Организация управления в ОАО НИИ Стали

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Организационная структура управления

3. Управление производством

4. Управление персоналом

5. Информационная система управления

6. Управление маркетингом

7. Подведение итогов практики

Введение

Целью практики является получение навыков анализа основных показателей деятельности предприятия, схем структур предприятий, разработки и принятия управленческих решений, а так же научиться разбираться в штатном расписании предприятия, в схеме структуры управления предприятием, в должностных обязанностях менеджеров и маркетологов.

При прохождении практики была изучена работа планово-экономического отдела предприятия, а так же отдела маркетинга, финансового отдела и отдела межкорпоративной отчетности.

Предприятие имеет большую базу экономической информации, руководителем практики была выдана литература по анализу управления предприятием. В качестве примера ведения номенклатуры было рассмотрено дело по производству и продаже защитных систем для БМП, включающее в себя договор, акты приема-передачи, расчет себестоимости и ее структура и т. д.

1. Общая характеристика предприятия

Место прохождения практики — НИИ Стали, расположенный по адресу 81А, ул. Дубнинская, Москва, 127 411.

НИИ Стали основан в 1942 году. Основными достижениями НИИ Стали в 60−70-е годы стали разработка и применение на танке Т-64 комбинированной брони, а на танке Т-55А — противорадиационной защиты. Эти разработки, выполненные впервые в мире, позволили существенно поднять защищенность советской бронетанковой техники.

В настоящее время большое внимание институт уделяет научным исследованиям, в первую очередь, в области материаловедения, поскольку видит перспективу именно в применении новых эффективных материалов и технологий. Ультравысокопрочные противопульные стали, композиты на основе керамики и высокомодульного полиэтилена, алюминиевая и титановая броня, экологически чистые рентгенозащитные материалы — вот лишь небольшой перечень разработок института в этой области, которые широко применяются сегодня в средствах защиты.

С недавнего времени НИИ Стали входит в Машиностроительно-индустриальную группу «Концерн «Тракторные заводы» (Machinery & Industrial Group N.V.).

2. Организационная структура управления

НИИ Стали является открытым акционерным обществом, регламентируемым положением по бюджетному управлению, которое является внутренним нормативным документом, определяющим порядок разработки плановой документации, ведения управленческого учета и отчетности и распространяется на все структурные подразделения и службы предприятии. Данное положение базируется на ранее принятых документах, регламентирующих процедуры финансово-экономического управления в НИИ стали:

· Положение о Центрах финансовой ответственности в НИИ стали

· Положение по инвестиционной деятельности НИИ стали

· Положение по управлению договорной деятельностью ОАО «НИИ стали»

· Положение по формированию фондов оплаты труда и выплате заработной платы работникам ОАО «НИИ Стали»

Бюджетный процесс — последовательность процедур взаимодействия структурных подразделений предприятия, результатом которых является информация по плановым и фактическим значениям производственных и финансово-экономических показателей, используемых для принятия и контроля исполнения краткосрочных и оперативных управленческих решений.

Цель Бюджетного процесса — обеспечить достижение стратегических и текущих целей предприятия путем формирования обоснованных и сбалансированных решений по управлению операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятия в краткосрочной перспективе.

Задачи Бюджетного процесса — обеспечить:

*наиболее эффективное соотношение планов реализации и производства продукции для достижения максимальной экономической эффективности деятельности;

*формирование инвестиционных программ предприятия, обеспечивающих перспективные планы реализации и производства продукции необходимыми производственными мощностями;

*управление реализацией инвестиционных программ предприятия, их сбалансированность с источниками финансирования;

*финансовую стабильность предприятия в Бюджетном периоде и наиболее эффективное использование собственных и привлеченных средств;

*своевременную подготовку управленческой отчетности, анализ исполнения утвержденных планов и бюджетов и их последующую корректировку.

Объекты бюджетного процесса

Бюджетный процесс охватывает все виды деятельности, осуществляемые ОАО «НИИ стали». Для целей управления и анализа эффективности деятельности используются три уровня:

1. ОАО «НИИ стали»;

2. Центры финансовой ответственности (ЦФО);

3. Отдельные процессы, реализуемые в ЦФО.

Перечень ЦФО и процессов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Код

ЦФО/Процесс

Владелец

10

ЦФО 1 «Общее управление»

Генеральный директор

11

Процесс «Стратегическое развитие»

Генеральный директор

12

Процесс «Управление качеством»

Заместитель Генерального директора по качеству

13

Процесс «Обеспечение режима, охраны и безопасности»

Заместитель Генерального директора по безопасности

14

Процесс «Управление персоналом»

Начальник отдела кадров

15

Процесс «Общее обеспечение»

Директор по общим вопросам

20

ЦФО 2 «Управление процессами заместителя Генерального директора по научной работе»

Заместитель Генерального директора по научной работе

21

Процесс «Управление НИОКР БТВТ»

Главный конструктор БТВТ

22

Процесс «Управление НИОКР СИЗ»

Главный конструктор СИЗ

23

Процесс «Управление НИОКР ПК»

Главный конструктор ПК

24

Процесс «Управление процессами броневой металлургии»

Главный металлург

30

ЦФО 3 «Управление процессами заместителя директора по производству»

Заместитель Генерального директора по производству

31

Процесс «Управление основным производством»

Директор по производству

32

Процесс «Управление производством СИЗ»

Начальник отдела Р-40

33

Процесс ««Управление техническим обеспечением производства»

Главный инженер

34

Процесс «Управление снабжением и складским хозяйством»

Начальник ОМТО

35

Процесс «Обеспечение работоспособности информационной инфраструктуры (связь, АСУ)»

Начальник отдела АСУ

40

ЦФО 4 «Управление продажами и логистикой»

Коммерческий директор

41

Процесс «Управление маркетингом и рекламой»

Начальник ОНТИ

42

Процесс «Управление коммерческой деятельностью»

Начальник коммерческого отдела

43

Процесс «Управление внешней логистикой»

Начальник коммерческого отдела

50

ЦФО 5 «Управление инвестиционными проектами»

Генеральный директор

50.№ проекта

Процесс «Управление проектом № …»

Руководитель проекта

60

ЦФО 6 «Финансово-экономическое управление»

Заместитель Генерального директора по экономике и финансам

3. Управление производством

«Производственное» управление включает в себя формирование оперативно-календарных планов выполнения работ по подразделениям/исполнителям, обеспечения этих работ необходимым ресурсами, оперативный «производственный» учет выполнения работ, контроль сроков и объемов соответствию планам и принятие оперативных управленческих решений. Оперативно-календарные планы формируются в содержательных единицах (наименования работ, сроки, исполнители, ресурсы в натуральном измерении).

Производственный учет включает следующие процедуры:

· Учет факта и объема выполнения работ (собственных и контрагентов)

· Учет расходования фонда оплаты труда

· Учет движения ТМЦ

· Учет расходования энергоресурсов

План работ выглядит следующим образом:

4. Управление персоналом

Структура управления персоналом каждого из отделов прилагается к отчету. Работа персонала регулируется посредством должностных инструкций, в качестве примера прилагается образец должностной инструкции экономиста.

Работа целых отделов регулируется положениями об отделе, в данном отчете прилагается образец положения по отделу управления договорами, в котором описываются задачи и функции отдела, а так же его права и обязанности. Положение по отделу создается отделом кадров в договоренности с руководителем отдела, который так же и подписывает документ, утверждая его.

Так же к отчету прилагается структура управления ОАО «НИИ СТАЛИ» — документ на четырнадцати страницах, описывающий структуру руководства и десяти отделов предприятия.

Должностная инструкция экономиста отдела управления договорами

1. Общие положения

1.1 Экономист отдела управления договорами относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом исполнительного директора.

1.2 На должность экономиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы либо среднее профессиональное (экономическое образование и стаж работы в должности техника 1 категории не менее 3 лет или других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием не менее 5 лет.

1.3 Экономист отдела управления договорами непосредственно подчиняется начальнику отдела управления договорами.

1.4 В своей деятельности экономист руководствуется:

— нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

— коллективным договором;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями исполнительного директора

— настоящей должностной инструкцией.

1.5 Экономист отдела управления договорами должен знать:

— Законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие нормативные акты, методические материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия

— Организацию плановой работы

— Порядок разработки перспективных и годовых планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности предприятия

— Планово-учетную документацию

— Правила оформления материалов для заключения договоров.- Организацию оперативного и статистического учета

— Порядок и сроки составления установленной отчетности.- Основы технологии производства.- Правила внутреннего трудового распорядка.- Законодательство о труде, правила и нормы охраны труда.

— Персональный компьютер на уровне пользователя.

1.6 Во время отсутствия экономиста его должностные обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей

2. Должностные обязанности

2.1 Организация процессов согласования и утверждения графиков работ по заказам и их ввод в базу данных.

2.2 Формирование планов работ подразделений в Системе управления договорной деятельностью и их доведение до пользователей.

2.3 Формирование отчетных и информационных форм в соответствии с регламентом Положения по управлению договорной деятельностью и их доведение до пользователей.

2.4 Учет и хранение документации по управлению договорной деятельностью.

2.5 Подготовка исходных данных для формирования карточек договоров (заказов) и их ввод в базу данных (договоры с заказчиком работы, контрагентами и поставщиками ТМЦ) на основании графиков финансирования работ.

2.6 Регистрация и ведение базы данных по коммерческим предложениям.

2.7 Выполнение прочих работ в соответствии с рабочими инструкциями соответствующих процессов финансово-экономического управления.

3. Права

Экономист имеет право:

3.1 Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.2 В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

3.3 Запрашивать лично или по поручению руководства отдела от структурных подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Ответственность

Экономист несет ответственность:

4.1 За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2 За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3 За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.4 За разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну организации.

Положение об отделе управления договорами. 2012 год

1. Общие положения

1.1 Отдел управления договорами является самостоятельным структурным подразделением организации.

1.2 Отдел управления договорами формируется приказом Исполнительного директора организации.

1.3 Отдел управления договорами ликвидируется приказом Исполнительного директора организации.

1.4 Отдел управления договорами возглавляет начальник отдела, который назначается Исполнительным директором организации и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономике.

1.5 Сотрудники отдела управления договорами назначаются Исполнительным директором по представлению Директора по экономике и финансам.

1.6 Отдел управления договорами в своей деятельности руководствуется:

— действующими законодательными и нормативными актами РФ;

— Уставом организации;

— Коллективным договором;

— настоящим Положением.

1.7 На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т. п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за надлежащее исполнение своих обязанностей.

2. Структура отдела

2.1 Структуру и численность отдела управления договорами определяет Исполнительный директор организации по представлению Директора по экономике и финансам

2.2 Отдел управления договорами не имеет в своем составе структурных подразделений.

При этом в Отдел управления договорами входят сотрудники, занимающие должности ведущего экономиста и экономиста.

2.3 Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет Директор по экономике и финансам по согласованию с Исполнительным директором организации.

3. Задачи и функции отдела

3.1 Задачи отдела:

3.1.1 Обеспечение оперативного учета, контроля и регулирования процессов планирования и выполнения договоров и заказов.

3.1.2 Организация взаимодействия с ответственными исполнителями заказов, руководителями работ по графикам, руководителями всех структурных подразделений, задействованных в выполнении работ по заказам.

3.1.3 Обеспечение исполнения требований и регламента документооборота системы управления договорами.

3.1.4 Своевременного обеспечения необходимой управленческой информацией всех участников, задействованных при выполнении договоров и заказов.

3.2 Функции отдела:

3.2.1 Организация подготовки и юридической экспертизы комплекта документации, необходимого для подписания всех видов договоров (хозяйственных договоров, государственных контрактов, договоров с соисполнителями, договоров по накладным расходам, договоров аренды).

3.2.2 Контроль исполнения регламента прохождения документации при подписании договоров.

3.2.3 Регистрация подписанных договоров с заказчиками, контрагентами и поставщиками товарно-материальных ценностей их ввод в базу данных

3.2.4 Доведение информации по зарегистрированным договорам до финансового отдела

3.2.5 Регистрация заказов и ведение базы данных по заказам.

3.2.6 Организация процессов согласования и утверждения графиков работ по заказам и их ввод в базу данных.

3.2.7 Ввод плановой и отчетной информации по заказу в базу данных, формирование и корректировка «Карточки договора».

3.2.8 Формирование плановых заданий подразделениям в системе управления договорами и их доведение до пользователей.

3.2.9 Организация корректировки графиков работ по заказам в случае существенных отклонений от ранее принятых показателей.

3.2. 10 Формирование отчетных и информационных форм в соответствии с регламентом Положения по управлению договорной деятельностью и их доведение до пользователей.

3.2. 11 Текущая переписка по договорной деятельности, подготовка отчетов и справок.

3.2. 12 Регистрация подписанных Актов приемки-сдачи по договорам с заказчиками и контрагентами и их ввод в базу данных.

3.2. 13 Контроль соблюдения договорных условий (сроков выполнения работ, сроков оплат, прочих договорных условий), контроль своевременного закрытия и оплаты договоров и этапов.

3.2. 14 Учет и хранение документации по договорам и управлению договорной деятельностью.

3.2. 15 Методическое руководство экономистами и ответственными за экономическую работу в подразделениях должностными лицами в части подготовки плановой и отчетной информации по договорам и заказам.

3.2. 16 Подготовка исходных данных для разработки годовых и месячных бюджетов по ЦФО и предприятию.

Учет и хранение учредительных документов, лицензий и разрешительной документации, контроль их своевременного получения (переоформления).

3.2. 17 Выполнение прочих работ в соответствии с рабочими инструкциями соответствующих процессов финансово-экономического управления.

4. Права отдела

4.1 Давать сотрудникам структурных подразделений указания по вопросам, входящих в компетенцию отдела управления договорами в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2 Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3 Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4 Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5 Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не и не требующим согласования с руководством организации.

4.6 Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7 Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: хозяйственные договора; договора подряда; акты выполненных работ.

4.8 Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9 Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел управления договорами взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1 С производственными подразделениями:

— получения: текстов договоров, графиков работ по заказу (форма УД-2), структуры цены (форма УД-3), графиков финансирования (форма УД-3фин), подписанных оперативных отчетов о ходе выполнения работ (форма УД-10.

-предоставления: плановых заданий в системе управления договорами (форма УД-8), Перечней работ по графикам для подразделения (форма УД-9)

5.2 С отделом экономики:

— получения: плановой и отчетной информации по наряд-заказам для формирования карточки договора (заказа).

— предоставления: плановой информации по заказам.

5.3 Сфинансовым отделом:

— получения: информации о фактическом финансировании договоров по внешней кооперации;

— предоставления: планов финансирования договоров, информации о регистрации заключенных договоров.

5.4 С отделом кадров:

— предоставления: информации об источнике финансирования по договорам подряда.

6. Ответственность

6.1 Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела управления договорами несет начальник отдела.

6.2 Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3 Начальник отдела управления договорами, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

— предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостаточной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела;

— предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела;

— недобросовестное исполнение должностных обязанностей;

— нарушение производственной и трудовой дисциплины;

— несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;

5. Информационная система управления

АСУП — модульная система, включающая в себя все направления, обеспечивающие финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Подэтап 1. Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование -- управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

— бюджет движения денежных средств (БДДС);

— бюджет доходов и расходов (БДР);

— прогнозный баланс;

— оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

— экономический прогноз;

— контроль результатов деятельности предприятия;

— средство координации деятельности подразделений предприятия;

— основа для принятия решений по развитию предприятия.

Система содержит набор инструментов финансового планирования на предприятии, соответствующий универсальной бюджетной модели, с помощью которых реализуются следующие функции:

— планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов, подразделений предприятия, проектов, контрагентов, номенклатуры и т. д. ;

— финансовое планирование по нескольким сценариям; формирование текущих бюджетов на основе стратегических бюджетов и с коррекцией по фактическому исполнению бюджета в завершенном периоде;

— мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;

— составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

— контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период; -финансовый анализ;

— анализ доступности денежных средств;

— анализ отклонений плановых и фактических данных.

1) Планирование движения средств. Модуль предоставляет удобные средства для составления финансовых планов. Движения денежных средств предприятия планируются путем ввода бюджетных операций со следующими фиксируемыми операциями:

— сценарий планирования (средство для разделения нескольких вариантов финансовых планов в системе, с помощью которого ведется планирование продаж, производства, закупок);

— статья оборотов (средство классификации по видам оборотов денежных средств);

— валюта операции;

— центр финансовой ответственности (ЦФО) (это самостоятельный объект бюджетного процесса, модуль предусматривает несколько видов ЦФО: центр дохода, центр затрат и т. д.);

— проект;

— контрагент;

— номенклатура.

2) Бюджеты. Модуль представляет собой отчеты по выбранным определенным способом бюджетным операциям.

3) Инструмент создания новых бюджетов. Модуль содержит инструменты для создания произвольного бюджета, с помощью которых можно самим сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т. д.), так и для отдельных подразделений предприятия.

4) Процесс финансового планирования. Процесс бюджетного планирования в рамках выбранного сценария включает последовательность повторяющихся стадий:

— первоначальное формирование бюджетных операций, причем для автоматизации этой стадии могут использоваться данные другого, укрупненного сценария, а также фактические данные управленческого и бухгалтерского учета;

— формирование бюджетов и просмотр получившихся результатов;

— коррекция отдельных бюджетных операций и возврат к предыдущей стадии; и т. д.

5) Контроль исполнения бюджета. Одной из задач бюджетирования является контроль целевых и ограничивающих показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Целевые показатели -- это ориентиры для достижения (общая сумма выручки, полученной от основной деятельности предприятия). Ограничивающие показатели -- это лимиты расходования ресурсов предприятия, устанавливаемые для статей расхода денежных средств предприятия. Контролируемые в модуле показатели используются двумя способами:

— при планировании оборотов по статьям;

— при фактическом расходовании средств по заявкам.

6) Бюджетная отчетность. Главным отчетом системы является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования». Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность:

— аналитический баланс;

— анализ ликвидности и платежеспособности;

— отчет о прибылях и убытках;

— анализ оборачиваемости активов и пассивов;

— анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;

— анализ эффективности использования капитала.

Подэтап 2. Управление взаиморасчетами и денежными средствами

Система представляет собой эффективный механизм управления денежными потоками, обеспечивающий формирование оперативной и достоверной информации, регулирование взаиморасчетов, повышение платежной дисциплины и, в конечном итоге, ускорение оборачиваемости денежных средств, которые выполняют две основные функции:

— оперативный учет фактического движения денежных средств предприятия на расчетных счетах и кассах;

— оперативное планирование поступлений и расходов денежных средств предприятия.

Общее планирование расхода и поступления денежных средств предприятия выполняется в рамках бюджетирования (подэтап 1). Разделение функции финансового планирования по двум подсистемам -- подсистеме бюджетирования и подсистеме управления денежными средствами -- соответствует разделению функций управления финансами между различными подразделениями и сотрудниками предприятия. Если бюджет составляется финансовыми службами, то заявки на расходование денежных средств формируются сотрудниками и подразделениями, непосредственно взаимодействующие с контрагентами предприятия. В модуле формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и т. д.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа «Клиент-Банк», контролируются финансовые потоки, контролируется наличие денежных средств в местах хранения.

1) Планирование денежных средств. Модуль автоматизирует процесс оперативного планирования денежных средств. Для решения этой задачи используется двухступенчатая схема оформления денежных операций.

Первая ступень -- это регистрация в информационной базе намерения об изменении состояния денежных средств и взаиморасчетов. Намерения регистрируются путем ввода в информационную базу заявок на расходование денежных средств и запланированных поступлений денежных средств.

финансовый штатный информационный должностной

Вторая ступень -- это регистрация в информационной базе факта платежа, который приводит к изменению состояния денежных средств и взаиморасчетов.

Для просмотра сводной информации о заявках на расходование, планируемых поступлениях денежных средств и анализа возможности исполнения оперативных финансовых планов предназначен отчет «Платежный календарь».

2) Кассовые операции. Модуль автоматизирует взаимодействие между финансовыми службами, контролирующими движение наличных денежных средств, и кассами предприятия -- местами хранения наличных денег. Модуль предоставляет кассиру возможность автоматизированного формирования кассовой книги, предусмотрена возможность интеграции с торговым оборудованием автоматизированных точек розничной торговли (подключение торгового оборудования; отчетность по торговле). Модуль предоставляет возможность формирования различных отчетных форм, отражающих движение наличных денежных средств предприятия.

3) Банковские операции. Модуль автоматизирует следующие функции:

— оформление и печать банковских документов (платежных поручений, платежных требований и т. д.);

— регистрацию прихода и расхода денежных средств на банковских счетах;

— контроль за состоянием банковских счетов;

— анализ движения безналичных денежных средств на банковских счетах предприятия.

4) Клиент-Банк. Модуль предназначен для обмена информацией с банками по электронным каналам связи. Специальный механизм обмена информацией с программами «Клиент-банк» позволяет:

— формировать платежные документы в информационной базе, затем выгружать их в программу «Клиент-Банк» для передачи в банк по электронным каналам связи;

— загружать в базу из программы «Клиент-Банк» информацию, поступившую из банка об операциях по расчетным счетам организации.

Обмен данными между модулем и системой «Клиент-Банк» осуществляется через промежуточное хранилище информации, в качестве которого используется файл обмена специального формата.

5) Взаиморасчеты с контрагентами. Функционал управления взаиморасчетами используется в финансовых, снабженческих и сбытовых подразделениях предприятия, позволяя оптимизировать финансовые и материальные потоки.

Модуль позволяет анализировать изменение задолженности во времени, оперируя двумя видами задолженности -- фактической и прогнозируемой; поддерживает методики учета задолженностей в различных разрезах (договора, заказы, счета, расчетные документы). Модуль предусматривает специальные документы для проведения сверки взаиморасчетов с контрагентами и корректировки взаиморасчетов.

6) Взаиморасчеты с подотчетными лицами. Модуль автоматизирует учет денежных средств, выданных работникам предприятия под отчет, ведением приходно-кассовых ордеров. Для анализа взаимоотношений с подотчетными лицами предусмотрены различные отчеты.

Подэтап 3. Планирование продаж, производства и закупок

Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности -- продажи, закупки, производство, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия. Реализованные в системе механизмы планирования обеспечивают:

— сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия;

— фиксацию распланированных данных для защиты от изменения (по сценариям и периодам);

— взаимодействие с механизмами бюджетирования.

Состав плана может быть детализирован по подпериодам основного периода плана:

— каждая позиция состава плана может быть отнесена к определенному подпериоду;

— в качестве подпериода может использоваться одна из периодичностей (год, полугодие, квартал, месяц, декада, неделя, день).

1) Помощник планирования. Модуль для автоматизации процесса подготовки планов.

2) Рабочее место «Планирование». Модуль позволяет:

— просматривать и редактировать структуру планов различных видов;

— просматривать и редактировать состав планов по подпериодам детализации;

— выполнять предварительную оценку источников обеспечения планов;

— выполнять предварительный расчет потребностей по данным планов;

— рассчитывать предварительную производственную программу и оценивать ее выполнимость с учетом доступных производственных мощностей;

— хранить настройки обработки в информационной базе.

3) Планирование продаж. Планирование продаж -- это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности. Модуль позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т. п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп. Модуль дает возможность разрабатывать как укрупненные, стратегические планы, так и детальные, рабочие планы на перекрывающиеся периоды времени. Предусмотрено планирование продаж как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по предприятию.

4) Формирование укрупненных планов. Модуль предоставляет средства для автоматизации процесса формирования планов производства, как укрупненных, так и уточненных. Автоматизированы шаги получения укрупненного плана производства:

— на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж;

— на основе уточненного плана продаж формируется уточненный план производства;

— на основе уточненного плана производства формируется укрупненный план производства.

Полученный укрупненный план может использоваться для определения стратегии развития производств. Планы закупок строятся на основе планов производства. Описанная последовательность шагов формирования укрупненных планов производства и закупок иллюстрируется схемой.

5) Посменное планирование производства. На основе укрупненного плана производства, уточненного плана продаж, данных о полученных заказах и фактических учетных данных завершенного периода составляется уточненный план производства. А уже на основе уточненного плана производства составляется план производства по сменам.

Посменное планирование обладает следующими возможностями:

— планирование с учетом доступности мощностей;

— формирование детального план-графика производства и операций;

— учет времени транспортировки между складами и подразделениями;

— уточнение производственного плана до отдельных номенклатурных позиций с расчетом точных сроков производства;

— формирование графика загрузки производственных мощностей и потребности производства в сырье и комплектующих;

— формирование графика финальной сборки с уточнением сроков производства;

— расчет загрузки рабочих центров в ходе определения графика потребностей в материалах;

— формирование плана-графика потребностей производства;

— формирование заданий на производство, сменно-суточных заданий;

— контроль и анализ отклонений от выполнения заданий.

6) Планирование закупок. Модуль обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, с целью снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками. Модуль автоматизирует планирование запасов по следующим двум категориям:

— операционные запасы -- данная категория обеспечивает операционную деятельность предприятия;

— страховые запасы -- данная категория запасов формируется для защиты от непрогнозируемого поведения покупателей и срывов сроков поставок заказанных товаров.

В числе возможностей, которые предоставляет модуль:

— оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства, неисполненных частей заказов покупателей, внутренних заказов и заказов на производство;

— оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

— управление запасами по точке заказа -- формирование заказов поставщикам по достижении запасами предопределенного уровня (точки заказа);

— регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;

— поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;

— анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;

— планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных товарно-материальных ценностей на складах;

— подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, территориальному и прочим произвольным признакам и автоматическое формирование для них заказов;

— составление графиков поставок и графиков платежей.

Подэтап 4. Управление персоналом

В системе предусмотрена автоматизация следующих направлений деятельности по управлению персоналом:

— планирование потребностей в персонале;

— планирование занятости и графика отпусков работников;

— решение задач обеспечения бизнеса кадрами -- подбор, анкетирование и оценка;

— кадровый учет и анализ кадрового состава;

— анализ уровня и причин текучести кадров;

-ведение регламентированного документооборота.

В результате автоматизации управления персоналом:

— руководство имеет полный контроль за происходящим, задает структуру предприятия и составляющих его подразделений; анализирует кадровый состав; принимает управленческие решения на основе полной и достоверной информации;

— кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, возможность формировать гибкие отчеты о работниках с различными условиями отбора и сортировки;

— работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета и т. д.

1) Планирование потребностей в персонале. Для планирования потребностей предприятия в персонале используется «Кадровый план», с помощью которого осуществляется просмотр различных вариантов подбора и распределения кадров, оценивается их выгода и издержки. На основе кадрового плана можно получить следующие сведения:

— организационно-должностной состав (количество работников по подразделениям и должностям);

— событийный план изменений организационно-должностного состава и затрат на персонал;

— планируемые затраты на оплату труда работников.

2) Обеспечение бизнеса кадрами. Модуль облегчает процесс подбора кадров и одновременно способствует повышению качества этого процесса за счет автоматизации и документирования операций по подбору и оценке кандидатов на работу.

Модуль выполняет следующие функции:

— хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

— хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатом, от резюме до результатов анкетирования;

— планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

3) Инструмент набора персонала. В модуле, с помощью менеджера контактов, осуществляется весь цикл набора кадров от появления новой вакансии до приема на работу. Модуль реализован как специализированное рабочее место менеджера по персоналу и совмещает в себе следующие функции:

— ввод новых кандидатов;

— учет кандидатов как физических лиц;

— доступ к контактной информации кандидатов;

— учет решений по кандидатам;

— регистрация приема на работу;

— планирование и регистрация контактов с кандидатами на работу;

— переписка по электронной почте.

4) Анкетирование и оценка. В модуле реализованы специальные механизмы автоматизации процессов анкетирования и опросов, которые обеспечивают:

— формирование анкет или опросов;

— рассылку анкет/опросов по электронной почте;

— загрузку и анализ полученных данных.

5) Учет затрат на привлечение персонала. Модуль представляет собой отчет анализа затрат на привлечение персонала.

6) Управление компетенциями, аттестациями и обучением. Модуль учитывает:

— компетенции — критерии оценки (моделирование оценки компетенций; создание списка должностных компетенций; проведение аттестации работников по компетенциям);

— аттестации (контроль оценки работников; назначение аттестаций; контроль проведения аттестаций; анализ оценки компетенций);

— обучение (выявление потребностей в обучении; составление учебных планов; организация обучения; оценка результативности обучения).

7) Управление финансовой мотивацией персонала. Модуль позволяет:

— формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;

— вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы;

— вводить привычные названия для результатов работы.

В состав функционала управления мотивацией входят:

— справочник показателей схем мотивации;

— универсальный набор способов расчета (формул для расчета);

— план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

— интерфейс для пошаговой разработки/изменения схем мотивации.

8) Планирование занятости работников. Модуль учитывает:

— встречи и совещания (планирование встреч, совещаний и участия работников предприятия во внутренних и внешних мероприятиях предприятия, а также планирование использования самих помещений);

— отпуска (планирование отпусков работников).

9) Регламентированный кадровый учет. Модуль обеспечивает хранение следующей информации:

— личные данные о работниках как о физических лицах;

— подразделения и должности работника;

— служебные телефоны, адреса электронной почты, другая контактная информации.

По накопленной информации о работниках можно построить разнообразные отчеты:

— списки работников;

— коэффициент текучести кадров и среднесписочная численность;

— движение кадров;

— статистика кадров;

— отчеты по отпускам (графики отпусков, использование отпусков и исполнение графика отпусков).

10) Штатное расписание. В модуле штатное расписание выводится по унифицированной форме Т-3. Отчеты по штатному расписанию предоставляют возможность группировать информацию в следующих разрезах:

— предприятия;

— подразделения и должности;

— вида тарифных ставок;

— графика работы;

— валюты тарифных ставок.

11) Кадровый учет. В модуле регистрируются все изменения для каждого работника в регламентированном кадровом учете: прием на работу, служебные перемещения, отпуска и командировки, вплоть до увольнения.

6. Управление маркетингом

Основные конкуренты

Сегодня помимо указанных фирм НПО «Экран», «Гаммамед» на данном сегменте рынка работает множество фирм АМИКО, «Защита-Чернобыль», «Пони» (Мытищи) «МЕДУКС» (Москва), «Арсенал» (С. -Петербург), «Ранда» (Фрязино) и др., причем у многих перечисленных фирм сфера интересов в области рентгенозащиты значительно шире, чем просто рентгенозащитная одежда. В качестве конкурентов НИИ Стали могут быть названы и торговые фирмы, в т. ч. «Гелпик», которая поставляет на российский рынок защитные изделия из свинцовых материалов зарубежных производителей. В регионах также имеются свои торговые фирмы, которые большей частью ориентируются на импортные материалы немецкого производства. Эти материалы, кстати, основаны на свинцовых соединениях.

Емкость рынка противопульных бронешлемов

МВД РФ ежегодно закупает около 15 тысяч шлемов, из которых примерно треть — это противоударные шлемы, которые не представляют интереса для НИИ Стали. Из оставшихся 10 тысяч половину этого объема составляет сегмент рынка шлемов 1 класса защиты, половина — 2 класса. Причем рынок шлемов 2 класса защиты постепенно расширяется (естественно, за счет шлемов меньшего класса). Тендерные закупки шлемов в 2007—2009 гг. приведены в таблицах 4−6. Здесь же приведены цены, по которым ведутся закупки, и основные поставщики.

В отличие от МВД другой крупный потребитель шлемов — МО постоянно наращивает объемы закупок. Если в 2007 году им было закуплено всего 6 тысяч шлемов, то в 2009 году закуплено уже около 25 тысяч штук. Достаточно стабильным потребителем шлемов является ФСБ, который потребляет около 1−2 тыс. шлемов, в основном 2 класса защиты. От 2 до 3-х тысяч шлемов приобретаются другими силовыми ведомствами — ФСО, ФСН и пр. Общий объем отечественного рынка противопульных шлемов таким образом составляет 45−50 тысяч штук, из которых 5−10 тысяч составляют шлемы 2 класса ГОСТ.

Прогнозируя емкость рынка на перспективу необходимо учитывать тенденции в этом сегменте рынка СИЗ, которые указывают на то, что требования к уровню защиты головы будет повышаться, следовательно, будет повышаться и коммерческая привлекательность шлемов высокого уровня защиты. Это пока не касается армейских шлемов, где наоборот, превалирующим требованием становится минимизация массы шлема и оснащение его различными приборными комплексами,

Таблица 2

Основные государственные заказчики продукции ОАО НИИ Стали

Заказчики

% в общей выручке

Рентабельность плановая

Министерство обороны, в т. ч. :

— НИОКР

— госзаказ

65−85%

20−30%

70−80%

10−15%

10−12%

14−16%

Министерство внутренних дел

3−10%

15−20%

Федеральная служба безопасности

2−6%

15−20%

Рособоронэкспорт

5−30%

25%

Прочие

1−3%

30%

Оценка эффективности проекта

При оценке эффективности проекта были приняты следующие сценарные условия:

1. Требуемые инвестиции в новое оборудование и технологии, обеспечивающие требуемые темпы роста выручки — 200 млн руб.

2. Расчет доходов и расходов (млн. руб.) проводился в ценах 2010 года без НДС

Таблица 3

Индексы роста

Индексы роста

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Выручка

1

1,2

1,5

1,8

2

2,1

ФОТ аувп

1

1,05

1,1

1,15

1,2

1,25

Общепроизводственные расходы

1

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

Управленческие и коммерческие расходы

1

1,05

1,1

1,15

1,2

1,25

Таблица 4

Планируемый объем продаж, себестоимость продукции, прибыль до уплаты процентов и налогов, чистая прибыль

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Выручка

664,0

796,8

996,0

1195,2

1328,0

1394,4

Прямые расходы (ТМЦ, к/а)

264,0

316,8

396,0

475,2

528,0

554,4

ФОТ осн

80,0

96,0

120,0

144,0

160,0

168,0

ФОТ аувп

93,5

98,2

102,9

107,5

112,2

116,9

ЕСН

48,5

73,8

84,7

95,6

103,4

108,3

Общепроизводственные расходы

46,0

50,6

55,2

59,8

64,4

69,0

Управленческие и коммерческие

13,0

13,7

14,3

15,0

15,6

16,3

Прибыль до уплаты % и налогов

119,0

147,8

223,0

298,1

344,4

361,6

% за кредит

67,0

61,0

53,0

49,0

35,0

7,0

Налоги

30,0

39,0

49,0

64,8

76,9

85,9

Чистая прибыль

22,0

47,8

121,0

184,3

232,5

268,7

Прибыль, направляемая на окупаемость инвестиций

7,0

16,8

85,9

145,1

190,0

223,8

Подведение итогов практики

В ходе прохождения практики мною были получены навыки ведения бухгалтерии, правила построения штатного расписания, а так же прочитано огромное количество литературы о реструктуризации предприятий. В истории ОАО НИИ Стали произошло несколько крупных реструктуризаций, которые меняли не только структуру управления, но затрагивали и тип производимой продукции. Предприятие за 70 лет своего существования накопило большую базу информации о технологиях производства, поэтому, по сути является монополистом в некоторых областях не только в России, но и по всему миру. Мною было собрано огромное количество документов: бизнес-план, устав, штатное расписание (не имею возможности приложить его в связи с конфиденциальностью информации), структура предприятия и положения по бухгалтерскому учету.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой