Организация системы планирования карьеры

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа:

На тему

Организация системы планирования карьеры

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты карьеры и планирования карьеры

1.1 Типы и этапы карьеры

1.2 Планирование карьеры как стратеги развития предприятия

2. Анализ системы планирования карьеры в Сберегательном банке

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ схемы планирования карьеры

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. До недавнего времени планирование карьеры было прерогативой только сотрудников. Сейчас же в связи с глобальной международной интеграцией, проникновением модных составляющих в управлении персоналом на Западе в Российский бизнес, российские компании всерьез задумались о совмещение личной и корпоративной карьеры. Во многих компаниях появляется новое направление в управлении человеческими ресурсами как управление карьерой сотрудника. Управление карьерой (планирование карьеры) является одной из составляющих успешной кадровой политики. В некоторых организациях оно осуществляется централизованно, а в некоторых все еще считается делом самих сотрудников. В последних кадровые показатели значительно хуже. Большинство составляют те организации, в которых руководители и менеджеры по персоналу понимают, что карьера их сотрудников не стоит на месте, но шагов к ее активному и систематическому планированию не делают. Оно осуществляется симптоматически, по необходимости, когда того требуют рабочие процессы. Однако многочисленные исследования, проведенные на Западе, свидетельствуют о недальновидности такого подхода. Поэтому интересен опыт компаний, в которых планирование карьеры является составной частью кадровой стратегии.

В Центральном отделении Сбербанка России, мы познакомились с системой планирования карьеры на этом учреждении. Сберегательный банк — это многоуровневая система с многочисленным персоналом, где карьера может строиться в течение достаточно длительного периода и поэтому сам подход к этому проблематичному направлению развития персонала может кардинально отличаться от множества компаний на рынке в силу специфики деятельности. Курсовая работа содержит информацию, как организуется система планирования карьеры сотрудников, анализ, работает ли она, сколько лет ждать продвижения по службе (ведь как уже было отмечено, что карьера в Сбербанке может строиться в течение очень длительного периода), данные, на сколько мотивирован сам сотрудник в своем профессиональном росте, а также, на сколько заинтересовано руководство в карьере сотрудника, выводы по проблемам, с которыми сталкивается обе стороны и предложения по улучшению и развитию данного направления в управлении персоналом в Сберегательном банке. Также в ведении обосновываются причины, по которым была выбрана именно эту исследуемая тема. В настоящее время «Управление карьерой сотрудника» — это как притча во языцех, одно из самых интересных веяний на предприятии, которому уделяется особое внимание. В отделении Сбербанка, управлением карьерой занималась служба персонала, которая подотчетна высшему руководству, видящему в управлении карьерой будущее. Да действительно, руководители осознают необходимость в планировании карьеры, использовании потенциала своих сотрудников как способ достижения более ощутимых коммерческих результатов. Идея о существовании возможности управлять их «карьерным ростом» таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления человеческими ресурсами компании. Но, к сожалению одного осмысления необходимости внедрения различных карьерных программ мало. Быть конкурентоспособным на рынке — означает иметь долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию, похвастаться которой могут далеко не все компании. Что касается Сберегательного банка, то такая бизнес стратегия существует, но многоуровневая система порождает огромное количество проблем. И мы как будущие работники службы персонала видим важность данного направления, считаем, что управление карьерным ростом сотрудника со стороны руководства компании, со стороны службы персонала может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами и, в конечном счете, содействовать достижению коммерческих целей компании.

Интересом, перспективностью, проблемностью и обосновывается выбор исследуемой темы.

1. Теоретические аспекты карьеры и планирования карьеры

1.1 Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Краткое описание этапов карьеры:

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации (по Маслоу)

1. Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

2. Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

3. Продвижение

До 45 лет

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

4. Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

5. Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Тип личности

Содержание деятельности

Реалистический

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

2. Исследовательский

Ориентация на поиск

3. Артистичный

Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

4. Социальный

Ориентация на взаимодействие с людьми

5. Предпринимательский

Ориентация на влияние на людей

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев

Случай

Выбор произошел случайно в силу некоего события

Долг

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми

Целевой выбор

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

- мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Наставник

Авторитет

Интернал

Мастер

Адепт

Адаптант

Оптант

Данный теоретический раздел является одним из самым важным в процессе составления плана карьеры работника. Надо действовать так, чтобы удовлетворялись и интересы работника и интересы предприятия. А чтобы добиться такой взаимокомбинации нужно провести четкий и подробный анализ и оценку каждого претендента, а также представлять себе, как данный конкретный человек будет способствовать развитию компании. План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к нему (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхность, небрежность по отношению к работнику.

1.2 Планирование карьеры

Развитие карьеры — это деятельность менеджеров, связанная с эффективным исполнением и продвижением персонала по служебной лестнице внутри организации. Включает 2 основных компонента:

1. Планирование карьеры — это определение работниками основных целей и направлений собственного карьерного роста в данной организации или за её пределами — выбор работодателя, определение должности, на которую хотел и мог бы претендовать, определение границ оплаты труда, проблема запасного аэродрома — альтернативные пути карьерного роста.

Планирование карьеры также включает:

· планирование образования;

· планирование культурного роста;

· развитие физического и психического здоровья;

1. Career management — это деятельность менеджеров организации, связанная с оптимизацией, продвижением персонала по служебной лестнице для достижения организационных целей. Это функция штабного менеджмента.

Подбор кадров, их расстановка, подготовка и развитие персонала, оценка деятельности работников, оплата труда, продвижение на более высокие должности, или наоборот.

Характеристики карьерных позиций

«Новички» — это те, кто только что приступил к работе в новой должности в данной организации. Они могли либо только что наняться, либо только что утвердиться в новой должности. Высокая вероятность продвижения по служебной лестнице, но продуктивность их невысока.

«Звёзды» — это работники, которые:

а) показывают высокую активность в труде;

б) обладают серьёзными ресурсами для дальнейшего карьерного роста в данной организации.

«Сухие деревья»:

а) люди с низким уровнем трудовой активности, посредственные результаты работы;

б) отсутствует возможность продвижения в будущем.

«Серьёзные граждане» — это работники, которые:

а) демонстрируют высокую эффективность должности;

б) в силу тех или иных причин вероятность карьерного роста стремится к нулю (отсутствие вакансий, личные ограничения, способности, отсутствие стремления к карьерному росту).

«Сухие деревья» + «серьёзные граждане» = люди, которые достигли в данной организации карьерного плато (потолка). Это ступень, когда возможности для дальнейшего карьерного роста либо отсутствуют, либо сведены к минимуму.

1. Чем выше должность, занимаемая человеком в организации, тем меньше возможностей для дальнейшего карьерного роста;

2. Крупные организации имеют соотношение 1:6 по менеджерам и подчинённым (от мастера до президента компании), при этом число управленческих должностей среднего уровня — 10% от всех руководящих должностей, высшего уровня — 2%.

3. На каждом последующем уровне число руководящих должностей на 30% меньше, чем на нижестоящем;

4. Достигшие карьерного плато могут и должны оставаться высокоэффективными работниками.

а) сохранять в организации высокий уровень конкурсной борьбы между работниками (если возможность для карьерного роста отсутствует, то дорога назад всегда свободна).

б) конкурентоспособная организация может функционировать при определённых с самого начала отношениях между менеджером и подчинёнными;

в) менеджеры должны уметь при любой ситуации исполнять техники стимулирования и мотивации высокой трудовой активности «серьёзных граждан»;

г) менеджеры должны уметь убеждать людей, что потолок в карьере не является синонимом неудачи или поражения. Карьерные плато — это лишь прибытие работника к постоянному месту работы в данной организационной иерархии;

д) менеджеры должны уметь убеждать людей, что карьерное плато не означает прекращения личностного роста работников (возможности для саморазвития безграничны).

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

На рис. 1. представлена карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Рисунок 1

Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления

Сроки занятия должностей (лет)

Квалификационная учеба

Начальник управления кадров федерального государственного органа власти

Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т. д.

Заместитель руководителя областного центра занятости

Ректор института повышения квалификации менеджеров

5−6

Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)

Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации

Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства

4−5

Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого или экономического профиля

Начальник отдела кадров организации

Начальник отдела подготовки кадров организации

3−4

Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка)

Инспектор/

/

Инженер по подготовке кадров организации

2−3

Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)

Базовая подготовка экономического или управленческого профиля

5−6

Высшее учебное заведение

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития организации. В частности, Э. Мэйо (Мауо, 1991) описывает структуру систем управления карьерой, базирующихся на опыте европейской компании ICL.

Согласно его точке зрения, управление карьерным процессом является «организацией и воплощением организационных процессов, благодаря которым карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что это позволяет оптимальным образом, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой — ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника». Это емкое определение имеет длительную историю — его смогли сформулировать только после того, как была признана «контрактная» природа любых отношений, связанных с карьерой. Тем не менее уже в этой формулировке заложена опасная двусмысленность: кто должен осуществлять планирование и руководство?

Э. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы. Процессы индивидуального планирования карьеры включают в себя:

· профессиональные консультации;

· рабочие группы по планированию карьерного развития;

· планы саморазвития сотрудника;

· центры выявления карьерного ресурса.

Организационные процессы включают:

· процесс назначения;

· системы карьера / ступень;

· планирование преемственности, непрерывности карьеры;

· рекламу о путях возможного развития;

· планирование потребности в рабочей силе;

· специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудниов (high rlier).

Совместные процессы включают:

· анализ оценок и уровня развития;

· ассесмент-центры для оценки потенциала;

· центры развития;

· совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит, вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, если все руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Помимо прочих в число таких принципов и ценностей должны быть включены следующие:1. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники — на благо организации.2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого -преимущественного положения по отношению к конкурентам.3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.6. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае — баланса сил с работодателем). Тем не менее, эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.7. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

профессиональный должностной индивидуальный карьера

2. Анализ системы планирования карьеры в Сберегательном банке

2.1 Структура Сберегательного Банка России

Сберегательный банк Российской Федерации

Представительства

Отделения

Филиалы

Например:

Сберегательный банк Российской Федерации

Северо-западный банк Сбербанка РФ

Приморское отделение № 2003

Сестрорецкий филиал № 556

Основные виды деятельности

— Открытие и ведение счетов в рублях и иностранной валюте.

— Покупка-продажа векселей Сбербанка России

— Операции с ценными бумагами

— Перечисление заработной платы во вклады и на пластиковые карточки Сбербанка РФ

— Услуги по компьютерной системе «Клиент-Сбербанк

— Покупка-продажа иностранной валюты.

— Переводы в иностранной валюте за границу.

— Обслуживание экспортных и импортных контактов

— Операции с пластиковыми карточками

— Заключение договоров дополнительного пенсионного обеспечения с Негосударственным Пенсионным фондом Сбербанка Р Ф.

— Возможность быстрого осуществления платежей через клиринговую сеть Сбербанка России

— Кредитование юридических и физических лиц

Разнообразные виды вкладов для физических лиц:

— молодежный

— срочный пенсионный

— сберегательный

— срочный депозит в рублях и иностранной валюте

2. 2 Анализ схемы планирования карьеры

Начать свое исследование мы хотим с принципов карьерного развития персонала банка. Каждая должность, занимаемая работником в Системе Банка — важный этап карьерного развития, результат не только его индивидуальных усилий, но и решений, принимаемых руководителями Системы Банка. Управление карьерой базируется на следующих принципах:

— комплексного учета интересов и банка и работника, прежде всего путем максимального удовлетворения потребностей Укомплектоваемого подразделения при минимальных потерях для подразделения, из которого специалист переводится, учета жизненных планов и целей сотрудника, обеспечивая нахождения на каждом рабочем месте высококвалифицированного работника

— плановости, состоящей в планировании потребности в персонале, предварительной подготовке работников к будущим назначениям, учете среднего времени нахождения работника в должности, необходимого для качественного овладения своей работой

— активности работника, выражающейся в инициативном выражении желания карьерного роста, дополнительных усилиях по развитию у себя профессиональной и управленческой компетентности, необходимых на новой должности

— прогрессивности карьерного развития работников, выражающейся в повышениях по должности, переходе из Отделений в Банк, рассмотрении возможности регрессивной карьеры только при наличии соответствующей рекомендации аттестационной комиссии или желания самого работника

— приоритетности банковских функций, выражающейся в стимуляции движения персонала из вспомогательных подразделений в основные, из подразделений, обеспечивающих банковские услуги в подразделения, непосредственно реализующие банковские услуги и продукты клиентам

— конкурентоспособности представляемых банком для своих работников карьерных возможностей в сравнении с возможностями, имеющимися на рынке труда

— централизация управления кадровым развитием персонала в кадровой службе

— обязательности участия без исключения руководителей банка, начиная от начальника сектора, в решении вопросов кадрового развития персонала.

Работник, при наличии у него желания карьерного развития в рамках того подразделения, где он работает, должен обратиться с этим вопросом к руководителю своего подразделения. Руководитель подразделения информирует Кадровую службу об этом обращении работника, как в случае принятия положительного решения, так и в том случае, когда реальных возможностей для карьерного развития обратившегося работника внутри подразделения нет.

Кадровая служба обязана взять на контроль это обращение и сообщить обратившемуся работнику о:

— подходящих вакансиях и планируемом времени их появления

— возможностях по содействию обучению и самоподготовке

— процедурных особенностях рассмотрения кандидатов при их укомплектовании

В случае необходимости, разрабатывается индивидуальный план подготовки, который должен быть согласован с руководителем подразделения, в котором работает обратившийся работник.

Руководитель Укомплектованного подразделения не рассматривает предложения кандидатов из числа работников других подразделений системы Банка, исходящие от самих этих работников или от руководителей этих подразделений. Все такие обращения должны быть переадресованы в Кадровую службу.

В Сбербанке, у нас не было возможности наглядно ознакомиться со схемой карьеры по имеющимся материалом, поэтому то, что представлено ниже — это отображение имеющейся картины со слов руководителя, а также по итогам нашего наблюдения. Планирования карьеры работника

1этап

Профессиональная карьера

Начальные позиции

Специалисты отдела

На этом этапе работники внедряются в должность, проходят курс адаптации, обучения. У них постепенно вырисовывается картина их собственной карьеры. Они понимают, что им интересно, в каком направлении им развиваться дальше и выбирают свой путь. Надо отметить, что на этом этапе деятельность и внимание со стороны службы по работе с персоналом очень важны и необходимы. Так, например, несколько месяцев назад была разработана анкета начальником отдела, отвечая на вопросы которой, работник рисует перед собой жизненный план карьеры, (см. Приложение 1) В результате проведенного опроса среди почти всех сотрудников фирмы служба персонала получила 2 ответа:

1)"Меня все устраивает" Такая постановка вопроса означает, что человек доволен своим положением, отдается работе с душой, любит то дело, которым занимается, но о продвижении по службе вверх не думает. Ведь надо понимать, что не все становятся руководителями, не все хотят брать риски, стрессы. Поэтому такой работник (дадим ему произвольно имя Иванов Иван) для службы персонала становится просто трудолюбивым и исполнительным сотрудником, которому когда-нибудь может быть предложена горизонтальная ротация.

2) Или другой путь. Младший специалист Петр Васильев, у которого горят глаза, который действительно заинтересован в профессиональном росте, активен, инициативен в выражении желания карьерного роста. Уже на первых порах развивает у себя профессиональные и управленческие компетентности, необходимые для новой должности. Что делает служба персонала и начальник подразделения? Во-первых, особое внимание уделяется аттестации этого работника. Созданная аттестационная комиссия проводит детальную оценку знаний и потенциала.

Уровень аттестуемого

5 — превосходит требования должности

4 — соответствует требованиям должности

3 — преимущественно соответствует требованиям должности

2 — временами соответствует требованиям должности

Профессиональные качества

- Общеэкономическая компетентность

— Профессиональные знания

— Практическая подготовленность, квалификация

— Знание и учет специфики работы

— Стремление к профессиональному развитию

— Знание действующих нормативных документов

— Умение пользоваться техническими средствами

Эффективность деятельности

— умение выполнять работу качественно, без ошибок

— умение работать самостоятельно, без контроля

— умение вырабатывать конструктивные предложения

— умение планировать рабочее время

— инициативность, заинтересованность в результатах

— выполнение дополнительных поручений

— способность к длительной продуктивной работе

Личные качества

— умение сотрудничать и взаимодействовать

— позитивное отношение к окружающим

— ответственность, исполнительность

— стремление к служебному росту

— умение владеть собой, управлять своим поведением

— умение отстаивать интересы коллектива

— принципиальность, порядочность

Все представленные качества оцениваются по пяти бальной системе.

И по итогам аттестации, если действительно у работника Васильева есть и желание и потенциал к росту, то его могут либо отправить сначала на повышение квалификации, либо сразу после аттестации по отношению к нему осуществляется вертикальная ротация.

Аттестация работников Сберегательного банка РФ организуется и проводится с целью периодического подтверждения соответствия работника занимаемой должности. Аттестация направлена на совершенствование деятельности центрального аппарата Сбербанка России и его филиалов, развитие персонала, выявление перспектив наиболее эффективного использования работников, стимулирование их активности, повышение уровня профессиональной компетентности и ответственности за результаты выполняемой работы. Основными задачами аттестации работников банка являются:

— оценка профессиональных и деловых качеств

— определение необходимости проведения дополнительной подготовки или повышения квалификации

— мотивация к эффективной деятельности

— планирование дальнейшего использования на должностях в системе Сбербанка России

— формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности

Аттестации подлежат руководители и специалисты подразделений центрального аппарата Сбербанка России. Не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет. Проведение аттестации возлагается на аттестационную комиссию, создаваемую приказом руководителя банка или его филиала, в составе председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов. При необходимости создается несколько аттестационных комиссий по различным направлениям банковской деятельности. Аттестация работника проводится не чаще одного раза в год. Контроль за подготовкой и проведением аттестации возлагается на кадровую службу банка или его филиала. Данный материал взят из положения о порядке аттестации работников Сберегательного банка Российской Федерации.

2 Этап - промежуточная позиция:

Старший специалист

Васильев становится старшим специалистом и продолжает профессионально расти. Он ежегодно проходит аттестацию и ждет следующего повышения в отделе. Или по результатам различных конкурсов может быть зачислен в перспективный резерв. (Приложение 2 - Представление на кандидата в перспективный резерв)

Здесь мы будем говорить о целях и задачах смотра-конкурса «Профессионал».

Основными целями и задачами конкурса являются:

— профессиональное развитие сотрудников банка, принимающих непосредственное участие в конкурсе и обеспечивающих подготовку конкурсантов

— мотивация сотрудников банка на повышении качества и заинтересованности в результатах своего труда

— достижение высокого уровня качественного состава специалистов, способных обеспечивать квалифицированное обслуживание клиентов по все направлениям банковской деятельности

— создание условий для профессионального роста всех сотрудников отделений

— участие сотрудников банка в формировании духа корпоративности, элементов внутри банковской культуры, взаимодействия и сотрудничества.

Проведение смотра-конкурса «Профессионал» направлено на определение лучших специалистов банка по основным направлениям банковской деятельности, выявление наиболее перспективных сотрудников банка для дальнейшего включения в состав резерва.

Критериями оценки являются:

— качественное выполнение профессиональных обязанностей

— уровень владения информацией о банковской деятельности

— уровень профессиональных знаний

— умение взаимодействовать с клиентами, управлять деловыми взаимоотношениями

— соответствие образу банковского служащего

Конкурс проводится в 4 тура

I тур: Определение лучшего по номинациям среди сотрудников отделения

Отдел по работе с персоналом совместно с руководителями профильных отделов разрабатывает тестовые вопросы по каждой номинации, проводится тестирование и затем по результатам тестирования определяется «Лучший»

II тур: Проведение тестирования в банке

Тестирование проводится для участников конкурса, прошедших на второй тур и определяет уровень профессиональных знаний конкурсантов, а также уровень владения информацией о банковской деятельности, Сберегательном Банке и услугах, оказываемых им. Тестирование проводится по вопросам, разработанным отдельно для каждой номинации, включая как вопросы по направлению деятельности номинанта, так и вопросы по всем направлениям банковской деятельности. По результатам определяется 5 участников по каждой номинации, набравших наибольшее количество баллов.

III тур: Конкурс рефератов

Конкурсантам предлагается несколько тем рефератов по направлению деятельности. Итоги конкурса рефератов подводятся непосредственно в профильных управлениях, где и определяют лучших трех участников. Эти данные отправляются в Управление по работе с персоналом для дальнейшей передачи в Организационный комитет.

IV тур: Определение лучшего на звание «Профессионал года» по всем номинациям. Проводится в 2 этапа:

— оценка деятельности сотрудника за год

— защита реферата, которая предполагает самопрезентацию и непосредственную защиту реферата (обусловленность обращения к данной теме, анализ проблемы, затронутой в работе)

По окончании конкурса лучшему работнику либо может быть сразу же предложена более высокая должность, либо он может быть зачислен в резерв кадров, (см. Приложение 3) Рассмотренный ранее нами Петр Васильев теоретически может стать и начальником отдела на первом этапе, и в будущем занять управляющую должность, но на вопрос длительности всего процесса ответить сложно.

Основными критериями при зачислении в перспективный резерв являются:

— творческий потенциал — целеустремленность и инициативность, рациональное использование знаний и опыта других, умение видеть перспективу

— организаторские способности — умение руководить людьми, направлять и координировать деятельность, быть чутким и внимательным к коллегам

— ответственность за порученное дело — проявление принципиальности и требовательности в работе к себе, к коллегам, объективная оценка своих действий и результатов деятельности коллектива, безусловное выполнение производственный заданий и поручений, входящих в круг его должностных обязанностей

— нравственные достоинства — добросовестность, честность, скромность, простота в обращении с людьми, порядочность, надежность

— стремление повышать профессиональную компетентность — возможность систематически пополнять свои общие и профессиональные знания, активный интерес к новым разработкам в своей профессиональной деятельности, критичность мышления, хорошо развитые способности к обучению и к самообразованию

3 Этап:

Конечный пункт развития в отделе — начальник отдела

3 этап является последним этапом профессионального развития, после него начинается построение управленческой карьеры. (поэтапное) Подробно не буду рассматривать этапы развития, так как этапы очень похожи, что и в профессиональной карьере, покажем какими способами на практике осуществляется развитие управленческой карьеры сотрудника.

Петр Васильев на этой стадии является одним из претендентов на зачисление в оперативный резерв. Он продолжает профессионально развиваться, проходит обучение в рамках оперативного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Он также проходит аттестацию, но отличие заключается в критериях, по которым будет оцениваться работник.

Профессиональные качества

— Экономическая компетентность, широта интересов 1

— Профессиональные знания

— Умение ориентироваться в проблемах

— Стремление к профессиональному развитию

— Способность самостоятельно принимать решения

— Умение готовить документы, работать с ними

— Рациональность принимаемых решений

Управленческие качества

— умение планировать и организовывать работу

— умение разбираться в людях и распределять обязанности

— авторитетность, наличие лидерского потенциала

— умение организовывать контроль и стимулирование

— инициативность, заинтересованность в результатах

— умение взаимодействовать с другими коллективами

— стремление совершенствовать методы работы

Личностные качества

— Такт и культура общения

— Умение развивать сотрудничество и доверие

— Способность оказывать воспитательные действия

— Самокритичность, умение признавать свои ошибки

— Объективность в оценке результатов работы

— Стремление к отстаиванию интересов коллектива

— Нравственный потенциал и порядочность

В этой аттестации фигурируют управленческие качества, так как они являются неотъемлемой частью управленческой карьеры и их оценке уделяется особое значение и важность. После аттестации работники могут быть также зачислены в оперативный резерв.

Основными критериями при зачислении в оперативный резерв, кроме критериев, перечисленных для перспективного резерва, являются:

— профессиональная компетентность — опыт практической работы, глубокие профессиональные знания, систематическое повышение профессионального уровня, умение принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, чувство нового и передового

— управленческая компетентность — опыт руководящей работы, знание основ психологии управления и менеджмента, владение современными методами управления

Подготовка и обучение перспективного и оперативного резерва

Подготовка специалистов, состоящих в перспективном резерве, имеет следующие основные задачи:

— повысить профессиональную компетентность, расширить и углубить знания в области экономики и банковского дела

— дать необходимый объем знаний основ менеджмента и психологии

— сформировать практические навыки работы руководителя

Подготовка проводится по единым программам, разработанным Управлением по работе с персоналом, и включает в себя теоретическое и практическое обучение. Программа теоретического обучения рассчитана на 3 года. Она строится по принципу модулей и включает в себя экономический модуль, психологический модуль и модуль менеджмента. Практическое обучение организуется в течение всего срока пребывания сотрудников в перспективном резерве. Обычно в перспективные резервы зачисляют работников с достаточно большим стажем работы, управленческим стажем на более низких должностях.

Заключение

По итогам проведенного анализа мы хотим отметить, что система планирования карьеры, созданная в Сбербанке работает очень четкая, плюсом является ее структурированность, но мы уверенны, что из-за громоздкой структуры самого Сбербанка продвижение по карьерной лестнице будет происходить очень медленно. Мы решили проверить, насколько сами работники Сбербанка осознают реальную возможность своего продвижения, а также убедиться на фактах, сколько лет требуется на продвижение со специалиста до начальника отдела (профессиональная карьера) и с ведущего специалиста отделения Сбербанка до начальника отдела в отделении Сбербанка (управленческая карьера). Разработанная анкета с вопросами дала нам полное представление о возможности продвижения по службе. А именно

1. далеко не все сотрудники были знакомы с проводимыми в банке конкурсами

2. часть сотрудников убеждены, что в резервы могут выделяться сотрудники, претендующие на высокие руководящие посты

3. 30 процентов опрошенных ждали своего первого повышения 5 лет.

4. из опрошенных только 10 человек были направлены на повышение квалификации (всего я опросила 75 человек)

По результатам опроса службой персонала были сделаны выводы, что работники предприятия не достаточно информированы о возможностях вертикальной ротации, о том, что работник должен сам понимать то, что карьерой можно управлять, больше надо проявлять инициативы, сотрудничать со службой по работе с персоналом, а сам кадровый отдел разработал примерную структуру личного жизненного плана карьеры и внедряет ее в каждое подразделение для подробного изучения. Службой персонала были приняты во внимания советы по обеспечению каждого подразделения, каждого сотрудника информацией о возможности продвижения, о проводимых конкурсах.

Также мы бы советовали ввести в практику общение с психологом на первых же этапах принятия нового человека. Изучение себя — это половина процесса определения карьеры. Очень важно идентифицировать те виды деятельности, которыми являются подходящими для конкретного работника. Служба персонала должна после беседы, анкетирования понимать, кого они нанимают, насколько принятые решения относительно карьеры были обоснованными. Готов ли тот или иной будущий сотрудник брать ответственность за собственную карьеру, понимая, что есть главные решения, которые нужно принимать, что их принятие требует тщательного и трудоемкого персонального планирования и усилий. А обращаясь к будущим карьеристам, нам бы хотелось добавить.

— не предоставляйте другим право решать за вас

— вы должны сами решить, куда хотите пойти работать, какую карьеру сделать и какие шаги (в плане образования или профессионального обучения) для этого надо предпринять.

— Вы должны стремиться стать эффективным диагностом

— Вы должны определить (через рекомендации, справочную литературу, тестирование), каковы ваши способности и таланты и как они соотносятся с выбранной вами карьерой. Другими словами ключ находят сами будущие карьеристы.

Конечно сотруднику бывает трудно справляться с проблемами, задачами — это руководство должно понимать, и никогда безучастным не оставаться. Для этого мы предлагаем повесить в каждом подразделении таблицу «Как справляться со своими проблемами», (см. приложение)

Закончить свою работу с точки зрения менеджеров по развитию персонала и следовательно по развитию бизнеса, а также с точки зрения работников начавших строить свою карьеру хотим следующей фразой: На завтра запланирован… успех.

Литература

1. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М. :ИНФРА-М, 1998. 256с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2001. 528 с.

3. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

4. Кабушкин Н. И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. № 2. с. 105−118.

5. Климович Л. Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

Приложение

Как справляться со своими проблемами

Проблема

Совет

Удовлетворенность краткосрочными результатами. Порой эйфория от получения небольшого повышения длится слишком долго, а потому приводит к стагнации и спаду

Совет: воспринимать кратковременные победы критически и стараться исправить допущенные ошибки

Лень. «Зачем планировать карьеру, стремиться к чему-то, если жизнь все равно расставляет все по своим местам?»

Совет: продуманное развитие карьеры -- единственный способ противостоять хаосу непредвиденных обстоятельств

Завышенная самооценка. Нередко это убеждение присуще опытным специалистам: «Я знаю все, мне больше не к чему стремиться, я -- гуру»

Совет: поинтересуйтесь работой своих подчиненных -- наверняка некоторые из них «наступают вам на пятки»

Завышенная самооценка у молодых

молодые люди зачастую строят невыполнимые планы или изначально считают себя мэтрами

Совет: ознакомьтесь с ситуацией на рынке труда, собирайте всю информацию, а не только ту, что подтверждает ваше мнение

Заниженная самооценка. «Все люди такие умные, деловые и перспективные. Даже мысль о высокой должности кажется кощунственной!» -- так склонны думать многие.

Совет: смотрите на происходящее шире и постарайтесь оценивать себя адекватно. Возможно, стоит проконсультироваться у рекрутера

Незнание. Ряд людей даже не предполагает, что без планирования карьеры трудно добиться хорошего результата в профессиональной деятельности.

Совет: начните с постановки цели, а затем решите -- какие инструменты для ее достижения нужно использовать

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой