Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы обучения и развития персонала организации
  • 1.1 Основы обучения персонала в системе управления персоналом
  • 1.2 Методы развития персонала организации
  • 1.3 Программы развития персонала организации
  • Глава 2. Анализ и оценка управления персоналом организации на примере ОАО ВАРЗ — 400″
  • 2.1 Характеристика организации
  • 2.2 Анализ и оценка системы обучения персонала организации
  • 2.3 Пути повышения системы обучения и развития персонала
  • Заключение
  • Библиография
  • IV. Интернет — ресурсы
  • 48. Официальный сайт ОАО «ВАРЗ — 400»:
  • Приложения

Введение

В последние тридцать лет все возрастающее значение имеет развитие персонала для организации. Заметное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Например, для такой компании, как «Дженерал моторc», эта статья расхода составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимость обучения и развития персонала в современных условиях, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:

· возрастание роли человека на всех уровнях организации;

· инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления усложнение самого менеджмента;

· увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.

Цель дипломной работы заключается в закреплении, углублении и специализации знаний и навыков в области экономики и менеджмента путем самостоятельного решения реальных организационных, экономических и управленческих проблем по организации обучения и развития персонала.

В работе поставлены и решены следующие задачи:

систематизировать, закрепить и углубить теоретические знания по обучению и развитию персонала в системе управления предприятием;

определить методы развития персонала организации;

приведены программы развития персонала организации;

охарактеризовать ОАО «ВАРЗ — 400»;

оценить систему управления персоналом;

проанализировать систему обучения и развития персонала;

предложить пути совершенствования системы обучения и развития персонала.

Объектом дипломной работы выступает ОАО «Внуковский авиаремонтный завод — 400», предметом — организация системы обучения и развития персонала.

Теоретическая основа исследования — фундаментальные труды в области управления персоналом, статистические данные и отчетность компании.

персонал обучение система программа

Структура дипломной работы соответствует цели и задачам исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении раскрыта актуальность темы, цель и задачи, объект и предмет работы, теоретическая основа исследования.

В первой главе раскрыты теоретические подходы к организацию и развитию персонала.

Во второй главе проводится анализ предприятия и оценки системы управления персоналом.

В третьей главе даны предложения и совершенствования системы организации и развития персонала.

В заключении обобщены выводы и предложения.

Глава 1. Теоретические основы обучения и развития персонала организации

1.1 Основы обучения персонала в системе управления персоналом

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Для этого в организациях должны быть определены методы управленческого воздействия, а также постоянно проводиться различные мероприятия, имеющие своей целью организацию труда персонала, обучение новых работников и повышение квалификации работающих Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации. //Управление персоналом, 2009, № 18. — С. 7−9. В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. В организации следует выработать четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период. //Управление персоналом, 2009, № 12. — С. 4.

Работая в организации, человек постоянно должен совершенствовать свое образование, обучаясь как теоретическим основам профессии, так и приобретая практические навыки. Через обучение персонала происходит развитие его трудового потенциала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / Под общей ред. С. Р. Филоновича. — М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2004. — 690 с. — С. 138. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов (пока главным образом в крупных городах), не оснащенные компьютерной и оргтехникой. Рабочие места также оснащаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т. п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала — это целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов Попов В. Л. Процесс обучения действия действием. // «Управление персоналом», 2010, N 2. — С. 6. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред.В. Л. Попова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 336 с. — С. 100..

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и формирования управленческого персонала, адаптации персонала на предприятии, внедрения нововведений и овладения знаниями, необходимыми для понимания и решения различного круга проблем, возникающих в процессе производства Щенников С. А. Управление знаниями: инструмент и зеркало трансформации бизнес-образования // Бизнес-образование. — 2008. N 1 (24). — С. 112 — 134..

С точки зрения работника он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, находящиеся вне сферы его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. В уже упоминавшейся нами теории «человеческого капитала» ценность сотрудника компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является мотивирующим фактором для работника Попов В. Л. Стратегия оздоровления предприятия: Учеб. пособие. — Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008. — 117 с. — С. 102..

Виды обучения.

Различают три основных вида обучения Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный. //Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2009, № 11. — С. 5..

1. Подготовка кадров — процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.

Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), т. е. в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.

2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, готовящий специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.

3. Переподготовка кадров — обучение персонала организации с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как обучение на специальных курсах.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 1.1 Кибанов А. Концепция и виды обучения персонала. //Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, № 9. — С. 13..

Высокую эффективность в плане обучения управленческих кадров и специалистов играют бизнес-тренинги, проводимые различными тренинг-центрами. Тренинг-центры занимаются разработкой принципиально новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинг-программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Таблица 1.1.

Методы обучения персонала

N

Конкретизация потребности в обучении

Метод обучения

1

2

3

1

Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Целью этих программ является комплексное развитие компании и повышение ее конкурентоспособности, быстрое и качественное повышение эффективности работы руководителей и сотрудников всех уровней, улучшение взаимодействия между подразделениями и разрешения конфликтных ситуаций.

Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных под потребности каждой организации.

Примером распространенных тренинговых программ, направленных на всестороннее развитие персонала компаний, путем корпоративного внутрифирменного обучения являются: «Технология эффективных продаж или искусство торговать», «Комплекс маркетинга: от планирования до результата», «Моя команда», «Эффективный финансовый менеджмент», «Презентация от «А» до «Я». Продолжительность тренингов может быть от двух недель до полугода. Подобные тренинги на высоком профессиональном уровне проводит Тренинг-центр Российской Академии предпринимательства (www. rusacad. ru).

В условиях рыночной экономики важное значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, являющаяся одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.

Средние затраты на обучение одного работника равны общей стоимости обучения, деленной на количество обучившихся сотрудников.

В частности, по результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальностям, приносящее значительную экономию затрат. Так, например, сотрудник юридического отдела на небольшом предприятии, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на сокращение заработной платы.

1.2 Методы развития персонала организации

Развитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации Лысенко Ю. Ю. Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям. //Отдел кадров" 2008, № 2. — С. 9..

В развитии персонала также было сформулировано 4 приоритета:

1) интернационализация (перемещение работников через границы);

2) развитие и продвижение женщин на более высокие менеджерские позиции (для отрасли стройматериалов, где работает немного женщин — это действительно проблема);

ротация персонала;

обучение и тренинги.

По каждому из направлений была также разработана специальная программа. Для мультинациональных компаний такого рода глобальные подходы в формировании культуры компании являются характерными и порой единственно возможными Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2007. N 18 (172).С. 65 — 68..

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

предварительный выбор состава кадрового резерва,

сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

формирование текущего резерва кадров.

Термин «карьера» имеет двойственную трактовку — с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.

Все существующие виды типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Табл.1.2.) Архипова М. Ю. Статистический анализ основных тенденций создания и использования передовых технологий // Вопросы статистики. 2007. N 7.С. 67 — 72. .

Как видно из таблицы 1.2., явление, именуемое карьерой, охватывает все стороны трудовых отношений, а многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему подробного изучения и разработок соответствующих методик управления карьерой в организации.

Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Таблица 1.2.

Классификация основных видов, типов и моделей карьеры

ВИДЫ КАРЬЕРЫ

По характеру доминирующего изменяющегося признака

Профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная)

Профессионально-должностная

Статусная

Монетарная

По среде развития

Межорганизационная

Внутриорганизационная

По направлениям движения

Вертикальная

Горизонтальная

Ступенчатая

Центростремительная (скрытая)

ТИПЫ КАРЬЕРЫ

По направленности и продолжительности ступеней

Целевая

Монотонная

Спиральная

Мимолетная

Стабилизационная

Затухающая

По скорости продвижения и последовательности

Суперавантюрная (случайная или совместная)

Авантюрная

Традиционная (линейная)

Последовательно-кризисная

Прагматичная (структурная)

Отбывающая

Преобразующая

Эволюционная

МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

— Трамплин

Лестница

Змея

Перепутье

Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: «Экзамен», 2007. — С. 112−116..

Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

Впутрифирменная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице — лестница, (рис. 1.1.).

Горизонтальное - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т. п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Рис. 1.1 Лестница карьеры

Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

исключение закрытости процесса управления карьерой;

изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т. п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно — профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

повышение в должности или квалификации.

перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,

понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,

увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно — профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

предварительный выбор состава кадрового резерва,

сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

формирование текущего резерва кадров.

Под стратегией обычно понимают некое важное целеполагание на срок от трех лет и более. Следовательно, стратегия карьеры позволяет получить конструктивный ответ на вопрос: «кем быть», отнесенный к довольно длинным периодам планирования Вишнякова М. Стратегический план развития карьеры. //Финансовая газета. Региональный выпуск, № 16, апрель 2006 г. — С. 19−20..

За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И как результат все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая особое внимание на формулировку «по собственному желанию» и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Все чаще «ушедшие» сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании Семикова Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании. //Управление персоналом, 2007, N 9. — С. 18..

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса «Стремление к достижению» Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие / Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2003. — С. 17., который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах:

1) выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте;

2) определить силу стремления реализации карьерного роста.

Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту.

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый «карьеризм», имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.

2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту.

Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту.

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм». Любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня, тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.

Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.

По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% - развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.

Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:

определение цели формирования команды;

определение функциональных задач каждого ее члена;

расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды — завоевание кредита доверия, авторитета и т. д.);

согласование методов оценки достижения поставленных целей.

Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.

Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.

Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.

В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды — добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.

Подбор персонала — основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.

1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (какова его связь со стратегическими целями компании).

2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).

3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффективны ли они в данных обстоятельствах.

4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.

5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от существующих на рынке).

6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.

7. Где и как искать (выбор каналов и способов привлечения кандидатов).

Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.

Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.

Оценка персонала состоит из:

1) проверки результатов решения текущих задач;

2) оценки прошлых достижений;

3) постановки новых целей.

Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.

Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.

Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.

1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.

Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.

2. Обзоры и интервью с использованием множественных критериев.

Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!

3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.

4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.

Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.

Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.

На стадии привлечения основная задача оценки — изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:

1) содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);

2) аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);

3) изложение (четкость изложения, темп презентации).

Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:

1) межличностного общения.

Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;

2) лидерства.

Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;

3) бизнес-навыками (с умением управлять).

Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.

Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:

адаптироваться к разным ситуациям;

целеустремленностью и энергичностью;

склонностью к руководству;

стремлением учиться;

иметь позитивный склад характера;

уметь распознавать изменения в бизнес-среде;

уметь оценивать многообразие ресурсов.

Основа успеха любого лидера — его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства — механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.

С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития — основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Индивидуальный план карьеры — документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

1.3 Программы развития персонала организации

Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития Лапшенков В. Попасть в «резервисты». Современный опыт управления карьерой персонала. //"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2006. — С. 20..

Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством «отладить латентную структуру» деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают Управление человеческими ресурсами… С. 130−131.:

· функциональную и (или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и (или) поставщикам и (или) от них);

· виды деятельности, обогащающие труд;

· участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;

· продвижение на профессиональном и (или) руководящем уровне;

· возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);

· профилактические меры аутплейсмента Аутплейсмент (англ. outplacement) — консультации, не связанные с трудоустройством; как правило, включают набор мер, позволяющих увольняемому работнику легче пережить этот период, открыть в себе новые способности, подготовиться к выходу на рынок труда. — содействие работнику, которого собираются уволить;

· передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

· превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой