Организация труда на предприятии торговли

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ТЕМА

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ

ВВЕДЕНИЕ

Оптово-розничная деятельность торгового предприятия — это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших и крупных объемах через оптовые склады, магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли.

Развитие оптово-розничной торговли нуждается в создании специальных служб по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов оптово-розничной торговли на уровне региона, края, области.

Правильная организация управления в рамках оптово-розничной торговли способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Среди новых методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, на первый план выступают самообслуживание на складе, обслуживание через прилавок, по образцам с открытой выкладкой и по предварительным заказам.

Управление оптово-розничной деятельностью является важнейшей составляющей торговли, позволяющей повысить эффективность деятельности организации и максимизировать прибыль. В данной дипломной работе нами был рассмотрена система управления оптово-розничной деятельностью предприятия и выявлено, что последствия экономического кризиса оказали существенное влияние на торговые организации в целом. В результате чего возникла необходимость в исследовании проблем управления оптово-розничной деятельностью и в поиске путей совершенствования данного механизма.

Поэтому целью данной курсовой работы является исследование системы организации труда и управления оптово-розничной торговлей в организации с целью ее совершенствования. Исходя из поставленной цели определяются и задачи исследования.

К ним следует отнести:

1. Изучить теоретический аспект организации труда и управления оптово-розничной торговли.

2. Проанализировать деятельность оптово-розничной организации, ее организационную структуру, особенности организации оптово-розничной деятельности ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри».

3. Исследовать пути совершенствования организации труда и управления в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри».

Глава 1. Теоретический аспект организации труда и управления торговлей

1.1 Сущность оптовой и розничной торговли

Государственное правовое и нормативное регулирование торговой
деятельности предприятия осуществляется через принятие законов и других нормативных актов, контролирующих торговую деятельность предприятий, представляет собой одно из направлений социальной политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют торговую деятельность предприятий в разных формах. К числу основных из этих форм относятся: определение требований к лицензированию торговой деятельности; законодательное обеспечение защиты прав потребителей; регулирование правил продажи продовольственных и непродовольственных товаров в розничной торговой сети; требования обеспечения охраны окружающей среды; налоговое регулирование; регулирование минимальных размеров уставного фонда торговых предприятий отдельных организационно-правовых форм деятельности и другие [4].

Рыночный механизм регулирования торговой деятельности предприятия функционирует в сфере потребительского рынка. Спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них; определяют возможность нахождения новой рыночной ниши или расширения объема деятельности в рамках избранного сегмента рынка" позволяют формировать новую систему хозяйственных связей с поставщиками товаров и т. п. Кроме того, деятельность торгового предприятия связана с проявлением этого механизма и на финансовом рынке, рынке факторов производства, рынке труда и других. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования деятельности торговых предприятий будет возрастать [7].

Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов хозяйственной деятельности торгового предприятия формируется в рамках самого торгового предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения. Так, ряд аспектов хозяйственной деятельности может регламентироваться требованиями устава торгового предприятия. Кроме того, на торговом предприятии может быть разработана и утверждена система целевых показателей, внутренних нормативов и требований по отдельным аспектам организационной, экономической или финансовой сфер его деятельности [13].

Функции оптово-розничной торговли:

— исследует конъюнктуру, сложившуюся на товарном рынке;

— определяет спрос и предложение на конкретные виды товаров;

— осуществляет поиск товаров, необходимых для оптово-розничной торговли;

— проводит отбор товаров, их сортировку при составлении требуемого ассортимента;

— осуществляет оплату товаров, принятых от поставщика;

— проводит операции по приемке, хранению, маркировке товаров, устанавливает на них цены;

— оказывает поставщикам, потребителям, транспортно-экспедиционные, консультационные, рекламные, информационные и другие услуги [8].

Оптово-розничная торговля, являясь выражением среднего и малого бизнеса в России, отличается многообразием форм частного предпринимательства в виде ИПБОЮЛ, ООО, ОАО, ЗАО, кооперативов и других форм частного предпринимательства.

Наибольшее развитие оптово-розничной торговли получили товаропроизводящие отрасли и в первую очередь предприятия легкой, пищевой и текстильной промышленности. Непосредственно товародвижение осуществляется с помощью стимулирования продаж. Активному сбыту товаров способствует эффективная реклама.

Рекламная компания должна формироваться в различных направлениях, начиная с самых простых её замыслов — оформление оконных и внутримагазинных витрин — до организации рекламных выставок товаров с использование печатной, транспортной, радиотелевизионной, видеороликовой рекламы и другими её видами.

Перечислим виды оптовой и розничной торговли, к ним относятся:

1. Стационарная торговая сеть является наиболее распространённой, включает в себя как крупные современные, технически оборудованные магазины, так и ларьки, палатки, торговые автоматы.

Существует большое видовое разнообразие магазинов, среди них:

— традиционное обслуживание через прилавок;

— магазины самообслуживания, в которых покупатель имеет свободный доступ к товарам; в результате сокращается время торговой операции и увеличивается пропускная способность магазина с последующим увеличением объема реализации. Оплата за отобранные товары проводится в узлах расчёта, обслуживаемых контролерами-кассирами. Несмотря на явные преимущества, в настоящих условиях создавшаяся сеть магазинов самообслуживания в России почти полностью прекратила своё существование;

— магазины типа «магазин-склад», в которых товар не выкладывается на витрины, полки, что значительно снижает расходы по погрузке, разгрузке, укладке, поэтому продажа осуществляется по более низким ценам;

— магазины, торгующие по каталогам. Каталоги могут быть выданы потенциальным покупателям, посетившим данный магазин, или разосланы им по почте. Покупатель, изучив каталог, отобрав товар, направляет заказ с указанием своих реквизитов в магазин почтой. Магазин принимает решение об отгрузке товара покупателю. При наличии в магазине демонстрационного зала покупатель может сделать заочный заказ по каталогу либо посетить магазин и лично выбрать необходимый ему товар. При торговле по предварительным заказам оплата может быть разная: при получении товара, в форме предоплаты или путем почтового перевода; выполнение заказа часто сопровождается доставкой товара непосредственно по адресу покупателя;

— продажа через торговые автоматы. Торговые автоматы удобны тем, что могут работать круглосуточно, без торгового персонала. Их устанавливают внутри магазина или вне его (на улицах, вокзалах, в кафе и т. д.). Предметом торговли обычно бывает определенный круг товаров повседневного спроса (напитки, бутерброды, сигареты, канцелярские принадлежности, открытки и др.) [14].

2. Передвижная торговая сеть способствует приближению к покупателям и оперативному его обслуживанию.

Виды торговли:

— разносная с применением лотков и других несложных устройств;

— развозная с использованием автоматов, вагонолавок;

— прямая продажа на дому.

3. Посылочная торговля занимается обеспечением населения, предприятий, организаций книжной продукцией, канцтоварами, аудио- и видеозаписями, радио- и телеаппаратурой, лекарственными средствами, некоторой продукцией производственно-технического назначения (запасные части, инструмент, резино-технические изделия, подшипники и др.). Большое удобство для населения заключается в возможности приобретения товаров в кредит с рассрочкой платежа. В России эта форма торговли успела уже себя достаточно дискредитировать, несмотря на большие её размеры в ведущих капиталистических странах.

4. Электронная торговля получила достаточно широкое распространение за рубежом как новый вид безмагазинной торговли. При этой форме покупатель с помощью персональных компьютеров может выбрать по каталогам необходимую модель изделия и одновременно осуществить оплату выбранных товаров с использованием специальных кредитных карточек.

Инфраструктура торговли любой региональной модели торгового обслуживания должна обеспечить разнообразие структурно-функциональных параметров торговых объектов и всегда быть ориентированной на конкретные зоны торгового обслуживания. [2]

Разнообразие оптово-розничных торговых предприятий с позиции их структурно-функциональных параметров должно обеспечиваться на базе формирования и развития:

— независимых оптово-розничных торговых предприятий;

— розничных торговых предприятий, принадлежавших товаропроизводителям;

— оптовых торговых предприятий, принадлежавших торговым организациям;

— муниципальных розничных торговых предприятий.

Все это исходит из того, что формирование системы предприятий торговли товаропроизводителями, оптовыми организациями, а так же муниципальными органами является вполне закономерным процессом и нацелено на создание полноценной социально-ориентированной рыночной среды.

1.2 Механизм и стратегия управления оптово-розничной деятельностью торговой организации

Управление оптово-розничной деятельностью торговой организации представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности торгового предприятия.

Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности [29].

Основополагающие принципы управления торговлей еще не получили комплексного отражения в современной литературе. В связи с этим рассмотрим сущность и основные характеристики этой новой научной дисциплины, имеющей высокое прикладное значение в рыночной экономике.

Управление оптово-розничной деятельностью, базируясь на теории общего менеджмента предприятия, интегрирует в себе приемы и методы многих функциональных видов менеджмента применительно к специфике деятельности торгового предприятия [11].

В частности, управление торговой деятельностью использует обширный арсенал методов производственного менеджмента, инновационного менеджмента, менеджмента персонала, финансового менеджмента и некоторых других видов функционального менеджмента, возможных к применению на предприятиях торговли.

Важной особенностью менеджмента торговли является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Так, отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование организации или технологии торгового процесса, каким бы прогрессивным оно не казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть не эффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому управление оптово-розничной деятельностью рассматривается как комплексная система действий, состоящей из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность
хозяйственной деятельности торгового предприятия [7].

Хотя все оптово-розничные торговые предприятия как хозяйствующие субъекты одной отрасли имеют много общих характеристик торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов, различия между их конкретными организационными формами, используемыми технологиями и условиями хозяйствования весьма существенны, что соответственно сказывается как на особенностях процесса управления их деятельностью, так и на конечных результатах этой деятельности. Управление торговлей призвано учитывать эти различия в процессе разработки управленческих решений по всем аспектам деятельности с тем, чтобы получить наилучшие результаты для данного торгового предприятия.

Эффективное управление торговой организацией, в полной мере реализующее свою основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост рыночной стоимости, формирование конкурентного преимущества торгового предприятия на потребительском рынке.

В наиболее общем виде функции любой управляющей системы сводятся к следующему алгоритму: анализ — планирование — организация исполнения — контроль исполнения. Вместе с тем, каждая управляющая система, в том числе и торговый менеджмент, имеет свои конкретные объекты управления и конкретные задачи. С учетом рассмотренного ранее круга задач управления оптово-розничной деятельностью торговой организации состав основных его функций может быть определен следующим образом:

1. Выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования торгового предприятия и его структурных единиц. В процессе реализации этой изначальной функции торгового менеджмента на стадии создания нового торгового предприятия или в процессе его расширения обосновывается наиболее приемлемая с точки зрения его учредителей организационно-правовая форма деятельности; с учетом выявленной рыночной ниши определяется ассортиментный
профиль (форма специализации) магазина (или отдельных магазинов, если
торговое предприятие состоит из ряда структурных единиц); формируется тип магазина по основным определяющим его характеристикам.

Хотя эта функция торгового менеджмента носит, как правило, разовый характер, принятые по этим вопросам управленческие решения относятся к числу наиболее ответственных, так как они существенным образом влияют на последующую организацию всего торгового процесса, экономические показатели и финансовые результаты деятельности торгового предприятия. Последующие изменения этих управленческих решений влекут за собой существенные финансовые затраты и требуют значительного объема времени, а их реализацию.

2. Управление технологическими процессами. Реализация этой функции связана прежде всего с выбором определяющей технологической схемы товародвижения и соответствующей ей технологической планировки магазина; формированием необходимого парка технологического оборудования; разработкой организационных основ товароснабжения, приемки, хранения и подготовки товаров к продаже; определением систем размещения и выкладки товаров в торговом зале.

Формирование торгово-технологических процессов и операций существенным образом сказывается как на уровне торгового обслуживания покупателей, так и на финансово-экономических результатах деятельности торгового предприятия. Реализация этой функции непосредственно связана с инновационным процессом на предприятии.

3. Управление процессом обслуживания покупателей. Реализация этой функции прямо связана с миссией торгового предприятия и является определяющим условием формирования его высокой конкурентной позиции на потребительском рынке. Управление процессом обслуживания покупателей предполагает прежде всего обеспечение возможностей наиболее полного удовлетворения их спроса в рамках избранного предприятием сегмента потребительского рынка, что определяет необходимость обоснования и проведения соответствующей ассортиментной политики торгового предприятия.

Кроме того, управление этим процессом предполагает создание покупателям удобных условий для совершения покупок, что связано с установлением оптимального для них режима работы торгового предприятия, выбором эффективных методов продажи товаров, предоставлением широкого комплекса дополнительных услуг, организацией рекламы и внутримагазинной информации, а также другими организационно- технологическими мероприятиями.

4. Управление персоналом. Реализация этой функции представляет определенную сложность, так как применяемые в этой области управленческие решения непосредственно связаны с интересами работников и существенно влияют на уровень торгового обслуживания покупателей и финансово-экономические результаты деятельности предприятия. В силу отраслевой специфики деятельности затраты живого труда на предприятиях торговли довольно значительны. В процессе реализации этой функции в первую очередь обосновывается схема организационной структуры управления торговым предприятием как основа функционального разделения труда его персонала.

Кроме того, реализация этой функции предполагает определение необходимой численности и состава персонала, эффективную организацию труда и постоянное управление его производительностью, организацию материального стимулирования, обеспечение подготовки и повышение квалификации работников [4].

5. Управление товарооборотом. Реализация этой функции обеспечивает
экономическую основу всей деятельности торгового предприятия. так как
товарооборот характеризует основной объемный показатель этой деятельности и достигнутые маркетинговые позиции. Эта функция является наиболее массовой и требует постоянной разработки управленческих решений на всех уровнях деятельности торгового предприятия. В процессе реализации этой функции проводятся анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления товаров.

6. Управление доходами. Реализация этой функции связана с формированием собственной финансовой базы развития торгового предприятия, осуществлением его деятельности на принципах самофинансирования (или по меньшей мере — на принципах самоокупаемости).

Так как основу доходов торгового предприятия составляют доходы от торговой деятельности (они формируются в виде разницы между ценой продажи и ценой закупки товаров), то в процессе реализации этой функции торгового менеджмента прежде всего разрабатывается ценовая политика предприятия. Кроме того, важная роль в процессе реализации этой функции отводится планированию доходов торгового предприятия.

Кроме того, к этапам управления оптово-розничной деятельности торговой организации относятся и конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по периодам ее реализации; и формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности; и разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей управления оптово-розничной деятельностью.

супермаркет стратегический оптовый розничный

Глава 2. Управление оптовой и розничной торговлей

2.1 Организация оптовой и розничной торговли

Основным видом деятельности ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» — сети супермаркетов в г. Иркутске — является оптовая и розничная продажа продуктов питания, бытовой химии, продукции собственного производства. Целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Для получения прибыли предприятие выполняет следующие функции: закупка товаров, производство, хранение, сбыт, доставка до потребителя.

ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» предлагает широчайший ассортимент продукции в своих супермаркетах. Производственная структура ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» представлена на рисунке 2.1.

ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

Розничная торговля: супермаркеты

Оптовая торговля: торговля со складов

Торговые агенты

Рис. 2.1 Производственная структура ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

Организационная структура представлена на рисунке 2.2. Все участки фирмы выведены в прямое подчинение Генеральному директору для обеспечения наибольшей продуктивности их работы. Структура управления максимально сокращена для более эффективной координации схожих по направлению деятельности подразделений.

Управление фирмы в целом занимается генеральный директор в целом. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне.

Также в его компетенции находятся вопросы движения финансовых потоков.

Менеджер по продажам контролирует деятельность отдела продаж и торговых агентов. Он владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему право быстро реагировать на возникающие изменения на рынке г. Иркутска.

Менеджер по продажам заключает договора с клиентами, устанавливает определенные условия по оплате (если клиент оплачивает сразу заказ, то цены будут установлены на уровне оптовых, а если это договор отсрочки платежа, тогда цены будут мелкооптовыми), принимает новых работников, организовывает посещение выставок, ярмарок (рис. 2. 2).

Бухгалтерский отдел. Он состоит из главного бухгалтера и помощника бухгалтера, оформляющего документы. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др.

Отдел продаж. В отделе продаж работает 10 менеджеров. В их обязанности входит: прием заказов покупателей по телефону, организация доставок по супермаркетам, работа с торговыми агентами, контроль за должностью клиентов, также менеджер контролирует деятельность водителей-экспедиторов, следит за отгрузкой товаров и возвратами от покупателей, принимает выручку у экспедиторов.

Из представленного ассортимента клиент формирует заказ. Менеджер торгового зала набивает расходную накладную с определенным уровнем цен в зависимости от потребностей клиента.

Клиент расплачивается, и менеджер торгового зала выдает расходную накладную на получение товара со склада.

Рис. 2.2 Организационная структура ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

Склады супермаркетов. Заведующий складом ведет карточный учет по всем товаром, следит за сроком годности, ведет приёмку поступивших товаров по количеству и качеству (не допускает приема бракованной продукции). Заведующий складом фиксирует в карточках отпущенную продукцию, и собирает все накладные по номерам. В конце рабочего дня заведующий складом и менеджер торгового зала сверяются по порядковым номерам накладных по отпущенной продукции. В подчинении кладовщика находятся грузчики.

Водители. Водитель-экспедитор осуществляет доставку товара заказчикам. Получив все необходимые документы в отделе продаж и загрузившееся на складе, он осуществляет маршрут доставок по городу.

Торговые агенты. Их задачей является регулярное посещение магазинов и организаций, потребляющих продукцию ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри», прием заказов, сбор информации о товарном ассортименте магазинов, поиск новых покупателей, обеспечение клиентов рекламными материалами, прайсами, ознакомление с новинками, мечендайзинг.

Менеджер по персоналу. В его обязанности входит постановка всего персонала на учет в пенсионный, в страховой фонды (выдача страхового свидетельства), в налоговую инспекцию (выдача персоналу ИНН), т. е. он занимается вопросами социального характера. При поиске работников менеджер по персоналу дает объявление в средство массовой информации (телевидение и газеты) о новых вакансиях, назначает время собеседования. Пришедший потенциальный работник заполняет анкету, где указывает предыдущий опыт работы, занимаемые должности, желаемую должность и уровень заработной платы. После собеседования менеджер по персоналу учитывает личностные качества соискателя и принимает самостоятельное решение на прием кандидата на вакантную должность. При приеме на работу нового сотрудника обязанности менеджера по персоналу на этом не заканчиваются. Менеджер по персоналу должен работать с новым сотрудником на постоянной основе, следить за адаптацией нового сотрудника в коллективе, своевременно выявлять негативные тенденции и потерю интереса к работе персонала и своевременно реагировать на изменения окружающей обстановке в коллективе.

2.2 Организация труда в супермаркете ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках (таблица 2. 3), о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первично и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровываются и детализируют отдельные статьи баланса. Проведем анализ деятельности одного из супермаркетов ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри», расположенном на ул. Трактовая в г. Иркутске.

Таблица 2.3 Отчет о прибылях и убытках, руб.

2010

2011

Отклонение, руб.

% 2011 к 2010

Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом налога на добавленную стоимость и аналогичных обязательных платежей)

2 136 587

3 183 515

1 046 928

49,0%

Себестоимость проданных товаров

1 669 998

2 420 072

750 073

44,9%

Валовая прибыль

466 589

763 443

296 854

63,6%

Коммерческие расходы

42 133

50 324

8191

19,4%

Управленческие расходы

123 528

134 983

11 455

9,3%

Прибыль от продаж

300 928

578 136

277 208

92,1%

Операционные доходы

427 317

530 586

103 268

24,2%

Операционные расходы

309 660

361 682

52 022

16,8%

Внереализационные доходы

24 987

36 782

11 795

47,2%

Внереализационные расходы

11 654

13 087

1433

12,3%

Прибыль до налогообложения

431 485

771 735

340 250

78,9%

Налог на прибыль

129 446

216 086

86 640

66,9%

Чистая прибыль

302 040

555 649

253 609

84,0%

Анализ отчета о прибылях и убытках показывает, что в 2011 году выручка от продаж составила 3 183 515 рублей, что она на 1 046 928 рублей больше, чем в 2010 году.

Себестоимость реализованной продукции в 2011 году составила 2 420 472 рублей, что на 750 073 рубля (или на 44,9%) выше, чем в 2010 году. Такой значительный рост произошел в основном из-за повышения цен поставщиков. За счет снижения постоянных затрат, в 2011 году удалось получить прибыль от продаж на 92,1% больше, чем в 2010 году. В отчетном периоде фирма заплатила налога на прибыль на сумму 216 086 рублей, что составило на 86 640 рублей больше, чем в 2011 году. Таким образом, в 2011 году фирма получила чистой прибыли 555 649, что на 84% больше, чем в 2010 году — за счет увеличения объема продаж, увеличение постоянных клиентов и расширения рынка сбыта. Проведем анализ структуры и динамики трудовых ресурсов ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» за три года (таблица 2. 4).

Таблица 2. 4

Структура трудовых ресурсов ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

Категории занятых

2009

2010

2011

Производственный персонал

23

25

36

Непроизводственный персонал

8

9

13

Административный персонал

8

8

9

Итого

39

42

48

Рассчитаем структуру рабочей силы ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»:

1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административных работников)

3. доля административных работников в общей численности (рассчитывается, как отношение административных работников к обшей численности работников)

Таблица 2.5 Структура рабочей силы.

Категории занятых

2009

2010

2011

Производственный персонал на одного непроизводственного

2,87

2,77

2,76

Производственный персонал на одного административного

2,87

3,12

4,0

Доля административного персонала в %

20,5

19,0

18,7

Как видно из таблицы 2.5 динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению доли вторых, что в самом общем виде нежелательно для организации. Динамика показателя складывается из сокращения производственных работников и увлечения непроизводственных. В ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» снижение численности производственных рабочих вызвано увольнениями по собственному желанию, а возрастания численности непроизводственных — расширением автопарка (шофера) и увеличением потребностей в обслуживании оборудования. Доля административного персонала сокращалась в течении последних трех лет в следствие политики руководства Общества не принимать новых сотрудников в административный аппарат, т. е. не заполнять освобождающиеся рабочие места.

Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделение на число занятых в организации.

Представим возрастную структуру ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» путем группировки (табл. 2. 6):

Из таблицы видно, что хотя ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» имеет сотрудников во всех возрастных группах кроме последней (старше 60 лет), на возрастную группу 20−30- летних приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 31−40 летних.

Таблица 2.6 Возрастная структура ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» (в % к численности)

Возраст занятых

2009

2010

2011

Моложе 20

2

1

0

20−30 лет

50

52

56

31−40 лет

31

26

28

41−50 лет

15

13

14

51−60 лет

2

8

2

Старше 60 лет

0

0

0

Итого

100

100

100

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню получения образования.

Таблица 2.7 Образовательная структура персонала (в % к численности)

Уровень образования

2009

2010

2011

Начальное

0

0

0

Неполное среднее

2

2

1

Среднее

15

23

29

Незаконченное высшее

39

48

42

Высшее

44

37

38

Итого

100

100

100

Судя по данным, приведенным в таблице 2. 7, уровень образования в среднем в организации является достаточно высоким. Так, незаконченное высшее и высшее образование более 80% персонала организации.

Проведем анализ причин текучести кадров в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» и выявим наиболее серьезные из них.

Таблица 2.8 Анализ текучести кадров (в % к числу уволившихся)

Причины увольнения

2009

2010

2011

Плохие условия труда

13

10

8

Неинтересная работа

22

19

20

Отсутствие перспектив роста

14

8

13

Неудовлетворительная компенсация

36

22

22

Переезд в другое место

2

2

4

Прочие причины

13

39

33

Как видно из таблицы 2.8 в динамике показатель «плохие условия труда» имеет тенденцию к уменьшению. Уволившихся из-за неудовлетворительных условий труда, в основном работники склада, увольнялись из-за плохого оборудования складских помещений, из-за частых простудных заболеваний.

Так как складские помещения в последнее время стали оборудоваться с учетом пожеланий сотрудников обогревательными приборами, компьютерным оборудованием и другой техникой — рост увольнений по данной причине уменьшился.

По показателю «интересная работа» и «отсутствие перспективы роста», в основном увольнялись торговые представители. По показателю «неудовлетворительная компенсация» увольнялись как торговые представители, так и продавцы розничной торговли по причине небольшой заработной платы, которая зависит от объема продаж.

Таким образом, предприятие имеет прочные рыночные позиции, однако система менеджмента на предприятии требует совершенствования с целью повышения эффективности деятельности ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» в целом.

Глава 3. Совершенствование организации труда и управления в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»

В целом организация труда в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» достоточно эффективна. Однако, в совершенствовании, на наш взгляд, нуждается система оплаты труда сотрудников.

Ввиду различной самооценки работников, результативности их труда, качества работы, личностных деловых характеристик, с одной стороны, и многофункциональностью деятельности предприятий, различными параметрами их финансово-экономического состояния, с другой, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда. Оптимальной представляется дифференциация систем оплаты труда по сферам деятельности подразделений предприятия.

Вне зависимости от формы оплаты труда эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:

— неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

— соответствие меры труда размеру его оплаты;

— материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда;

— обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Главная задача в любой системе оплаты для ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» — определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.

Кроме того, особое внимание предприятие должно уделять Политике в области охраны заработной платы. Рассмотрим ряд рекомендаций для ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри»:

Удержания из заработной платы — должны приниматься все необходимые меры в целях ограничения удержаний из заработной платы до такого предела, который считается необходимым для обеспечения содержания трудящегося и его семьи.

Удержания из заработной платы в порядке возмещения потерь или ущерба, нанесенного принадлежащим предпринимателю продуктам, товарам или оборудованию, должны разрешаться только в тех случаях, когда может быть ясно доказано, что за вызванные потери или причиненный ущерб несет ответственность соответствующий трудящийся.

Сумма таких удержаний должна быть умеренной и не должна превышать действительной стоимости потерь или ущерба.

Максимальные сроки выплаты заработной платы должны обеспечивать такое положение, при котором заработная плата выплачивалась бы:

а) не реже двух раз в месяц через промежутки времени, не превышающие шестнадцати дней, для трудящихся с почасовым, поденным или понедельным исчислением заработной платы;

б) не реже одного раза в месяц для служащих, заработная плата которых установлена на основе месячного или годового исчисления.

Для трудящихся в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри», заработная плата которых исчисляется на основе сдельной оплаты труда, максимальные сроки выплаты заработной платы должны быть по возможности установлены таким образом, чтобы обеспечивалась выплата заработной платы не реже двух раз в месяц через промежутки времени, не превышающие шестнадцати дней.

Для трудящихся, занятых выполнением такой работы, завершение которой требует более двух недель, и в отношении которых сроки выплаты заработной платы не установлены иным образом коллективным договором или арбитражным решением, должны приниматься соответствующие меры для обеспечения того, чтобы:

а) выплаты в счет причитающейся суммы производились не реже, чем два раза в месяц через промежутки времени, не превышающие шестнадцати дней, пропорционально количеству выполненной работы, и

б) окончательный расчет производился в пределах двух недель по завершении работы.

Уведомление трудящихся об условиях получения заработной платы.

Подробности об условиях получения заработной платы, которые должны доводиться до сведения трудящихся, должны включать, где это целесообразно, сведения относительно:

а) ставок полагающейся заработной платы;

б) метода исчисления;

в) периодичности выплаты заработной платы;

г) места выплаты и

д) условий, согласно которым могут производиться удержания.

ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» необходимо разработать систему мотивации труда своих сотрудников с целью повышения эффективности их деятельности. В настоящее время в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» действует система удержаний из заработной платы, а система поощрений неразвита. Совершенствование мотивационной части заработной платы сотрудников позволит повысить прибыльность ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри», завоевать новых клиентов и повысить рейтинги супермаркетов Цезарь и О’Кей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» является определяющим фактором конкурентоспособности, а продуманная политика в области управления персоналом — способ укрепления положения предприятия на рынке.

Развитию персонала ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри» мешает неразвитая система мотивации работников организации.

Высокий уровень заработной платы является лишь первым условием привлечения специалиста в организацию. Дальнейшая мотивация строится на адекватной оценке результатов деятельности сотрудника.

Наличие систематической оценки является важным условием мотивации персонала. Мы считаем, что оценка носит значимый характер, прямо влияет на трудовое поведение, поскольку способна влиять на мотивы поведения человека.

Мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. Формирование активно-личностного климата невозможно без проведения разнообразных оценочных процедур.

Таким образом, следует сделать вывод о достаточно эффективной системе организации труда в ООО «Амик Кэш-энд-Кэрри», также следует отметить неразвитость мотивации на предприятии и выделить данное направления совершенствования как наиболее перспективное.

Список источников

1. Антонова К. С. «Управление торговой деятельностью» М.: Дело, 2008, с. 160.

2. Базаров Т. Ю. «Управление персоналом развивающейся организации» М.: ИНФРА-М, 2006, с. 88.

3. Бланк И. А. Управление торговым предприятием. — К: Украинско- Финский институт менеджмента и бизнеса, 2009, с. 120.

4. Булатов А. С. Экономика. — Москва, 2005, с. 280

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 2005, с. 90

6. Виханский О. С. Менеджмент организации — М.: Гардарика, 2007, с. 400.

7. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. — М.: Дело, 2008, с. 220.

8. Германова Л. Ю. Как сделать рекламу магазина. Учебник — Мн: БЭГУ, 2006, с. 118.

9. Грачев М. В. «Суперкадры». Москва, 2009, с. 600.

10. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — Москва, 2010, с. 160.

11. Жуплев А. В. Руководитель и коллектив. — Ставрополь: Кн. изд-во, 2008, с. 42.

12. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2007, с. 400.

13. Исаенко А. И. Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2009, с. 350.

14. Карлова В. А. «Управленческая деятельность в оптово-розничной организации» М.: Дело, 2006, с. 500.

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 350.

16. Кобушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, 2006, с. 360.

17. Котлер Ф. Маркетинг М. :Дело — 2000, с. 300.

18. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 2008, с. 220.

19. Ладанов И. Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление

персоналом". Москва, 2006, с. 180.

20. Леви М., А. Бартон. Основы розничной торговли. — Москва, 2007, с. 320.

21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2007, с. 160.

22. Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2010, с. 96.

23. Панкратов Ф. Г., Серегин Т. К. Коммерческая деятельность. — Москва, 2006, с. 260

24. Плиханов Г. В. Торговое дело. — Москва, 2005, с. 250.

25. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2006, с. 340.

26. Покровский А. И. Экономика торговли. — Москва, 2005, с. 340.

27. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. — Москва, 2007, с. 320.

28. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ, 2006, с. 210.

29. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005, с. 160.

30. Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 2007, с. 430.

31. Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М. :2010, с. 320.

32. Федько С. А., Федько В. П. Основы маркетинга. — Москва, 2007, с. 320.

33. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2006, с 400.

34. Якубова Э. В. Розничная торговля. Состояние и перспективы. Ставрополь, 2008, с. 310

. ur

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой