Организация системы контроллинга на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.

Цель работы состоит в определении места контроллинга в организационной структуре предприятия.

Актуальность исследования состоит в том, что организации постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения рентабельности своей организации. И именно по этому тема контроллинга достаточно актуально для любой организации, поскольку контроллинг играет очень важную роль во всех сферах деятельности любого предприятия.

1. Сущность контроллинга и его особенности в современных условиях

1. 1 Понятие контроллинга, его цели и задачи

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления экономическим объектом с целью обеспечения его постоянного и продолжительного существования в постоянно изменяемой среде.

Задачи контроллинга значительно больше по объемам от задач управленческого учета, который входит в систему контроллинга в качестве одной из составляющих. Контроллинг можно определить как систему проверки того, насколько успешно предприятие продвигается к своей цели.

Целью контроллинга есть поддержание эффективного функционирования предприятия. Цель определяется высшим руководством и может изменяться в зависимости от изменений факторов внутренней и внешней среды [4, c. 214].

Целью может быть высокое качество продукции, завоевание частицы и расширение рынка продажи, снижение затрат на производство, снижение цен, независимость от кредиторов. Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

* координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

* информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

* создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

* обеспечение рациональности управленческого процесса.

Контроллинг, в отличие от функциональных дисциплин, есть синтетической наукой, которая базируется на учете, планировании, анализе и теории управления. Роль управления в системе контроллинга состоит в координации элементов которые входят в систему контроллинга — учет, планирование, анализ, принятие решений. Функции системы контроллинга реализуются через создание специальной службы, которая организовывает сбор, обработку, анализ данных и обеспечивает информацию для менеджеров высшего уровня управления с целью разработки прогноза оперативного и стратегического развития предприятия. Контроллинг связывается с поиском слабых сторон в деятельности предприятия, ликвидацией «узких» и проблемных участков в производственной и финансовой сферах, формированием плана стратегического развития. Если традиционные системы контроля деятельности предприятия базируются на отслеживании минувших событий (финансовый учет) или событий в реальном масштабе времени (управленческий учет), то контроллинг ориентируется на будущие события. Для системы контроллинга важнейшее значение имеют отклонения от прогнозируемых показателей на перспективу. Отдел контроллинга готовит информацию об отклонениях фактических показателей от запланированных с расшифровкой факторов, которые повлияли на эти отклонения. Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить следующими причинами:

* повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

* усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

* общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В системе контроллинга обязательным элементом есть определение цели предприятия и отдельных структурных подразделений, управление целями, своевременное реагирование на смену среды и соответственно уточнение цели, которая дает возможность адаптироваться к смене среды и обеспечить существование объекта [9, c. 304].

К принципам контроллинга принадлежат:

* Определение цели (целей) — необходимо для обеспечения миссии, которая является главной причиной существования предприятия, природой бизнеса; *

Управление целями — на протяжении года проводится наблюдение за тенденциями изменений во внешней среде и внутри предприятия для выявления внезапных и неожидаемых изменений. Выявленные изменения анализируются и разрабатываются мероприятия по адаптации к измененной среде;

* Достижение целей;

* Принцип движения и стойкости. Предприятие подчиняется этому принципу и выступает как сложная материальная система, чье движение описывается некоторым общим законом, которые характеризует целостную смену системы в пространстве и времени. Разработка и реализация обоснованных стратегических решений необходимые для того, чтобы обеспечить восходящее движение предприятия. Не стабильность работы, а нарушение стабильности есть залогом жизнеспособности системы;

* Принцип своевременности — состоит в реагировании на смену среды на основе слабых сигналов о возможной угрозе существованию предприятия. Сигналы становятся информацией лишь тогда, если они пройдут через два фильтра — психологический и внутрифирменной управленческой иерархии. В основе психологического фильтра лежит модель успешности действий (собственного опыта, метода проб и ошибок), которые используют руководящие работники для выявления той информации, которая, по их мнению, есть актуальной. Фильтр внутрифирменной управленческой иерархии состоит в том, что руководители должны обобщать процессы и явления, видеть проблему в ее многоаспектности, уметь подняться над сложностью задач с многими переменными, что возникают в новых ситуациях, сосредоточиться на нескольких переменных и зависимостях, которые определяют успешность реакции на новизну ситуации;

* Принцип документального оформления предусматривает ведение документации и разработки стратегических планов развития предприятия, сбора информации от подотчетных лиц;

* Принцип стратегического мышления реализуется через механизм разработки стратегических задач. Успех внедрения контроллинга зависит от понимания важности стратегического прогнозирования и планирования хозяйственной деятельности со стороны управления, в особенности менеджеров высшего ранга. Стратегическое мышление требует от команды менеджеров организации работы предприятия в таком режиме, чтобы создать конкурентные преимущества на рынке товаров. Стратегическое мышление требует адекватного выбора системы управления.

Итак, контроллинг находится в таком же положении, как финансовый или управленческий учет, которые являются подсистемами общей информационной системы, которые обслуживают систему менеджмента. Принципиальным отличием контроллинга есть направленность на будущее (стратегическое планирование), без чего невозможно продолжительное существование предприятия в рыночной среде [13].

1. 2 Особенности оперативного и стратегического контроллинга

Сравним оперативный и стратегический контроллинг по нескольким признакам. Начнем с ориентации. Оперативный контроллинг в первую очередь направлен на конечный результат достижения целей, а также на внутреннюю среду организации, стратегический контроллинг, в свою очередь, наоборот направлен на внешнюю среду и ориентирован на выявление и отслеживание будущих возможностей и рисков предприятия в долгосрочном периоде.

Следующим признаком сравнения будет цель стратегического и оперативного контроллинга. К первому относиться — обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия, к оперативному контроллингу относиться — обеспечение выживаемости, предвидение кризиса, недопущение возникновения банкротства, а также поддержание успеха.

И еще один признак, по которому можно сравнить два разных вида контроллинга, этот признак — задачи которые предполагает каждый из этих видов. В оперативном контроллинге ставятся задачи:

· текущего и оперативного планирования;

· поддержание процесса бюджетирования;

· содействие в определении узких и поиске слабых мест для тактического управления;

· содействие в определении совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

· сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов с целью выявления причин, виновников, последствий;

· обеспечение информацией, формируемой посредством управленческого учета и анализа.

К основным задачам стратегического контроллинга относятся:

· установление количественных и качественных целей предприятия;

· поддержание стратегического планирования;

· разработка альтернативных стратегий;

· содействие в определении критических внешних и внутренних условий;

· содействие в определении контролируемых параметров;

· разработка системы современных индикаторов для получения контрольной информации;

· мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что как оперативный так и стратегический виды контроллинга являются неотъемлемой часть управления в любой организации, на любом предприятии [14].

1. 3 Предпосылки внедрения контроллинга

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение экономических показателей;

· изменение или появление новых целей;

· отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

v плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

v сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

v отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

v перегруженность отдельных подразделений;

v организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

v устаревшие модели и номенклатура продукции;

v несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

v плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

v низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

v необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

v восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

v неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

v устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

v отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

v отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

v заполнение документов вручную;

v ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

v недостоверность информации;

v отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

v отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам [1, c. 656; 10, c. 591].

Из этого стоит отметить, что если в организации наступил переломный момент, либо, как писалось ранее, сработал один из негативных факторов, то в этом случаи без внедрения системы контроллинга не обойтись, что еще раз подтверждает высокую необходимость данной системы в организации.

2. Практика внедрения контроллинга на предприятии, на примере «Пуховичского РайПО»

2. 1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Пуховичское районное потребительское общество (Пуховичское РайПО) — многоотраслевая организация, осуществляющая торговую деятельность, общественное питание, заготовку сельскохозяйственной продукции и сырья, дикорастущих и вторичного сырья, производство потребительских товаров, оказание услуг, перевозку товаров, внешнеэкономическую деятельность.

Пуховичское районное потребительское общество создано в 1996 году, Пуховичского РайПО, зарегистрированного решением Минского облисполкома от 06. 04. 2004 г. № 288, ЕГР № 600 085 602 с дополнениями и изменениями, зарегистрированными решением Пуховичского райисполкома от 07. 05. 2007 г. № 771.

В соответствии с уставом основной целью деятельности Пуховичского РайПО является удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов общества, обслуживаемого населения.

Основными задачами деятельности Пуховичского РайПО являются:

— организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

— закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

— оказание платных услуг населению;

— организация рынков для продажи товаров;

— осуществление внешнеэкономической деятельности.

Пуховичское РайПО является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива. Имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и других небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решением органов управления и органов контроля потребительской кооперации и Уставом общества. Общество на добровольной основе входит в Минский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

В состав Пуховичского РайПО входят:

Правление РайПО,

ЧУП магазин «Мебель»;

ЧУП «Хельсинки»;

ЧУП «Стиль»;

ЧУП «Марьина Горкский рынок»;

УП «Пуховичиторг».

Для эффективного функционирования Пуховичского РайПО и руководства нижестоящих подразделений, в состав которого включаются:

— Торговый отдел,

— Отдел организации и технологии торговли

— Отдел общественного питания

— Отдел заготовок

— Бухгалтерия

— Контрольно-ревизионный отдел

— Планово-экономический отдел

— Отдел ценообразования

— Строительный отдел

— Сектор кадровой службы.

Структура управления РайПО является линейно-функциональной, т. е. всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (председатель правления), которому при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, филиалов и т. д.) (см. рисунок).

/

/

Организационная структура управления Пуховичского РайПО

Среднесписочная численность РайПО на 01. 01. 2010 год составила 492 чел., работников торговли — 311 чел., общественного питания 56 чел., в промышленном производстве РайПО 117 чел.

Таблица 2.1. — Структура, состав и образовательный уровень работников Пуховичского РайПО за 2007−2009 гг.

Показатели

Год

Отклонение (+; -)

Темп роста, %

2007

2008

2009

2009 г. от 2007 г

2009 г. от 2008 г

2009 г. к 2007 г

2009 к 2008 г

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

Среднесписочная численность работников, чел.

478

-

486

-

492

-

14

6

102,9

101,2

1. Всего работников списочной численности на конец года

584

100

594

100

580

100

-4

-14

99,3

97,6

Из них: рабочие

489

83,73

502

84,51

492

84,83

3

-10

100,6

98,0

служащие

95

16,27

92

15,49

88

15,17

-7

-4

92,6

95,7

Из них: специалисты

46

7,88

44

7,41

41

7,07

-5

-3

89,1

93,2

руководители

28

4,79

26

4,38

24

4,14

-4

-2

85,7

92,3

др. служащие

21

3,60

22

3,70

23

3,97

2

1

109,5

104,5

2. Структура персонала по полу

в т.ч.: мужчины

149

25,51

144

24,24

135

23,28

-14

-9

90,6

93,8

женщины

435

74,49

450

75,76

445

76,72

10

-5

102,3

98,9

3. Возраст работника

— до 16 лет

16−24 года

100

17,12

97

16,33

86

14,83

-14

-11

86,0

88,7

25−29 лет

80

13,70

80

13,47

84

14,48

4

4

105,0

105,0

30

16

2,74

17

2,86

19

3,28

3

2

118,8

111,8

31

11

1,88

15

2,53

20

3,45

9

5

181,8

133,3

32−39 лет

127

21,75

124

20,88

129

22,24

2

5

101,6

104,0

40−49 лет

148

25,34

163

27,44

143

24,66

-5

-20

96,6

87,7

50−54 года

69

11,82

62

10,44

59

10,17

-10

-3

85,5

95,2

55 -59 лет

29

4,97

28

4,71

30

5,17

1

2

103,4

107,1

60 и старше

4

0,68

8

1,35

10

1,72

6

2

250,0

125,0

4. Уровень образования

в т.ч. — служащих

Из них: высшее образование

29

4,97

27

4,55

33

5,69

4

6

113,8

122,2

Среднее специальное

156

26,71

155

26,09

145

25,00

-11

-10

92,9

93,5

Профессионально-техническое

148

25,34

225

37,88

147

25,34

-1

-78

99,3

65,3

246

42,12

179

30,13

249

42,93

3

70

101,2

139,1

Общее базовое

5

0,86

8

1,35

6

1,03

1

-2

120,0

75,0

-рабочих

Из них: высшее образование

2

0,34

3

0,51

4

0,69

2

1

200,0

133,3

Среднее специальное

95

16,27

92

15,49

91

15,69

-4

-1

95,8

98,9

Профессионально — техническое

146

25,00

224

37,71

145

25,00

-1

-79

99,3

64,7

Среднее

241

41,27

175

29,46

246

42,41

5

71

102,1

140,6

Базовое

5

0,86

8

1,35

6

1,03

1

-2

120,0

75,0

контроллинг оперативный стратегический

Как видно из таблицы 2.1. по составу работников РайПО наибольший удельный вес занимают рабочие в 2007 году — 83,73%, в 2008 году -84,51%, в 2009 году 84,83%, удельный вес служащих в 2007 году составил 16,27%, в 2008 году 15,49%, в 2009 году — 15,17%, из них специалисты занимаю долю за анализируемый период в среднем 7%, хотя в 2009 году произошло снижение, руководители — 4,5%.

Изучая структуру кадров по половому признаку необходимо отметить, что женщины в структуре занимают больший удельный вес так в 2007 году — 74,49%, в 2008 году — 75,76%, в 2009 году 76,72%, мужчины соответственно — 25,51%, 24,24%, 23,28%.

В таблице 2.1. проанализирован возрастной состав работников Пуховичского РайПО, анализ показал, что наибольший удельный вес в 2007 году составили работников в возрасте 40−49 года — 25,34%, работники в возрасте 32−39 лет — 21,75% и 16−24 лет — 17,12%, необходимо отметить, что в структуре возрастного состава в 2007 году удельный вес работников предпенсионного и пенсионного возраста занимает — 17,47%.

В 2008 году по возрастному составу наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 40−49 года — 27,44%, работники в возрасте 32−39 лет — 20,88%, работники в возрасте 16−24 лет — 16,33%, необходимо отметить, что снизилась численность работников предпенсионного и пенсионного возраста и составила 16,5%.

В 2009 году снизилась численность работников в возрасте 16−24 до 14,83%, по-прежнему высокий удельный вес составляют работники предпенсионного возраста — 17,1%.

Изучив структуру работников Пуховичского РайПО по образовательному уровню необходимо отметить, что в 2007 году высшее образование среди служащих имели 29 чел. или 4,97%, что является очень низким показателем, в 2008 году — 27 чел., или 4,55%, в 2009 году 33 чел., или 5,69%. Среди рабочих высшее образование имели 2 чел. или 0,34%, в 2008 году — 3 чел. или 0,51%, в 2009 году — 4 чел., или 0,69%, необходимо отметить, что наибольший удельный вес в структуре по образовательному уровню среди служащих занимают служащие с общим средним образование, в среднем 40%, этот показатель характеризует низкий профессиональный уровень управленческих работников, что сказывается на эффективность принятия управленческих решений. Следовательно, можно отметить следующее, что Пуховичское РайПО не обеспечен высокопрофессиональным руководящим составом.

Следовательно, руководству Пуховичского РайПО необходимо уделять большое внимание образовательному уровню персонала, оптимизировать численность работников предпенсионного и пенсионного возраста, разработать программу подготовки резервов кадров, что возможно, т.к. у РАЙПО имеет потенциал — это работники в возрасте до 30 лет, составляющие около 30%.

Для более точной характеристики Пуховичского РайПО необходимо рассмотреть показатели финансово-хозяйственной деятельности за исследуемый период, а также основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость (таблица 2.2.).

Таблица 2.2. — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности Пуховичского РайПО по основным отраслям за 2007−2010 гг.

Показатель

Годы

Отклонение (+; -)

Темп роста, %

2007

2008

2009

2009 г. от 2007 г

2009 г. от 2008 г.

2009 г. к 2007 г.

2009 г. к 2008 г.

Выручка от реализации продукции, млн. руб.

в действующих ценах

30 053

38 935

43 374

13 321

4 439

144,3

111,4

в сопоставимых ценах

30 053

35 720

38 727

8 674

3 007

128,9

108,4

Прибыль от реализации, млн. руб.

133

257

97

-36

-160

72,9

37,7

Чистая прибыль, млн. руб.

117

208

62

-55

-146

53,0

29,8

Рентабельность продаж, %

0,44

0,66

0,22

-0,22

-0,44

50,0

33,3

Среднеспис. численность

работников, чел.

478

486

492

14

6

102,9

101,2

Фонд заработной платы, млн. руб.

2293,1

2975,9

3215,2

922

239

140,2

108,0

Среднемесячная заработная плата, руб.

399 773

510 271

544 580

144 807

34 309

136,2

106,7

Данные таблицы 2.2. говорят об ухудшении финансового состояния РайПО в 2009 г. по сравнению в 2008 г.: снижение темпов роста выручки, прибыли, среднемесячной заработной платы в 2009 году по сравнению с предыдущим годом. Негативными тенденциями являются также и снижение коэффициентов текущей ликвидности, которые и так ниже норматива, коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами. Это говорит о неспособности РайПО погасить краткосрочные обязательства даже реализовав все свои оборотные активы, о снижении финансовой устойчивости, росте зависимости от заемных источников, недостаточности собственного капитала не только на оборотные, но и на внеоборотные активы. Тем не менее, положительным фактом является непревышение темпа роста заработной платы над темпом роста выручки, снижение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, удельного веса обязательств в выручке.

Так как основой любой деятельности являются ресурсы, рассмотрим ресурсный потенциал Пуховичского РайПО и эффективность его использования (таблица 2.3.).

Таблица 2.3. — Экономические ресурсы Пуховичского РайПО и эффективность их использования за 2008−2009 гг.

Показатель

Годы

Отклонение

2008

2009

по сумме, млн. руб.

по уд. весу

сумма, млн. руб.

в% к итогу

сумма, млн. руб.

в% к итогу

Среднегодовая стоимость основных средств

5 447

41,28

6497

42,75

1 050

1,47

Среднегодовая стоимость оборотных средств

4 681

35,48

5 358

35,26

677

-0,22

Фонд заработной платы, млн. руб.

3 067

23,24

3 341

21,99

274

-1,25

Всего экономических ресурсов, млн. руб.

13 195

100

15 196

100

2001

0,00

Выручка от реализации, млн. руб.

38 935

-

43 374

-

4 439

-

Выручка от реализации на 1 рубль основных средств, млн. руб.

7,1

-

6,7

-

-0,4

-

Выручка от реализации на 1 рубль оборотных средств, млн. руб.

8,3

-

8,1

-

-0,2

-

Выручка от реализации на 1 рубль фонда заработной платы, руб.

12,7

-

13,0

-

0,3

-

Выручка от реализации на 1 рубль всех экономических ресурсов, млн. руб.

3,0

-

2,9

-

-0,1

-

По данным таблицы 2.3. видно, что наибольший удельный вес в экономических ресурсах Пуховичского РайПО занимают основные средства. Увеличение удельного веса основных средств в экономических ресурсах в 2009 г. по сравнению с 2008 г. связано с приобретением нового торгового оборудования взамен изношенного. Наблюдается общее снижение выручки на 1 рубль всех экономических ресурсов, и на 1 рубль основных и оборотных средств частности. Это является негативной тенденцией и свидетельствует о более быстром темпе роста основных и оборотных средств по сравнению с темпом роста выручки.

Таким образом, можно сказать, что, несмотря на прибыльную работу Пуховичского РайПО в 2007—2009 гг., финансовая устойчивость его снизилась. Темп роста уровня расходов в товарообороте выше темпа роста валовой прибыли. Серьезно задуматься заставляет факт существенного снижения прибыли в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Полагаем, в основном это произошло из-за негативных тенденций в экономике Республики Беларусь, снижении покупательной способности населения, а также в связи с осуществлением РайПО капиталовложений в приобретение основных средств.

2.2 Применение контроллинга на предприятии «Пуховичское РайПО»

Начнем с того, что контроллинг затрагивает все аспекты жизнедеятельности любой организации, предприятия. Если рассматривать конкретно Пуховичское РайПО, то можно выделить организованную работу всей организации. Как самостоятельная структурная единица, контроллинг на многих предприятия, в том числе и Пуховичское РайПО, привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.

Один из вариантов, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый самоконтроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга.

Предпосылкой успешной реализации самоконтроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений.

Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным [11, c. 352].

Самоконтроллинг в организации Пуховичское РайПО имеет право быть, так как для достаточно большой, по численности персонала, организации проще справляться с делами и контролировать все рабочие процессы с помощью нескольких рычагов управления, а так же целесообразного самоуправления, при компетентном решении задач.

2. 3 Оценка эффективности работы Пуховичского РайПО

Приступая к исследованию эффективности деятельности Пуховичского РайПО, необходимо понимать, что важное значение имеет не столько величина показателей рентабельности, сколько их динамика и соответствие среднеотраслевым значениям. Уровень рентабельности на предприятии определяется отношением прибыли к общему товарообороту. Этот показатель в Пуховичском РайПО рассчитывается по чистой прибыли, а также по прибыли от реализации товаров. Такой показатель называют уровнем рентабельности продаж. Он находится в прямой зависимости от изменения уровня валового дохода и в обратной — от роста или снижения уровня издержек обращения и налогов.

Динамика показателей рентабельности Пуховичского РайПо представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. — Динамика показателей рентабельности ПуховичскогоРайПО за 2007−2009 гг., %.

Наименование показателя

По прибыли от реализации

По чистой прибыли

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Рентабельность продаж

0,07

0,10

0,27

0,10

0,20

0,20

2. Рентабельность реализованной продукции

13,18

12,51

12,53

3,86

4,40

4,37

3. Рентабельность собственного капитала

0,38

0,64

1,86

1,0

1,37

1,34

4. Рентабельность активов

0,25

0,35

0,92

0,6

0,65

0,66

Уровень рентабельности по общей деятельности Пуховичского РайПо в 2009 г. составил 0,20% остался на уровне 2008 г. Рентабельность реализованной продукции (по прибыли от реализации) за 2009 г. составила 0,27% против 0,10% в 2008 г.

Важнейшим показателем финансового равновесия выступает платежеспособность предприятия. Платежеспособность предприятия принято измерять показателями, проявляющимися в виде тех или иных коэффициентов, характеризующих отношение оборотных активов (общей суммы или части) к краткосрочным обязательствам. Эти отношения отражают долю оборотных активов, которую можно использовать для покрытия краткосрочных обязательств. Чем выше эта величина, тем больше уверенность в оплате краткосрочных обязательств из имеющихся оборотных средств. Они также указывают на временной период, в котором предприятие характеризуется определенной платежеспособностью. Чем больше это соотношение в пользу активов, тем лучше для кредиторов. Таким образом, коэффициенты, характеризующие платежеспособность, позволяют измерить покрытие обязательств предприятия оборотными активами; показывают резерв ликвидности предприятия; период, в котором этот резерв сохраняется как гарантия безопасности против неопределенности и любого рода риска, которому подвержены денежные потоки предприятия.

Динамика показателей ликвидности и платежеспособности Пуховичского РайПо представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Показатели ликвидности и платежеспособности Пуховичского РайПо за 2007−2009 гг.

Наименование показателя

Норматив

01. 01.

2007 г.

01. 01.

2008 г.

01. 01.

2009 г.

01. 01.

2010 г.

1. Коэффициент текущей ликвидности

?1,00

0,738

0,777

0,785

0,800

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

?0,2

0,040

0,044

0,048

0,043

3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,10

-0,457

-0,425

-0,399

-0,345

4. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

? 0,85

0,443

0,455

0,460

0,497

5. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами

? 0,5

0,07

0,07

0,08

0,08

Значение коэффициента текущей ликвидности в Пуховичском РайПО за анализируемый период ниже норматива на 0,2 п. и составило 0,800.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Данный коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует о неплатежеспособности организации и отсутствии собственных средств для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств. Отрицательное значение его сокращается по годам.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность предприятия рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и возрастает по годам.

Анализ оборачиваемости средств организации представлен в таблице 2.6.

Таблица 2. 6. - Сроки оборачиваемости средств Пуховичского РайПо за 2007−2009 гг., дни

Наименование показателя

Годы

2007

2008

2009

Всего капитала

3,5

3,5

3,7

Собственных средств

6,6

6,3

7,8

Готовой продукции

14

16

13

Дебиторской задолженности

119

124

96

Заемных средств

7,4

8,1

7,2

Кредиторской задолженности

10,1

10,2

9,1

Анализ оборачиваемости свидетельствует об ускорении сроков оборачиваемости всего капитала собственных средств и замедлении оборачиваемости готовой продукции, дебиторской задолженности и заемных средств.

Динамика кредиторской и дебиторской задолженности предприятия представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. — Динамика кредиторской и дебиторской задолженности Пуховичского РайПо за 2007−2009 гг., млн. руб.

Наименование показателя

01. 01.

2007 г.

01. 01.

2008 г.

01. 01.

2009 г.

01. 01.

2010 г.

1. Кредиторская задолженность

В том числе просроченная

4980

530

5350

560

6789

497

8291

649

2. Дебиторская задолженность

В том числе просроченная

365

49

542

49

526

47

946

13

Кредиторская задолженность предприятия на 01. 01. 2010 г. составила 8291 млн руб., и возросла на 122% по сравнению с 01. 01. 2009 г.

В структуре кредиторской задолженности на 01. 01. 2010 г. 87,2% (7229 млн руб.) приходится на задолженность перед поставщиками и подрядчиками, 4,61% (382 млн руб.) — расчеты по оплате труда и расчеты с персоналом по прочим операциям, 3,6 (297 млн руб.) — расчеты по налогам и сборам и социальному страхованию.

Сумма просроченной кредиторской задолженности организации на 01. 01. 2010 г. составляла 649 млн руб. или 7,8% от всей кредиторской задолженности (на 01. 01. 2009 г. 497 млн руб. или 7,3%).

Сумма дебиторской задолженности ПуховичскогоРайПО на 01. 01. 2010 г. составила 946 млн руб., в том числе 13 млн руб. (1,4%) — просроченная. По сравнению с 2008 г. дебиторская задолженность увеличилась в 1,8 раза, в том числе просроченная дебиторская задолженность сократилась на 24 млн руб.

В структуре дебиторской задолженности на 01. 01. 2009 г. 30,3% (287 млн руб.) приходится на расчеты с покупателями и заказчиками, 42,8% на расчеты за товары в кредит и 27,4% на прочую задолженность.

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности Пуховичского РайПо показал, что организация по результатам своей работы на протяжении последних лет работает рентабельно.

Основные коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости организации (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами) не соответствуют нормативу на протяжении ряда лет, что говорит о неплатежеспособности организации и неудовлетворительной структуре ее баланса, но имеется тенденция к росту. Оборачиваемость большинства средств организации — ускорилась. Сумма кредиторской и дебиторской задолженности имеет тенденцию роста в связи с ростом объемных показателей.

Все вышеизложенные показатели, показывают над чем нужно поработать, что можно улучшить, а в чем можно оставаться на таком же хорошем уровне и именно в этом заключается вся сущность контроллинга. Контроллинг это неотъемлемая часть любой организации, именно с помощью его поддерживаются все сферы работы на предприятиях. А так же с помощью контроллинга рассматривается его эффективность и строятся планы на будущее.

3. Пути совершенствования контроллинга

Как не раз уже говорилась в работе, контроллинг играет одну из самых важных ролей в развитии и работе организации. Если говорить непосредственно и путях совершенствования данной отрасли, то здесь следует сделать акцент именно на профессиональном проведении контроллинга в организации. Ведь если не будет правильно сформированы действия менеджера, то и сам контроллинг не принесет результатов. Ведь как нам известно контроллинг затрагивает все отрасли организации и для того чтобы грамотна сформировать действия системы контроллинга нужно пройти несколько этапов для необходимых результатов.

Первый этап — определение конкретных задач контроллинга — должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап — определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами [8, c. 251].

Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется.

Заключение

Главное, на что обращают внимание многие практики — это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т. д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов. Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности организации

Список использованных источников

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М. — 2006. — 214 с.

2. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 281 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 251 с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.

5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / В. И. Гончаров. — Мн.: Мисанта, 2003. — 624 с.

6. Кабаков В. С., Николенко А. А. Общий менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. -251 с.

7. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие для ссузов / Е. Н. Кнышова. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. — 304 с.

8. Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. — 374 с.

9. Орлов А. И. Теория принятия решений. Учебное пособие. — М.: Издательство «Март», 2004. — 656 с.

10. Смирнова Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К', 2009. — 352 c.

11. Томилова В. В. Менеджмент: Учебник. / Под ред. Томилова В. В. — М.: Юрайт-издательство, 2007. — 591 с.

12. Фомичев А. Н. Административный менеджмент: Учебное пособие для вузов / А. Н. Фомичев. — М.: «Дашков и К», 2006. — 228 с.

13. http: //club-energy. ru/g13. php

14. http: //www. google. by/

15. http: //www. strategicheskoe-planirovanie-i-kontrolling/rol-kontrollinga-v-strategicheskom-planirovanii-razvitiya-predpriyatiya. html

16. http: //www. wikipedia. org/

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой