деятельности. Для всех заведений характерна следующая организационная структура (рис. 1). Организационная структура является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых существуют квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление[13 c. 27−30].

Дальнейший анализ нормативно — правовой базы, внутренних документов, характеристика и анализ системы управления организации, разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Фуд Брейк» (одно из заведений Холдинга Конквест)

Основные нормативно — правовые документы, регулирующие деятельность Холдинга Конквест, ООО «Фуд Брейк» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность

Холдинга Конквест, ООО «Фуд Брейк»

Дата и номер документа

Нормативный документ

Краткое описание

12. 12. 1993 г.

Конституция РФ

Определяет основы предпринимательской деятельности на территории РФ.

Часть первая от 30. 11. 1994 г.

N 51-ФЗ;

Часть вторая от 26. 01. 1996 г.

N 14-ФЗ;

Часть третья от 26. 11. 2001 г.

N 146-ФЗ;

Часть четвертая от 18. 12. 2006 г. N 230-ФЗ

Гражданский кодекс РФ

В соответствии с ч.1 ст. 87 — 94 ГК РФ определяются основные положения об обществе с ограниченной ответственностью, определяются участники общества, учредительные документы, уставной капитал, обсуждается то, как будет осуществляться управление, а также реорганизация и ликвидация, переход доли в уставном капитале общества, выход участника общества с ограниченной ответственностью из общества.

Часть первая от 31. 07. 1998 г. № 146-ФЗ;

Часть вторая от 05. 08. 2000 г. № 117-ФЗ

Налоговый кодекс РФ

Налоговый кодекс РФ устанавливает систему налогов и сборов, взимаемых в бюджеты всех уровней, общие принципы налогообложения в РФ.

30. 12. 2001 г. № 197-ФЗ

Трудовой кодекс РФ

Трудовой кодекс РФ регулирует трудовые отношения, определяет государственные гарантии трудовых прав и свобод граждан, также определяет условия труда, защищает права и интересы работников и работодателей.

08. 12. 1998 г.

№ 14 — ФЗ

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью (закон „Об ООО“)»

Настоящий Федеральный закон определяет в соответствии с ГК РФ правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.

07. 02. 1992 г.

№ 2300−1 (в ред. от 25. 10. 2007 г.)

Федеральный закон «О защите прав потребителей»

Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав (в ред. Федерального закона от 21. 12. 2004 N 171-ФЗ).

27. 12. 2002 г.

№ 184-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.)

Федеральный закон «О техническом регулировании»

Настоящий Федеральный закон регулирует отношения, возникающие при: разработке, принятии, применении и исполнении обязательных (на добровольной основе) требований к продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнению работ или оказанию услуг. Закон также определяет права и обязанности участников, регулируемых настоящим Федеральным законом отношений.

30. 03. 1999 г. № 52-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.)

Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии

населения"

Настоящий Федеральный закон направлен на обеспечение санитарно — эпидемиологического благополучия населения как одного из основных условий реализации конституционных прав граждан на охрану здоровья и благоприятную окружающую среду.

02. 01. 2000 г.

№ 29-ФЗ (в ред. от 30. 12. 2006 г.)

Федеральный закон «О качестве и безопасности продуктов»

Настоящий Федеральный закон регулирует отношения в области обеспечения качества пищевых продуктов и их безопасности для здоровья человека.

22. 05. 2003 г.

№ 54-ФЗ

Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт»

Настоящий Федеральный закон устанавливает основные понятия, сферу применения контрольно — кассовой техники, порядок ведения Государственного реестра, требования, применяемые к контрольно — кассовой техники, порядок ее регистрации, контроль.

22. 11. 1995 г. № 171-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.)

Федеральный закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции»

Настоящий Федеральный закон устанавливает правовые основы производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции в РФ.

15. 08. 1997 г. № 1036 (в ред. от 10. 05. 2007 г.)

Постановление Правительства Р Ф «Об утверждении правил оказания услуг общественного питания»

Настоящие правила регулируют отношения между потребителями и исполнителями в сфере оказания услуг общественного питания.

Также к перечню нормативных актов, которые использует Холдинг в своей деятельности, относятся:

ГОСТы (ГОСТ Р 50 762 — 95 «Общественное питание. Классификация предприятий», ГОСТ Р 50 935 — 96 «Общественное питание. Требование к обслуживающему персоналу» и другие);

СанПин (СанПин 2.3.2. 1324−03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевой продукции» и другие);

ППБ (ППБ 01−03 «Правила пожарной безопасности в РФ»);

СНиП (СНиП 31−05−2003 «общественные здания административного назначения»).

В любой организации существуют и внутренние документы, регулирующее ее деятельность. Основные внутренние документы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные внутренние организационно — распорядительные документы, регулирующие деятельность Холдинга Конквест (на примере ООО «Фуд Брейк»)

Наименование документа

Краткое описание

Устав ООО «Фуд Брейк»

Содержит основополагающие положения о функционировании ООО «Фуд Брейк», цель, задачи, структуру управления, фирменное название, адрес и место нахождение, определяет участников Общества, предмет деятельности Общества, права и обязанности, раскрывает вопросы, связанные с уставным капиталом и прекращением деятельности Общества.

Учредительный договор ООО «Фуд Брейк»

В Учредительном договоре указываются:

Названия, имена учредителей, их адреса, паспортные данные.

Название ООО.

Юридический адрес

Размер уставного фонда.

Размеры взносов учредителей и их доли.

Другие условия, которые регулируют взаимоотношения учредителей.

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Фуд Брейк»

Правила внутреннего трудового распорядка — локальный нормативный акт ООО «Фуд Брейк», регламентирующий порядок приема и увольнения, основные права, обязанности и ответственность Сотрудников и Администрации ООО"Фуд Брейк", режим рабочего времени, время отдыха, меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений.

Положение о структурных подразделениях Холдинга Конквест

Данный документ определяет:

Порядок создания подразделения;

Правовове положение подразделения в организавционной структре преприятия;

Задачи и функции подразделения;

Права подразделения;

Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

Ответственность подразделения.

Должностные инструкции

Должностные инструкции содержат требования, порядок назначения и освобождения от должности, необходимые профессиональные знания, должностные обязанности, права и обязанности для каждой должности каждого структурного подразделения.

Инструкция по обеспечению режима конфиденциальности сведений, составляющих служебную или ком. тайну

Устанавливает обязанности персонала в отношении защиты конфиденциальной информации (коммерческой, служебной) и ответственность за разглашение сведений ее составляющих.

2. Анализ элементов управления при рассмотрении системы стимулирования и мотивирования организации (на примере ООО «Фуд Брейк»)

Функции управления

Функция планирования — предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

В ООО «Фуд Брейк» функция планирования осуществляется следующим образом:

разрабатываются планы работы предприятия общественного питания, на основе прогнозирования, моделирования и программирования;

рассмотрение планов работы предприятия общественного питания на собрании руководителей;

утверждение одного из планов работы предприятия общественного питания;

доведение этих планов до всех членов коллектива.

Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Функция организации работы в ООО «Фуд Брейк» обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку. Осуществление этой функции на предприятии проявляется в следующем: каждый день специалисты осуществляют изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации — обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Примером координации в ООО «Фуд Брейк» является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела, руководителей предприятий общественного питания. Примером реализации данной функции может служить составление каждодневного рабочего плана каждой сменой на утреннем совещании, проходящего каждый день перед заступлением смены в 11 часов. На данном совещании присутствует вся смена, менеджер смены, заведующий производством. План составляется на весь день с учетом заказов клиентов.

Функция регулирования обеспечивает устойчивость, стабильность системы общественного питания. Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.

В ресторане «Суши Яма» регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков.

Активизация и стимулирование — функции управления, регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.

Директором и менеджером нашего ресторана посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение персонала, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование. Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления — необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной дисциплины.

Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В ресторане «Суши Яма» в функции контроля входит контроль над своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и прочее.

Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности ресторана. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы ресторана в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей контроля за деятельностью предприятий общественного питания является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой ресторана осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.

Вышестоящие организации контролируют повседневную деятельность предприятий общественного питания: выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работы ресторана. По результатам проверок в случае серьезных нарушений на виновных лиц могут быть наложены дисциплинированные взыскания.

Большое внимание на деятельность предприятия общественного питания оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно — эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно — эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.

Функции управления являются основой для построения структуры системы управления предприятиями (объединениями) общественного питания, которая непосредственно зависит от содержания, характера и сложности их выполнения.

Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические[14 c. 140−145].

Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономический метод управления в ООО «Фуд-Брейк» — заработная плата и премии.

В ООО «Фуд Брейк», как и в большинстве организаций России премии не выполняют своей роли: заработная плата состоит, из оклада (75%) и премии (25%), которые в большинстве случаев выплачиваются постоянно. В этом случае сотрудник перестает воспринимать премию как премию, а считает все 100% своим окладом. Таким образом, когда возникает ситуация выплаты только оклада, сотрудник воспринимает это как штраф.

Также были выявлены случаи отрицательного материального стимулирования — лишение части дохода, вычетов, в связи с недобросовестной работой некоторых работников, хотя встречается такое в ООО «Фуд Брейк» редко. (За период времени с января 2007 года по настоящее время 2 раза).

Социально-психологические методы успешно используются в деятельности предприятия. Самой популярной используемой формой данной категории методов является постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе, поддержка соревновательности между сотрудниками, ежемесячной аттестации сотрудников.

Эти методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.

Можно наблюдать использование таких методов, направленных на удовлетворение социальных потребностей (по А. Маслоу), как создание условий для социальной активности работников вне организации (совместные выезды на природу, коллективные спортивные мероприятия); на удовлетворение потребности в уважении (продвижение подчиненных по служебной лестнице, не зависимо от опыта работы, уровня образования,); удовлетворения потребности в самовыражении (поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи). Надо отметить, что такие методы, как методы психологического поощрения используются на предприятии недостаточно, но, скорее всего, за ними будущее. Можно увидеть элементы применения этих методов: поздравление отдельных работников, получивших признание за результативность труда, по случаю праздников, или упоминание об этих работниках в специальных докладах, денежное вознаграждение и ценные подарки.

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

правовые нормы и акты;

методы организационного воздействия, действующие внутри организации;

распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Организационно-распорядительные методы осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. К организационным воздействиям можно отнести используемые на предприятии должностные инструкции, также внутренние документы, такие как концепция развития предприятия. К распорядительным воздействиям можно отнести административные методы регулирования в виде приказов, распоряжений (например, за 2007 год приказов было 12, а распоряжений 20, выговоров 3, увольнений по собственному желанию 9, увольнений за нарушение трудовой дисциплины 1 (появление на работу в нетрезвом состоянии; прогулы без уважительной причины; хищения).

Автоматизированные методы управления — это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

минимизация времени на коммуникационные процессы в ООО «Фуд Брейк», повышение оперативности управления;

учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

составление расписаний движений ресурсов в организации.

Информационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, партнерами.

ООО «Фуд Брейк» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно вследствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

Расстановка кадров в ООО «Фуд Брейк»

Расстановка кадров управления в ООО «Фуд Брейк» включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения воспитания кадров, повышение их качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда в ресторане проводят аттестацию руководящих работников и обслуживающего персонала.

Аттестации проводятся в установленные сроки один раз в три месяца в соответствии с графиками, утвержденными директором ресторана. Под аттестацию попадают все лица, работающие в ресторане, в том числе и новые сотрудники (проработавшие один месяц). Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая директором ресторана из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т. п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности.

Классификация управленческих кадров в ресторане проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

3. Проблемы и пути их решения в области стимулирования и мотивирования на примере ООО «Фуд Брейк»

3.1 Проблемы стимулирования и мотивирования на примере ООО Фуд Брейк

Под организацией в широком смысле понимается «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда и наличия иерархической (управленческой) структуры"[14 c. 27]. Под организацией труда в ресторане понимаются конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда. Труд людей в процессе производства организуется под воздействием развития производительных сил и производственных отношений. Поэтому организация труда всегда имеет две стороны: естественно-техническую и социально-экономическую. Эти стороны тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, определяя содержание организации труда.

Основной частью коллектива ООО «Фуд Брейк» являются молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет, (70% - девушки, 30% - молодые люди). Почти все сотрудники получают образование в высших учебных заведениях города, что несколько усложняет процесс управления таким коллективом. Звено управления сталкивается с проблемой «текучести» кадров. Автором работы была разработана анкета для выявления проблем коллектива. В данной анкете вопросы нацелены на выявление недостатков мотивирования и стимулирования труда персонала материального и нематериального характера. И выявления причин «текучести» кадров (Анкета приведена в Приложении 1).

Было проведено анкетировано 32 сотрудников ресторана из 36. По результатам обработки заполненных анкет было выявлено следующее: 90% опрошенных сотрудников считают причиной «текучести» кадров отсутствие гибкого графика работы и возможности замены одноименных сотрудников из разных смен. Также отсутствие предоставления отпусков на сессию, с последующей отработкой предоставленного времени. Также сотрудники не удовлетворены отсутствием бесплатного питания и оплатой затрат на транспорт.

В ресторане работает три смены, график работы у смен получается сутки через двое. График работы не гибкий. То есть, в ресторане нет индивидуального подхода к назначению и распределению людей по сменам. Замена персонала самостоятельно из смены в смену руководством также не одобряется. Необходимость в этом выявляется и проведенным исследование, которое показало, что в мотивировании труда в материальном плане персонал в основном удовлетворен (60%). Основная категория нематериального стимулирования труда, в котором заинтересован персонал — это предоставление времени на сессию, бесплатное питание, оплата проезда до места работы. Также разрешение взаимозаменяемости между сменами равнозначных должностей. Как уже было сказано, основная часть работников ресторана является студентами. Одни являются студентами вечернего отделения, другие заочного, 3 сотрудника являются студентами очного отделения (данные представлены в таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала ресторана

Форма обучения

Количество человек

Очная форма обучения

3

Вечерняя форма обучения

5 человек

Заочная форма обучения

12 человек

Время на обучение, как правило, не совпадает у сотрудников, значит решение проблемы «текучести» кадров" может быть решена при индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Также после проведенного исследования была выявлена еще одна причина «текучести» кадров и отсутствия притока новых кадров.

При принятии нового сотрудника на работу ему предоставляется возможность для обучения — месяц. За этот испытательный срок у нового сотрудника, с учетом, что работает он три смены, получается около 10 смен за месяц. Перед приемом на испытательный срок новому сотруднику руководитель предупреждает о том, что это время дается ему для того, чтобы проявить свои лучшие качества. При этом оплата за этот испытательный месяц не предусматривается. Также предприятие не дает гарантий человеку в том, что он будет принят на работу. Это отпугивает многих новых сотрудников.

При проведенном исследовании ООО «Фуд Брейк» было выявлено, что в вышеуказанной организации широко используются как материальные, так и нематериальные методы мотивирования персонала. Так, помимо основного материального прямого метода мотивирования — заработной платы, которая начисляется исходя из тарифной сетки, на предприятии используется премиальная оплата, при условии успешной обслуживании большего количества посетителей и получении большей прибыли, соответственно. Большинство работников как было указано выше не воспринимают премию как премию и даже отсутствие премии воспринимают как штраф.

Расчет заработной платы:

в подразделении 1 (специалисты — инженер, бухгалтер и другие, работники, осуществляющие управление — менеджер смены, менеджер снабжения) — оклад — 10 000 рублей и ежемесячные премии — 20% оклада;

в подразделении 2 (работники кухни) — оклад — 7 000 рублей и ежемесячные премии — от 20 до 50% оклада (в зависимости от показателей объема работы);

в подразделении 3 (работники зала) — оклад — 6 000 рублей и ежемесячные премии — 5000 руб, ежемесячные премии от 10−30%.

В мае 2007 г. прошло повышение окладов во всей организации на 20%.

Также можно говорить о выявлении еще одной проблемы в сфере организации управления. Проведя анализ можно сделать вывод о том, что менеджер по персоналу обеспечивает подбор, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ «текучести кадров» всего Холдинга. Это отрицательно отражается на организации работы непосредственно ресторана «Суши Яма», так как при принятии на работу персонала в Холдинг не учитываются пожелания и требования коллектива и особенностей работы ООО «Фуд Брейк».

3.2 Пути совершенствования системы стимулирования и мотивирования ООО «Фуд Брейк»

Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем, тем фактором, который влияет на мотивацию априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в организации. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной организации, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Именно в этом отношении ООО «Фуд Брейк» имеет высокий статус в городе. Таким образом создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится организации не так дорого, а отдача от него порой бывай очень значительной, так как помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности работников, формирования «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в ООО «Фуд Брейк»:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

помощь в получении образования (которая будет выражаться в более гибком графике работы и взаимозаменяемости сотрудников по необходимости);

организация корпоративных физкультурно-оздоровительных мероприятий, организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. С сотрудников высчитывают за обеды, транспорт — подоходный налог. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов организацией не влечет за собой столь высоких издержек. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Профессиональное развитие сотрудников считается одним из инструментов нематериального стимулирования. Причем именно нематериальная мотивация вместе с достойной оценкой труда каждого сотрудника и персонала в целом способствуют созданию такой среды, которая позволяет удерживать работников более эффективно. Нематериальная мотивация способствует подтверждению социального статуса, реализации личных и групповых интересов сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей, поддержанию благоприятного психологического климата организации. Поэтому предоставление более гибкого графика сотрудникам, нуждающимся в этом, также в интересах предприятия. Для предприятия выгодно получение образованных и квалифицированных сотрудников. В связи с этим руководителям необходимо задуматься о системе удержания сотрудника после получения им образования. Могут быть предложены следующие меры — после получения образования повышение в должности, что влечет за собой также повышение заработной платы. Для практического решения этого вопроса было бы актуальным разработка Приказа «О порядке назначения на должность». Автором исследования был разработан пример такого приказа, где говориться о том, что каждый сотрудник зала (официант, бармен) имеет возможность продвижения по служебной лестнице при наличии вакансии менеджера смены и при условии окончания высшего учебного заведения сотрудником. Также учитывается желание сотрудника о назначении на предложенную должность. (Приложение 2.)

Решение проблемы по приему на работу новых сотрудников должна быть решена следующим образом: во-первых испытательный срок должен быть сокращен до одной недели, но выход на смену через день, что позволит новому потенциальному сотруднику поработать в разных сменах; во-вторых, предприятие должно предоставить какой-то стимул и гарантии потенциальному сотруднику. Например, после положительного прохождения испытательного срока прием на работу и оплата труда за отработанный срок. Это позволит за более короткий срок проявить потенциальному сотруднику свои наиболее положительные качества.

Что касается премии, то премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии — для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие — премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее, премия наиболее эффективна, если она используется, как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности. Таким образом, необходимо выработка условий и определение их количества, за качественное выполнение которых будут выплачиваться премии.

Заключение

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Основная цель любой коммерческой организации, в том числе и анализируемой — это получение прибыли. Хорошее управление организацией будет очевидно для клиента. Это выразится в высоком уровне обслуживания. А как следствие в большом количестве посетителей и заинтересованности клиентов в посещении именно этого ресторана.

В рассмотренном автором работы ООО «Фуд Брейк» применяются все перечисленные в первой части работы методы управления.

Наиболее эффективные методы управления на любом предприятии являются экономические. После проведения исследования в общем, сотрудники ООО «Фуд Брейк» удовлетворены экономическими методами управления. Выявленные проблемы с выплатой премии могут быть решены при помощи разработки системы правил при соблюдении которых сотрудник будет получать премии.

Предприятие имеет свой имидж работы. Завоеван определенный контингент клиентов, на обслуживание которых ориентирована работа ресторана. Целью предприятия является получение выгоды. Выявление с помощью внедрения новой информационной системы постоянных клиентов поможет ввести систему поощрения таких клиентов, а как следствие удержание этих клиентов. То есть, предприятие всегда сможет рассчитывать и планировать свою деятельность в соответствии определенным количеством клиентов. Что придаст бизнесу еще большую стабильность.

После анализа коллектива ресторана были выявлены проблемы, связанные с недостаточным как материальным, так и не материальным мотивированием труда. В работе обосновано применение таких методов мотивирования труда как оплата проезда до места работы, оплата питания. Обоснования связано с существующей в стране системой налогообложения. Показано применение таких видов мотивирования более выгодными эффективным в управлении данным предприятием.

Также были предложены меры по усовершенствованию процесса управления, в связи с такой проблемой как «текучесть кадров». Данная проблема также выявлена в ходе проведенного анкетирования. Решение этой проблемы связано в индивидуальном подходе при осуществления процесса управления по отношению к каждому сотруднику. Выявление его положительных качеств непременная функция непосредственного руководителя (менеджера смены) при приеме на работу нового сотрудника. Для повышения уровня обслуживания клиентов предприятие также заинтересовано в молодых квалифицированных сотрудниках. Квалификация обеспечивается в первую очередь большого количества времени практической работы. А также повышения своего профессионального статуса в высших учебных заведениях. В этом заинтересовано и руководство предприятия. Поэтому в процессе управления коллективом руководству необходимо избрать такую систему управления. Которая не будет препятствовать взаимного развитию бизнеса и повышения профессионализма сотрудников. Для этого автором была предложена система предоставления отпусков на сессию и взаимозаменяемости сотрудников. Предоставление гибких графиков работы. Также было предложено для заинтересованности сотрудников получения высшего образования и удержания после окончания высшего учебного заведения их на предприятии систему повышения в должности. Реализация решения данной проблемы была предложена автором в проекте приказа (Приложение 2).

стимулирование персонал управление

Список использованной литературы

Нормативно правовые акты

Конституция РФ 12. 12. 1993 г., ПРОСПЕКТ, 2008.

Налоговый кодекс РФ (ч. 1) от 31. 07. 1998 // система КонсультантПлюс.

Гражданский кодекс Р Ф Часть первая от 30. 11. 1994 г. N 51-ФЗ; Часть вторая от 26. 01. 1996 г. N 14-ФЗ; Часть третья от 26. 11. 2001 г. N 146-ФЗ // система КонсультантПлюс

Трудовой Кодекс Р Ф 30. 12. 2001 г. № 197 // Система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью (закон „Об ООО“)» 08. 12. 1998 г. № 14 // Система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «О защите прав потребителей» 07. 02. 1992 г. № 2300−1 (в ред. от 25. 10. 2007 г.) // система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «О техническом регулировании» 27. 12. 2002 г. № 184-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.) // система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» 30. 03. 1999 г. № 52-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.) // система КосультантПлюс.

Федеральный закон «О качестве и безопасности продуктов» 02. 01. 2000 г. № 29-ФЗ (в ред. от 30. 12. 2006 г.) // система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» 22. 05. 2003 г. № 54-ФЗ // система КонсультантПлюс.

Федеральный закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» 22. 11. 1995 г. № 171-ФЗ (в ред. от 01. 12. 2007 г.) // система КонсультантПлюс.

Постановление Правительства Р Ф «Об утверждении правил оказания услуг общественного питания» 15. 08. 1997 г. № 1036 (в ред. от 10. 05. 2007 г.) // система КонсультантПлюс.

ГОСТы (ГОСТ Р 50 762 — 95 «Общественное питание. Классификация предприятий», ГОСТ Р 50 935 — 96 «Общественное питание. Требование к обслуживающему персоналу» и другие);

СанПин (СанПин 2.3.2. 1324−03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевой продукции» и другие);

ППБ (ППБ 01−03 «Правила пожарной безопасности в РФ»);

СНиП (СНиП 31−05−2003 «общественные здания административного назначения

Литература:

Брасс А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие — Мн.: ИП «Экономика», 1999.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003.

В.Н. Волкова, А. А. Денисов. Основы теории систем и системного анализа: Учебник. Изд. 2-е переработанное и дополненное. СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.

Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/науч. редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 1998.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд.: Новое знание, 2002.

Кузнецов Ю. В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. — Изд. ОЛБИС, 2002.

Коренченко Р. А. Общая теория организации. Юнити, 2003.

Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

Тихомирова Л.В., Тихомиров М. Ю. Юридическая энциклопедия. — М.: Юринформцентр, 1999.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. — 2000. — № 4. -С. 51−56.

Чаркова М. Н. Мотивация как фактор когнитивного развития личности / Монография // Под научным руководством В. Г. Леонтьева. — М., 2001. -386с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2002. — 368с.

Приложение 1

Анкета

Цель: выявить особенности мотивирования и стимулирования персонала организации.

Инструкция: Уважаемый респондент, пожалуйста, ответьте на вопросы анкеты.

Несколько слов о себе:

Подразделение, в котором Вы работаете __________________________________________

Ваш пол _____________ Ваш возраст _____________ Стаж работы: общий _____________

Стаж работы: на данном предприятии ___ Ваша специальность (должность) ____________

1. Какие методы материального мотивирования и стимулирования персонала используются в вашей организации (обвести кружком):

а) премии

б) льготное питание

в) оплата транспортных расходов

г) другое (указать) ___________________________________________________

2. Какие методы нематериального мотивирования и стимулирования персонала используются в вашей организации (обвести кружком):

а) административные (должностные инструкции, внутренние документы)

б) распорядительные (приказы, распоряжения, выговора)

в) социально-психологические (социологический опрос, продвижение по службе, помощь в переподготовке и обучении, совместные мероприятия)

г) предоставление сессионного отпуска

д) другое (указать) __________________________________________________

Укажите, пожалуйста, причину «текучести» кадров в ООО «Фуд Брейк»

_____________________________________________________________

Спасибо за участие в опросе!

Приложение 2

Проект Приказа № 125 от 1. 04. 2008 «О порядке назначения на должность»

Директор ООО «Фуд Брейк»

ПРИКАЗ

г. …

1. 04. 2008 № 125

О внесении изменений в приказ Росприроднадзора

от 28. 08. 2007 № 276

В целях устранению текучести кадров и повышением эффективности деятельности ресторана «Фуд Брейкпо»

приказываю:

1. Утвердить следующий порядок назначения на должность:

— сотрудник, занимающий должность сотрудника зала, при условии обучения в высшем учебном заведении, по его окончанию может быть назначен (после прохождения аттестации) на должность менеджера смены при имеющийся указанной вакансии на момент окончания сотрудником ВУЗа.

— при исполнении данного приказа должно учитываться желание назначаемого сотрудника

2. Приказ № 125 от 13. 03. 2008 «О порядке назначения на должность» довести до сведения каждого сотрудника зала под роспись.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на менеджера смены.

Директор ресторана

Фуд Брейк www.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой