Организация управления в ЗАО "Газпромнефть-Северо-Запад"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Структура акционерного капитала

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» и его дочерние общества являются вертикально интегрированной нефтяной компанией, осуществляющей деятельность в основном в Российской Федерации. Видами деятельности Компании являются разведка, разработка нефтегазовых месторождений, добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов, а также их реализация на розничном рынке. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) Компании превышают 1 млрд тонн н.э., что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира. «Газпромнефть» сегодня — одна из самых быстрорастущих нефтяных компаний России. В состав группы «Газпром нефть» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 70% добываемой нефти, демонстрируя лучшее в отрасли соотношение добычи и переработки.

Уставный капитал Компании равен 7 586 079,4224 руб. и сформирован путем размещения 4 741 299 639 обыкновенных именных акций. Номинал акций — 0,0016 руб. Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций ОАО «Газпром нефть» 1−01−146-А.

По состоянию на 31 декабря 2011 г. в реестре акционеров зарегистрировано 9 339 лицевых счетов, в том числе 16 юридических лиц, 9 312 физических лиц, 1 доверительный управляющий и 10 номинальных держателей.

По состоянию на 31 декабря 2011 г. ОАО «Газпром нефть» не имеет привилегированных акций.

Таблица 1.1. Список зарегистрированных лиц, на счетах которых учитывается пакет ценных бумаг не менее 1% от уставного капитала

Лица, зарегистрированные в реестре акционеров

На 31. 12. 2011

На 31. 12. 2010

Доля в УК, %

Количество акций

Доля в УК, %

Количество акций

ОАО «Газпром»

66,9837%

3 175 898 234

66,9837%

3 175 898 234

Газпром Финанс Б. В.

5,6791%

269 261 275

5,6791%

269 261 275

ООО «Дойче Банк» (Номинальный держатель)

20,0110%

948 783 442

20,0138%

948 915 442

ЗАО «Депозитарно-Клиринговая Компания» (Номинальный держатель)

3,3462%

158 651 415

3,1208%

147 967 444

ЗАО «ИНГ Банк (Евразия)» (Номинальный держатель)

2,2965%

108 883 522

2,1306%

101 018 537

НКО ЗАО «Национальный расчетный депозитарий» (Номинальный держатель, ранее НП «Национальный депозитарный центр»)

1,1860%

56 233 485

0,00%

Согласно Уставу ОАО «Газпром нефть» уставный капитал Компании состоит из 4 741 299 639 штук обыкновенных акций. По состоянию на конец 2012 г. ОАО «Газпром нефть» не имеет привилегированных акций.

Крупнейшим держателем пакета акций ОАО «Газпром нефть» является ОАО «Газпром». Ему напрямую и косвенно принадлежит 95,68% от общего количества обыкновенных акций Компании. Остальной пакет обыкновенных акций (4,32%) распределен между миноритарными акционерами — физическими и юридическими лицами.

По состоянию на 31 декабря 2012 г. в реестре акционеров зарегистрировано 9 136 лицевых счетов, в том числе 15 юридических лиц, 9 112 физических лиц, 1 доверительный управляющий и 8 номинальных держателей.

Таблица 1.2. Список зарегистрированных лиц, на счетах которых учитывается пакет ценных бумаг не менее 1% от уставного капитала

Лица, зарегистрированные в реестре акционеров

Доля в УК на 31. 12. 2012

Количество акций на 31. 12. 2012

Доля в УК на 31. 12. 2011

Количество акций на 31. 12. 2011

ОАО «Газпром»

66,98%

3 175 898 234

66,98%

3 175 898 234

Газпром Финанс Б. В.

5,68%

269 261 275

5,68%

269 261 275

ООО «Дойче Банк»

20,01%

948 848 442

20,01%

948 783 442

ЗАО «Депозитарно-Клиринговая Компания»

-

-

3,35%

158 651 415

ЗАО «ИНГ Банк (Евразия)»

2,81%

113 112 553

2,30%

108 883 522

НП «Национальный депозитарный центр»

4,15%

196 942 733

1,19%

56 233 485

Уставный капитал компании равен 7 586 079,4224 рублям и сформирован путем размещения двух выпусков обыкновенных именных акций, предоставляющих их владельцам одинаковые права. Все размещенные акции являются голосующими. Общее количество размещенных акций составляет 4 741 299 639 штук. Номинал акций — 0,0016 рубля.

Таблица 1.3. Первый и второй выпуски объединены

Номер государственной регистрации выпуска

Сведения о размещении

Итог размещения

52−1п-0796 от 17. 10. 1995 (номер выпуска аннулирован)

Выпуск распределялся в период с 31. 10. 1995 по 31. 05. 1997. В процессе приватизации акции распределялись посредством залогового аукциона, денежного и инвестиционного конкурсов.

Отчет об итогах выпуска зарегистрирован 10. 08. 1998. Общее количество фактически размещенных акций составило 4 516 396 250 штук.

1−02−146-А от 16. 12. 1998 (номер выпуска аннулирован)

Выпуск размещался путем закрытой подписки в период с 14. 01. 1999 по 16. 03. 1999

Отчет об итогах выпуска зарегистрирован 26. 04. 1999. Общее количество фактически размещенных акций составило 224 903 389 штук.

На основании Распоряжения ФКЦБ России от 17. 06. 2003 № 03−1129/р в реестре акционеров ОАО «Сибнефть» 07. 07. 2003 осуществлено объединение выпусков в результате которого аннулированы ранее зарегистрированные номера выпусков с одновременным присвоением единому выпуску номера 1−01−146-А от 17. 06. 2003

Таблица 1.4. Объединенный выпуск

Номер государственной регистрации выпуска

Количество акций

Номинал акций

Объем выпуска

1−01−146-А от 17. 06. 2003

4 741 299 639 штук

0. 0016 рубля

7 586 079. 4224 руб.

Акции ОАО «Газпром нефть» обращаются в России на основных торговых площадках объединенной биржи ОАО «Московская биржа».

Объем торгов акциями ОАО «Газпром нефть» в 2012 г. на всех торговых площадках ММВБ составил 32 млрд руб. (1 050 млн долл.). Американские депозитарные расписки (АДР), выпущенные на акции ОАО «Газпром нефть», по итогам 2012 г. составили 0,3% от совокупного объема торгов среди АДР иностранных компаний, торгуемых на Лондонской фондовой бирже в системе IOB, или 1 306 млн долл. по сравнению с 1 123 млн долл. в 2011 г.

По итогам 2012 г. было зафиксировано незначительное снижение стоимости акций Компании. По результатам торгов на ММВБ в последний торговый день 28 декабря 2012 г. цена акций ОАО «Газпром нефть» установилась на уровне 142,52 руб. за 1 обыкновенную акцию (-3,8% по сравнению с началом года). Капитализация ОАО «Газпром нефть» на 31 декабря 2012 г. составила 22,248 млрд долл.

Исходя из общепринятых рыночных индикаторов стоимости ОАО «Газпром нефть» в 2012 г. по-прежнему оставалось недооценена рынком как по сравнению с международными нефтяными компаниями, так и с российскими конкурентами. Это во многом обусловлено ограниченной ликвидностью акций Компании.

Несмотря на незначительное снижение капитализации на конец 2012 г., в 2013 г. у Компании существуют неплохие фундаментальные предпосылки к росту рыночной стоимости. По оценкам многих ведущих аналитиков, с точки зрения роста добычи углеводородов, глубины переработки, наличия сбытовых мощностей и наличия качественного портфеля новых проектов в добыче нефти ОАО «Газпром нефть» обладает лучшим бизнесом «с добавленной стоимостью» среди российских нефтяных компаний. Все эти факторы обеспечивают значительные конкурентные преимущества для Компании, создавая существенный потенциал роста ее стоимости на долгосрочный период.

В течение 2012 г. продолжали действовать программы американских и глобальных депозитарных расписок на акции Компании, которые торговались на внебиржевом рынке США, Великобритании, Германии и др. Одна АДР эквивалентна 5 обыкновенным акциям ОАО «Газпром нефть». Банком-депозитарием по программам депозитарных расписок ОАО «Газпром нефть» является The Bank of New York Mellon. На конец 2012 г. общее количество АДР, выпущенных на обыкновенные акции, было эквивалентно 118 млн акций (2,5% от уставного капитала Компании).

2. Организационная структура предприятия, анализ и оценка

Организационная структура внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является линейно-функциональная.

Линейно — функциональная структура управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» реализует следующие принципы разделения функций и ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач; обезличенность выполнения работниками своих функций; квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Как и любая организационная структура управления, она имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства — это сочетание достоинств линейной и функциональной структур. Достоинства линейной структуры — простота, однозначность разграничения задач, компетенции; ответственности; жесткое руководство, координирование, не вызывающее трений. К достоинствам функциональной структуры управления относится повышение уровня управленческого профессионализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений.

В целом организационная структура ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» соответствует реализации выбранной цели — повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

Можно выделить следующие возможности структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»:

— Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.

— Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.

— Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.

— Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.

— Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.

— Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.

Существуют следующие угрозы структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

— Упрощение верхней иерархии — теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.

— Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы региональных представительств никогда не совпадают.

— Конфликты между представительствами, особенно — в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

— Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность координируется только вертикально, т. е. высшим менеджментом.

— Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление регионального подразделения означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными подразделением.

— Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала, дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях, общего повышения затрат на содержание управления.

— Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом управляется линейно-функционально.

— Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность которого не так велика, как численность организации в целом.

Организационная структура системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» имеет:

Четыре органов управления:

1. Общее собрание;

2. Генеральный директор;

3. Руководители филиалов;

4. Руководители структурных подразделений.

Три уровня организационной структуры:

1. уровень Генеральной дирекции;

2. уровень филиалов;

3. уровень структурных подразделений.

Четыре уровней оперативного управления:

1. уровень Генерального директора;

2. уровень заместителей генерального директора;

3. уровень директоров филиалов;

4. уровень начальников отделов.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». Оперативные решения принимаются согласно зафиксированной управленческой иерархии в интересах удовлетворения потребностей клиентов. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию.

Организационная структура системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» — это модель объединения всех функциональных подразделений предприятия в единый механизм. В системе управления генеральный директор ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является высшим управленческим звеном аппарата управления — 1-й уровень управления. Генеральный директор осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад», а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

В связи с многоуровневым построением системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» и широким территориальным охватом деятельности структурные подразделения компании делятся на три типа: центральный, региональный и производственный. Основными функциональными блоками структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» являются:

1. общего руководства

2. коммерческий

3. финансовый

4. учета и отчетности

5. управления персоналом.

На основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

— В организационной структуре внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

— В организационной структуре ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.

— В организационной структуре ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

— В организационной структуре ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т. д.) переданы сети центральных офисов в регионах присутствия.

— Недостаток организационной структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» выражается в:

1. увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом представительстве ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» создаются свои функциональные подразделения.

2. увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим, например в любом региональном представительстве ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» — 3 уровня управления;

3. размытость общей стратегии управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;

4. основные управленческие связи системы управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

5. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

6. в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.

Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного управления.

Следует учитывать, что аппарат управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются. Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.

В целом можно сказать, что офисы по продажам продукции ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» в регионах работают достаточно автономно и воспринимают руководителей аппарата управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.

Соответственно нивелирование выявленных проблемных зон должно стать направлением инновационного совершенствования системы внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».

3. Корпоративное управление

В основе системы корпоративного управления ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» заложены принципы, направленные на сохранение и преумножение активов, рост рыночной стоимости, поддержание финансовой стабильности и прибыльности Компании, уважение прав и интересов акционеров и иных заинтересованных лиц.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ:

— информационная открытость

— прозрачность финансовой информации

— сохранение интересов Компании в области защиты коммерческой тайны и прочей конфиденциальной информации

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ:

Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» полностью соответствует требованиям данных торговых площадок

«Газпром нефть» и ее дочерние общества представляют собой вертикально-интегрированную нефтяную компанию (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

«Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, компания реализует проекты в области добычи за пределами России — в Ираке, Венесуэле и других странах.

Доказанные запасы углеводородов «Газпром нефти» по классификации SPE (PRMS) превышают 1,1 млрд тонн нефтяного эквивалента, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В состав группы «Газпром нефть» входят около 80 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 80% добываемой нефти, демонстрируя оптимальное соотношение добычи и переработки.

Продукция «Газпром нефти» реализуется как на территории России, так и за ее пределами через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. На конец 2011 года сеть действующих АЗС компании (собственные, арендованные и франчайзинговые) насчитывает 1670 автозаправочных станций в России, странах СНГ и Европы.

ОАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами.

Нормативные документы корпоративного управления ОАО «Газпром», обеспечивающие соблюдение прав акционеров:

— Устав;

— Кодекс корпоративного управления (поведения);

— Кодекс корпоративной этики;

— Положение об Общем собрании акционеров;

— Положение о Совете директоров;

— Положение о Правлении;

— Положение о Председателе Правления;

— Положение о Ревизионной комиссии;

— Порядок оформления предложений и требований акционеров, связанных с созывом Общего собрания акционеров;

— Дивидендная политика;

— Положение о раскрытии информации;

— Порядок ознакомления акционеров с информацией об ОАО «Газпром».

Можно сделать следующие выводы, корпоративное управление в ОАО «Газпром-Нефть» хорошо реализуется из-за присутствия большинства документов по корпоративному управлению. Информация об обществе доступна. На сайте компании полностью представлена информация о корпоративном управлении в обществе и об результатах его деятельности.

Ориентируясь на высокий уровень корпоративного управления, ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» выстраивает свою деятельность на примере лучшей мировой практики корпоративных отношений.

Базовыми принципами, на которых основывается деятельность Компании, выступают: обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров Компании, справедливое и равное отношение к акционерам, прозрачность принятия решений органами управления Компании, профессиональная и этическая ответственность членов органов управления и контроля перед Компанией, ее работниками и контрагентами, расширение информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.

Система управления Компании строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» полностью соответствует требованиям российских фондовых бирж.

Высшим органом управления Компании в соответствии с российским акционерным законодательством является Общее собрание акционеров, действующее на основании Устава и Положения об общем собрании акционеров, определяющих компетенцию и порядок проведения Общего собрания акционеров, а также порядок принятия решений Общим собранием акционеров.

Основным элементом корпоративного управления высокого уровня Компания видит наличие профессионального и эффективно действующего Совета директоров, пользующегося доверием акционеров.

Основными задачами Совета директоров являются: определение стратегии развития Компании, направленной на повышение ее капитализации и инвестиционной привлекательности, определение принципов распоряжения активами Компании, обеспечение эффективной системы контроля в Компании за результатами ее финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с Уставом Компании Совет директоров избирается Общим собранием акционеров в количестве десяти человек, что соответствует масштабам деятельности Компании и обеспечивает наиболее эффективное осуществление возложенных на Совет директоров функций.

Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры органов управления Компании: Генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган).

Исполнительные органы Компании действуют в интересах Компании и ее акционеров и подотчеты Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Основными задачами исполнительных органов Компании являются: организация ежедневной оперативной работы Компании в соответствии с принятым финансово-хозяйственным планом и эффективное и своевременное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании.

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» признает необходимость действенного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью как со стороны внешнего Аудитора, так и со стороны внутренних органов Компании.

Внешний аудит деятельности Компании осуществляет крупнейшая в мире компания по предоставлению аудиторских услуг ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

капитал акционерный финансовый организационный

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятие и влияние изменений факторов внешней среды на состояние компании

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1 — Основные технико-экономические показатели

№ п/п

Показатели

ед.

изм.

2011 г.

отчет

2012 г.

отчет

2013 г.

план

факт

%

+/-

1.

Объем мелкооптовой реализации, в т. ч.

тыс. т.

198

233

245

258

105,3

13,0

— бензин

тыс. т

132

155

163

172

105,5

9,0

— дизель

тыс. т.

66

78

82

86

104,9

4,0

2.

Объем розничной реализации, в т. ч.

тыс. т.

39

78

83

87

104,8

4,0

-бензин

тыс. т.

25

51

55

58

105,5

3,0

-дизель

тыс. т.

14

27

28

29

103,6

1,0

3.

Объем крупнооптовой реализации, в т. ч.

тыс. т.

109

116

123

129

104,8

6,0

-бензин

тыс. т.

41

44

46

48

104,3

2,0

— дизель

тыс. т.

17

19

20

21

105

1,0

-мазут

тыс. т.

49

53

57

60

105,3

3,0

Наблюдается рост всех основных технико-экономических показателей. Связано это, в первую очередь, с увеличением объемов продаж. Причем увеличение объемов было заложено в плане в базовом году, однако наблюдается отклонение фактических объемов реализации от плановых, что связано с хорошей конъюнктурой рынка, увеличением регионов сбыта.

Увеличение численности трудящихся и, как следствие, увеличение фонда оплаты труда, связаны с расширением предприятия (строительство новых АЗС).

Таблица 4.2 — Основные показатели экономической деятельности

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Рост/уменьшение

+/-

%

Выручка от продажи, тыс. руб. :

7 097 143

11 230 870

12 971 641,1

1 740 771,1

115%

Нефтепродукты, опт

6 397 511

10 220 033

10 634 179,0

414 146

104%

Нефтепродукты, розница

596 161

944 493

2 295 342,5

1 350 849,5

243%

Сопутствующие товары

29 549

36 310

42 119,6

5809,6

116%

Себестоимость, тыс. руб. :

6 391 648

9 989 595

11 672 037,8

1 682 442,76

117%

Нефтепродукты, опт

5 893 551

9 197 992

9 749 871,5

551 879,52

106%

Нефтепродукты, розница

475 619

764 441

1 891 767,2

1 127 326,2

247%

Сопутствующие товары

22 478

27 142

30 399,0

3257,04

112%

Валовая прибыль, тыс. руб.

705 495

1 241 275

1 299 603,3

58 328,34

105%

Коммерческие расходы

499 299

827 793

852 626,8

24 833,79

103%

Прибыль от продаж, тыс. руб.

206 196

413 482

446 976,6

33 494,55

108%

Прочие доходы

36 361

7 069

13 792,0

6723

195%

Прочие расходы

53 674

20 347

37 814,0

17 467

186%

Прибыль до налогообложения

188 883

400 204

422 954,6

22 750,55

106%

Чистая прибыль, тыс. руб.

141 131

297 295

338 363,6

41 068,64

114%

Рентабельность производства, %

2%

3%

3%

0,019

-

Рентабельность продаж, %

2%

3%

3%

0,017

-

Отделом анализа рынка и ценообразования еженедельно проводится два мониторинга цен конкурентов — внутренний и внешний.

Внутренний остается на предприятии и нужен для уточнения тенденций на рынке. При колебаниях цен более 100 руб. в день за 1 тонну нефтепродуктов мониторинг проводится ежедневно для более точной оценки ситуации.

Внешний мониторинг составляется по результатам внутреннего и отправляется для анализа на ОАО «Газпром нефть». Головная компания собирает мониторинги всех ПНПО и при наличии больших расхождений уточняет ситуацию.

Таблица 4.3 — Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Структура затрат, %

2011

2012

2013

+/-

2012

2013

+/-

Материальные затраты

7 868

14 509

519 055

504 546

7

62

55

Затраты на оплату труда

47 502

73 279

104 594

31 315

36

13

-23

Отчисления на социальные нужды

10 151

15 818

19 857

4 039

8

2

-5

Амортизация

16 117

21 849

27 271

5 422

11

3

-7

Прочие затраты

56 261

79 336

160 019

80 683

39

19

-19

Итого по элементам затрат

137 899

204 791

830 796

626 005

100

100

-

Изменение остатков (прирост [+], уменьшение [-]): незавершенного производства

2412

4536

3 003

расходов будущих периодов

3 022

(1476)

15 629

резервов предстоящих расходов

4 455

Значительное увеличение материальных затрат связано, в первую очередь, с увеличением объемов реализации. Также из-за этого изменилась структура затрат: затраты на оплату труда и прочие затраты в 2013 году составили 13% и 19% соответственно.

Повышение уровня материальных затрат увеличило их общую сумму на 626 005 тыс. руб. Увеличение затрат на оплату труда связано, во-первых, с увеличением средней заработной платы рабочим на 3% и увеличением численности рабочих на 1%.

В общем, по сравнению с 2012 годом, все статьи затрат увеличились.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств.

Для исследования структуры и динамики финансового состояния предприятия используют сравнительно-аналитический баланс.

Таблица 4.4 — Сравнительно-аналитический баланс предприятия

Наименование разделов баланса

Абсолютн. величины

Структура баланса

Изменения

на нач. г.

на конец г.

на нач. года

на конец года

абс. изм.

относ. изм.

в% к нач.

в% к изм. итога

Внеоборотные активы

491 450

686 566

5,370%

7,840%

195 116

2,470%

40%

-49%

Оборотные активы

8 660 037

8 070 447

94,630%

92,160%

-589 590

-2,470%

-7%

149%

Итого

9 151 487

8 757 013

100%

100%

-394 474

0

-4%

100%

Капитал и резервы

8 194 124

8 491 409

89,539%

96,967%

297 285

7,428%

4%

-75%

Краткосрочные обязательства

776 757

258 043

8,488%

2,947%

-518 714

-5,541%

-67%

131%

Итого

9 151 487

8 757 013

100%

100%

-394 474

0

-4%

100%

Сопоставим изменение валюты баланса с изменением выручки от реализации работ / услуг:

Коэффициент изменения валюты баланса

Кв = (Вср1 — Фср0)/Вср1 * 100% (1)

Кв = (8 757 013- 9 151 487) / 8 757 013 * 100% = -4,31%

Коэффициент изменения выручки

Кт = (Т1 — Т0)/Т1 * 100% (2)

Кт = (11 230 870 — 7 097 143) / 11 230 870 * 100% = 36,8%

Коэффициент изменения выручки, больший, чем коэффициент изменения валюты баланса, говорит о том, что в отчётном году использование финансовых ресурсов предприятия было более эффективным, чем в предыдущем периоде.

Таблица 4.5 — Сравнительные показатели финансового состояния предприятия до и после кризиса

№ п.п.

Показатели

2008

2013

Изменение,

Изменение,

руб.

руб.

±, руб.

±, %

1

Общая стоимость имущества предприятия — валюта баланса (с. 700)

9 151 487

8 757 013

-394 474

95,68 950 926

2

Стоимость основных и прочих внеоборотных средств (с. 190)

491 450

686 566

195 116

139,702 106

3

Стоимость оборотных средств (с. 290)

8 660 037

8 070 447

-589 590

93,19 183 047

4

Стоимость материальных оборотных средств (с. 210+220)

264 976

157 404

-107 572

59,40 311 575

5

Величина дебиторской задолженности, включая авансы

8 343 459

7 826 034

-517 425

93,7 984 354

6

Сумма свободных денежных средств, включая ценные бумаги и краткосрочные финансовые вложения (с. 250+260+270)

51 602

60 346

8 744

116,9 450 796

7

Стоимость собственного капитала (с. 490+630+640+650)

8 194 124

8 495 864

301 740

103,6 823 948

8

Величина заёмного капитала

951 517

253 588

-697 929

26,65 091 638

(с. 510+520+610+620+660)

9

Величина кредиторской задолженности (с. 620)

483 070

253 588

-229 482

52,49 508 353

10

Величина долгосрочных кредитов и займов (с. 510)

174 760

-

-174 760

-

Анализируя показатели из таблицы, можно сказать, что в целом произошло увеличение финансовых показателей, однако стоимость материальных оборотных средств существенно снизилась (-54,5%).

Таким образом, общая стоимость имущества предприятия составляет на конец отчетного периода 8 757 013 тыс. руб., она уменьшилась в 2011 году на 394 474 тыс. руб., что составляет 4% к стоимости имущества на начало года.

Стоимость основных средств и прочих внеоборотных активов на конец отчетного периода составляет 686 566 тыс. руб., увеличилась за отчетный период на 195 116 тыс. руб. (40%). Стоимость основных средств и прочих внеоборотных активов составляла на начало года 5,37% от общей стоимости имущества предприятия. В 2011 году доля стоимости основных средств и прочих внеоборотных активов в общей стоимости имущества возросла на 2,47% и на конец отчетного периода составляет 7,84%.

Стоимость материальных оборотных средств предприятия составляет на конец отчетного периода 157 404 тыс. руб., их стоимость уменьшилась в отчетном периоде на 107 572 тыс. руб. Величина дебиторской задолженности предприятия составляет на конец отчетного периода 7 826 034 тыс. руб., на конец года дебиторская задолженность уменьшилась на 517 425 тыс. руб.

Сумма свободных денежных средств предприятия составляет на конец отчетного периода 60 346 тыс. руб., в отчетном периоде она увеличилась на 8744 тыс. руб.

Стоимость собственного капитала на конец отчетного периода составляет 60 346 тыс. руб., собственный капитал увеличился в отчетном периоде на 301 740 тыс. руб. Величина заемного капитала на конец отчетного периода составляет 253 588 тыс. руб., на конец года эта величина уменьшилась на 697 929 тыс. руб.

Коэффициент общей платёжеспособности определяет способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми его активами. К концу отчётного периода значение коэффициента увеличилось, что говорит об увеличении реального собственного капитала у предприятия.

Таблица 4.6 — Динамика финансовых коэффициентов

Показатель

На начало 2013

На конец 2013

Нормативное значение

Изменение

дол. ед.

%

Показатели оценки финансовой устойчивости предприятия

1

Коэффициент автономии

0,90

0,97

0,5

0,07

8%

2

Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств

0,12

0,03

1

-0,09

-74%

3

Коэффициент маневренности

0,94

0,92

0,5

-0,02

-2%

4

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

29,07

49,61

68

20,54

71%

5

Коэффициент имущества производственного назначения

0,08

0,09

0,5

0,01

10%

Показатели оценки платежеспособности предприятия

1

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,06

0,21

0,2

0,15

258%

2

Коэффициент уточненной ликвидности

10,80

30,54

1

19,74

183%

3

Коэффициент покрытия

11,14

31,12

2

19,98

179%

4

Коэффициент общей платежеспособности

9,56

32,94

2

23,39

245%

Исходя из приведённых в таблице сводных показателей финансового состояния предприятия, можно сказать, что наблюдается незначительное отклонение коэффициентов от нормы.

Обеспеченность собственными средствами в норме, однако, следует принять меры по наращиванию наиболее ликвидных активов и погашению краткосрочной задолженности, а также рассмотреть возможность увеличения собственного капитала или привлечения долгосрочных заёмных средств.

Коэффициент показывает скорость оборота собственного капитала. Существенное снижение его отражает тенденцию бездействию части собственных средств, что говорит о недостатке эффективного использования собственного капитала.

Таблица 4.7 — Сводная таблица показателей деловой активности предприятия

Показатели

Ед. измер.

На начало 2008

На конец 2013

Изменение,

1. Фондоотдача

Руб. /руб.

22,7

23

0,3

2. Общая капиталоотдача

Руб. /руб.

24,8

20,6

-4,2

3. Коэффициент оборачиваемости всех оборотных активов

Об. /год

0,85

1,34

0,49

4. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств (оборачиваемости запасов)

Об. /год

33,6

53,18

19,58

5. Коэффициент оборачиваемости банковских активов

Об. /год

0,9

1,4

0,5

6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Об. /год

0,87

1,4

0,53

7. Средний срок оборота дебиторской задолженности

Дней

420

261

-159

8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Об. /год

19,3

30,5

11,2

9. Средний срок оборота кредиторской задолженности

Дней

18,9

11,97

-6,93

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

Об. /год

0,87

1,32

0,45

Проведя развёрнутый анализ финансовой деятельности предприятия, выяснилось, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии. В 2011 г. прослеживается увеличение основных финансовых показателей, что явилось следствием увеличения объёмов производства, повлёкшего за собой увеличение прибыли предприятия.

С помощью PEST — анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.

Таблица 2.8 — PEST — анализ

Факторы макросреды

Степень (сила влияния)

Очень сильное

Сильное

Умеренное

Слабое

Очень слабое

Экономическое поле

1/5

1/5

3/5

0/5

0/5

Темп инфляции

+

Изменение структуры рынка

+

Уровень безработицы

+

Уровень промышленного произ-ва

+

Изменение процентных ставок по кредитам

+

2. Политико-правовое поле

3/5

1/5

1/5

0/5

0/5

Контроль со стороны гос-ва

+

Государственные реформы энергетики

+

Налоговые ставки

+

Правила функционирования рынка э/э

+

Необходимость лицензирования

+

3. Технологическое поле

0/3

1/3

2/3

0/3

0/3

Появление нового оборудования

+

Потенциал инновационной деятельности

+

Модернизация технологии

+

4. Социальное поле

0/3

1/3

2/3

0/3

0/6

Уровень урбанизации

+

Динамика численности населения

+

Наличие квалифицированных специалистов

+

На основе весовых коэффициентов рассчитаем коэффициенты значимости блоков PEST — анализа.

Таблица 2.9 — Коэффициенты значимости блоков PEST — анализа

Факторы макросреды

Влияние на деятельность предприятия

Коэффициент значимости

Очень сильное

Сильное

Умеренное

Слабое

Очень слабое

Баллы

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

Экономические

0,2

0,2

0,6

0

0

3,6

Политические

0,6

0,2

0,2

0

0

4,4

Технологические

0

0,333

0,667

0

0

3,333

Социальные

0

0,333

0,667

0

0

3,333

Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10 балльной шкале оценки. Результаты анализа показаны в табл. 4. 10.

Выводы по анализу внутренней среды:

1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков.

2. ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам продукции и их пожелания по срокам ее поставки.

3. Политика ценообразования не всегда рациональна. Завышение цен на некоторые номенклатурные позиции приводит к оттоку потребителей и их ориентацию на других производителей продукции.

4. Слабая логистика на предприятии вследствие недооценки ее значимости и отсутствия специалистов.

5. Низкая эффективность производства, как результат низкой организации работ по диспетчированию, использованию устаревшего оборудования, плохой мотивации.

6. Совершенно недостаточное использование высокотехнологичного оборудования и ресурсосберегающих технологий.

7. Неэффективное использование возможностей системы качества предприятия.

8. Использование информационных технологий управления находится на самом начальном этапе. Причина: отсутствие соответствующих программных систем, обученного персонала и недооценка возможностей.

9. Недооценка перспективных возможностей обучения и переобучения персонала и инвестирования в эту сферу деятельности.

Таким образом, дальнейшее развитие ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД» связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшего повышения качества выпускаемой продукции.

В строках таблицы записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.

Таблица 4. 13. SPACE — анализ

Фактор

Средняя оценка

Факторы финансового потенциала (FS)

2

Факторы промышленного потенциала (IS)

3

Факторы стабильности обстановки (ES)

2,75

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

3,75

На основе данных строим матрицу стратегического положения и оценки действий (Рис. 4. 1).

Рис. 4.1. Матрица стратегического положения и оценки действий

Как следует из данного анализа фирма, должна, ориентироваться на 2 группы стратегий:

1. Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.

2. Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Ситуационный подход (SWOT-анализ) представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегий каждой компании, и, в первую очередь, рассматривающих возможности глобализации, так как в последнем случае им придется оперировать в различных внешних средах. SWOT-анализ помогает принимать правильные управленческие решения, а также позволяет конкретно и объективно оценить ситуацию на предприятии. Применение данного анализа является актуальным при разработке управленческих решений по предотвращению кризисных ситуаций на предприятии. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы — факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации.

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию, имеет преимущества в области новых разработок, поддерживает высокий уровень технологического развития.

Нефтебазы играют важную роль в формировании конъюнктуры топливного рынка. Они являются связующим звеном между производителями и потребителями нефтепродуктов. Наличие одной нефтебазы собственного хранения представляет большой риск для компании. Существует необходимость полного технического переоснащения нефтебазовых хозяйств и бензовозного парка, однако, приоритетность задач сдвинута в сторону коммерции и развития розничного сегмента, а финансирование развития внутри региональной логистики производится по остаточному принципу.

Также слабой стороной компании является наличие на рынке большого количества конкурентов. Расширение присутствия компании на рынке, строительство собственной нефтебазы с большим объемом резервуаров для хранения нефтепродуктов отражают производственные возможности компании. Для повышения наглядности обзора текущего состояния портфеля продукции и услуг ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» нужно все стратегические единицы отражать на одной матрице. На основе текущего состояния руководство фирмы может сделать прогноз о текущем состоянии матриц и того, из каких стратегических единиц должно состоять предприятие. При этом разрабатываются четыре возможных сценария изменения матриц, основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном, катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях, много ли вопросов и неясностей, дает ли портфель стратегических единиц достаточное поступление прибыли и наличных средств и сильно ли уязвим при проявлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со слабыми конкурентными позициями.

Таблица 4. 16 — Портфель бизнесов

Товар

Объем продаж, тыс. т.

Доля продукта в объеме продаж

Годовые темпы роста рынка, %

Объем продаж у конкурентов, тыс. т.

Относительная доля рынка

АИ-98

13

16%

8

290

0,04

АИ-95

22

27%

14

695

0,03

АИ-92

24

29%

12

530

0,04

Дизельное топливо

23

28%

12

1450

0,02

Всего

82

2965

Таблица 4. 17 — Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции

Доля рынка

Низкая

Высокая

Высокие

Пересмотр концентр. роста

Горизонтальная интеграция

Сокращение

Сбор урожая

Ликвидация

Концентрированный рост

Вертикальная интеграция

Концентрическая диверсификация

Низкие

Сокращение расходов

Диверсификация

Сокращение

Ликвидация

Концентрическая диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Конгломератная диверсификация

Совместные предприятия в новой области

Портфель ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является несбалансированным. В портфеле нет товара — «коровы» и товара — «звезды», много «диких кошек». Тем не менее, положительным моментом является наличие только одного товара — «собаки», что указывает на то, что на данном этапе развития спад не угрожает, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно невысокие.

Портфельный анализ по модели McKincey предполагает оценку двух параметров — привлекательности отрасли и стратегическое положение бизнеса.

Для оценки конкурентоспособности продукции предприятия были выбраны следующие факторы: относительная доля рынка; темпы роста СЕБ; потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество; уровень выручки; технологическое развитие. Для оценки привлекательности рынка выбраны следующие факторы: размер рынка (внутреннего); темпы роста рынка; динамика цен на продукцию; преимущества лидеров отрасли; количество потребителей.

Рисунок 2.3 — Матрица McKinsey

Почти все анализируемые нефтепродукты характеризуются привлекательностью рынка выше средней. Положение бензина АИ-92 в правом верхнем углу показывает, что он находятся в стадии агрессивного роста. Для данного продукта необходимо придерживаться стратегии инвестирования для удержания занятой позиции.

Для бензина марки АИ-92 следует применить стратегию инвестирования в развитие. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Положение АИ-98 в данной матрице характеризуется среднеотраслевой конкурентоспособностью, поэтому применительно к данному продукту следует использовать стратегию извлечения дохода.

5. Инвестиционная деятельность компании и ее эффективность

В рамках формирования стратегии расширения рынка сбыта за счет строительства и модернизации сети АЗС предлагается рассмотреть два альтернативных варианта:

— Строительство автозаправочной станции с комплексом бытовых услуг.

— Строительство автоматической автозаправочной станции.

Общие функциональные стратегии развития приведены в приложении 8.

В рамках исследования региональных рынков сбыта и определения приоритетных зон развития розничной сети оценено развитие города и планы городского обновления, учтено движения транспорта, статистику местной численности населения и наличие конкурентов. Приоритетным районом сбыта является растущий жилой район обслуживания с участком, приносящим выгоду за счет сильной зоны концентрации.

Рисунок 5.1 — Территориальное расположение участка

Месторасположение: Санкт-Петербург, Выборгское шоссе, около пос. Парголово.

2,5 км до развязки с КАД Санкт-Петербурга

4,8 км до станции метро «Проспект Просвещения»

Привлекательность строительства на данном объекте обеспечивают:

— Близость к крупным автомагистралям (КАД и Выборгское шоссе);

— Высокие транспортные потоки и наличие подъездных путей;

— Развитая инженерная инфраструктура;

— Расположение в сформировавшейся и развивающейся торговой зоне (рядом расположены крупные торговые комплексы: «Лента», «Максидом», «Метрика»);

— Зона активного загородного строительства.

В условиях усиливающейся конкуренции российские компании начинают искать новые подходы к построению системы сбыта нефти и нефтепродуктов.

Существенным резервом развития розничного бизнеса является предоставление дополнительных и сопутствующих услуг на станциях, получивших название «многофункциональные заправочные комплексы». Например, в Великобритании объем продаж сопутствующих услуг на АЗК превышает доходы, получаемые от продажи нефтепродуктов в соотношении 60/40. Таким образом, наличие крупной разветвленной сети автозаправочных комплексов само по себе представляет великолепный инструмент для продвижения самых разнообразных продуктов и услуг. Аналитики наблюдают возрастание активности в этом направлении крупнейших нефтяных компаний России и резкий рост инвестиций в этот сектор нефтяного производства.

Цель проекта:

Строительство автозаправочной станции и комплекса по оказанию дополнительных услуг автовладельцам, в который входят:

— магазин автозапчастей;

— пункт шиномонтажа;

— круглосуточное кафе.

Автоматическая автозаправочная станция / комплекс (далее ААЗС или ААЗК) — это автозаправочная станция, которая состоит из топливораздаточных колонок, платежных терминалов, топливных резервуаров и навеса для защиты клиентов от дождя и снега. За исключением одного дежурного, на станции практически полностью отсутствует постоянный обслуживающий персонал. Оплата на ААЗС происходит посредством платежных терминалов, принимающих как магнитные карты, так и банкноты.

Первые автоматические автозаправочные станции были построены в Финляндии около 15 лет назад. Сейчас в Финляндии насчитывается около 1600 АЗС, из которых около 600 — автоматические. Кроме того, в стране насчитывается около 750 пунктов, на которых осуществляется заправка грузового автотранспорта только дизельным топливом. За пределами Финляндии ААЗТ эксплуатируются в Швеции, в Бельгии, в Исландии, в Прибалтийских странах.

Цель проекта:

Строительство новой автоматической автозаправочной станции, имеющей четыре двусторонних топливораздаточные колонки и два терминала.

Общие сведения о проекте:

Описание проекта:

— АЗС предназначена для заправки топливом всех видов автомобильного транспорта.

— Завоз топлива на АЗС производится автотранспортом.

— Предусмотрена возможность хранения и отпуска четырех марок бензина и одного вида дизельного топлива.

Отличие инвестиционных проектов от текущей деятельности заключается в том, что затраты, предназначенные для однократного получения каких-то возможностей, не относятся к инвестициям. Получается, инвестор — это лицо, которое вкладывает свои возможности для многократного использования, заставляя их работать для создания новых возможностей. На основе выполненных расчетов составим общую таблицу, отражающую экономические показатели эффективности инвестиций:

Таблица 5.1 — Сводная таблица показателей инвестиционных проектов

Показатель

АЗС с комплексом бытовых услуг

Автоматическая заправочная станция

Первоначальные инвестиции

29,6 млн руб.

25,5 млн руб.

ЧДД

35,96 млн руб.

42,60 млн руб.

Индекс доходности

2,2

2,67

Срок окупаемости

7,2 года

5,6 года

Срок реализации проекта

13 лет

13 лет

ВНД

28%

33%

Ставка дисконта, %

15

15

В основе принятия решений инвестиционного характера лежит оценка экономической эффективности инвестиций. Наиболее благоприятным проектом для ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад», является инвестиции в строительство автоматической АЗС. Это подтверждается высоким показателем ЧДД для компании равным 42,60 млн руб., сопоставимым с показателем индексом доходности и сроком окупаемости равным 2,67 и 5,6 года соответственно, показателем внутренней нормы доходности равной 33%.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой