Организация управленческого учета

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность данной темы связана с тем, что одной из задач управленческого учета является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий организации с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет начало в экономике управления и науке о поведении. Центр ответственности можно определить как подразделение компании, в котором менеджер центра лично отвечает за показатели функционирования этого подразделения.

Можно выделить четыре типа центров ответственности:

1. центры издержек или расходов;

2. центры доходов (поступлений);

3. центры прибыли;

4. инвестиционные центры.

Цель данной работы состоит в изучении и рассмотрении видов центров ответственности, а также особенностей учета затрат по центрам ответственности. В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть роль центров ответственности в организации управленческого учета;

2) Изучить систему разработки смет (планов) при внутрифирменном расчете;

3) Рассмотреть особенности внутренней отчетности по центрам ответственности, центрам затрат и по сегментам бизнеса;

4) Определить функции трансфертных цен и методику их исчисления;

5) Обозначить пользователей отчетности и период ее составления.

Подробное рассмотрение и изучение данных задач позволит понять значение и роль центров ответственности в управленческом учете.

1. Роль центров ответственности в организации управленческого учета

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации. В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы. Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента. Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности. Исходя из различий функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей, выделяют ряд типов центров ответственности в рамках организации.

Центр затрат-- структурная единица, в которой имеют место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом (производственный цех, конструкторское бюро и т. д.). Цель менеджера центра затрат -- долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах.

Центры обслуживания-- участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции.

Центры прибыли-- центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т. е. объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несет ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Таким образом, он контролирует цены, объем производства и реализации и затраты. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга.

Центры инвестиций-- центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Менеджер несет ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра, то есть отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Оцениваются центры инвестиций так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

Разновидностью центров ответственности является также центр продаж — подразделение, менеджер которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например отдел сбыта, магазин и т. п., где основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем, структура и цена реализации.

Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов — объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждой организации. При этом следует помнить, что центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат -- в централизованных. [3]

Формирование системы организационного обеспечения управленческого учета на основе центров ответственности предусматривает следующие основные этапы:

· исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

· определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

· формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;

· разработка и доведение до центров ответственности бюджетов текущей деятельности;

· обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и установления причин отклонений.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности. Деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой фирмы.

2. Во главе каждого ЦО должно быть ответственное лицо — менеджер.

3. В каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО.

5. Для каждого ЦО необходимо определить формы внутренней отчетности.

Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, обеспечению запланированного размера прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров, а также брать во внимание отраслевые особенности компании, специфику технологии производства, уровень технической оснащенности и т. д.

В результате финансовую структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности.

Отличительная черта учета по ЦО заключается в изменяющейся величине подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые на различных уровнях управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям. Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, то есть учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать. [1]

2.

3. Организация управленческого учета

2.1 По местам возникновения затрат

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них. После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

1. Путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек.

2. На основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест затрат для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии. Но это важно только для обозначения первых двух — трех знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов. В центре ответственности «Транспортные службы» отдельно учитывают затраты на легковой и грузовой транспорт, в центре «Производственное обслуживание» — расходы слесарного участка, электромастерских, строительной группы; в центре продаж — затраты на маркетинговые исследования, рекламу, упаковку и отправку продукции заказчикам; в центре ответственности «Хозяйственное управление» — расходы на содержание дирекции, технических и экономических отделов, вычислительного центра, телефонной станции. Наиболее дифференцированы места производственного изготовления продукции. В отдельных цехах они доведены до групп однородного оборудования. Общее число счетов и субсчетов мест и центров затрат превышает 300 наименований. Коды, по которым ведут учетную группировку расходов этих подразделений, указывают на первичных документах по учету расхода материалов, комплектующих изделий, заработной платы и других издержек. Одним из вариантов системных записей в управленческом учете является ведение счетов отклонений от нормативной величины расходов. В этом случае обороты по дебету и кредиту счетов сырья и материалов, затрат на производство, готовой продукции отражают по нормативной стоимости. Все расхождения между нормативными и фактическими издержками снабжения, производства, сбыта относят в дебет или кредит соответствующих счетов отклонений. Таким образом, по местам и центрам формирования учитывают лишь отклонения от норм и нормативов. Учет и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основаны на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражаются виды (статьи, элементы) затрат и места (центры) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, их распределяют пропорционально избранной базе. Аналогичную ведомость составляют и для обобщения издержек в целом по предприятию. Достаточно сложно измерить объем производства или деятельность линий внутризаводских подразделений. Он может выражаться в натуральных (физических), условно — натуральных и стоимостных единицах. Учет объемов в натуральных единицах ведется с помощью первичной документации по учету движения готовой продукции, полуфабрикатов, деталей и т. п. Величину услуг вспомогательных и обслуживающих производств можно измерить с помощью счетчиков и других измерительных устройств. Совсем необязательно определять объем деятельности буквально каждого производственного подразделения. Часто достаточно соизмерить их затраты с общим объемом выпуска продукции цеха или предприятия в целом в данном отчетном периоде. Обмен продукцией и услугами между местами затрат учитывают при помощи внутренних трансфертных цен.

По центрам ответственности учитывают все расходы данного подразделения предприятия; по местам затрат — только прямые (единичные) расходы. В разрезе мест формирования целесообразно учитывать только те расходы, которые нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции. Состав затрат, относимых на то или иное место формирования издержек, зависит от особенностей производства, функций места затрат, степени переменности его расходов и т. п.

2.2 По сегментам бизнеса

Под сегментом бизнеса понимается часть деятельности организации в определенных хозяйственных условиях с учетом внутренних и внешних экономических факторов. Сегменты бизнеса, деятельность которых положена в основу изучения бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений. Примерами сегментов бизнеса, обладающих юридической самостоятельностью, является холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций, а также организации, имеющие в своем составе структурные подразделения в виде отдельных филиалов.

Под центром ответственности в системе бухгалтерского управленческого учета понимается структурное подразделение организации, возглавляемое менеджером, на которого возложены функции контроля затрат, доходов и расходов средств, инвестируемых в конкретный сегмент бизнеса на основе соответствующего показателя, определяемого для данного подразделения руководством фирмы.

Таким образом, сегментарный учет можно определить как совокупность способов и приемов бухгалтерского учета, направленных на сбор, измерение, оценку, обобщение и отражение в отчетности информации о деятельности отдельных сегментов бизнеса (частей компании).

Организация управленческого учета по сегментам бизнеса позволяет оценить производственную деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений. Сегмент бизнеса для структурного подразделения определяется руководством организации. Сегменты бизнеса могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений. [2]

2.3 По центрам ответственности

Принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой подход к учету затрат известен как учет затрат по центрам финансовой ответственности за расходованием средств.

В удачно разработанной системе учета затрат по центрам ответственности существуют два параметра:

· Первый показывает вклад от конкретных продуктов и услуг в прибыль организации.

· Второй показывает вклад в прибыль отдельных сегментов организации.

Одной из задач управленческого учета является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий организации с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет начало в экономике управления и науке о поведении. Центр ответственности можно определить как подразделение компании, в котором менеджер центра лично отвечает за показатели функционирования этого подразделения. Можно выделить четыре типа центров ответственности:

5. центры издержек или расходов;

6. центры доходов (поступлений);

7. центры прибыли;

8. инвестиционные центры.

Создание центров ответственности -- важнейшая характерная особенность систем управленческого контроля. Поэтому важно четко понимать различия между указанными типами центров ответственности.

Центры издержек или расходов -- это центры ответственности, менеджеры которых, как правило, отвечают за те расходы, которые находятся под их контролем. Можно подразделить этот тип на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов (затрат). Центры нормативных издержек характеризуют то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (т.е. затрат на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые центр фактически понес. Разница между фактическими и нормативными издержками называется отклонением.

Центры нормативных издержек лучше всего подходят для тех подразделений, которые выделяются в составе производственных компаний, но их можно создавать и в отраслях обслуживания, например, в банках, где результаты деятельности могут измеряться, например, в числе обработанных чеков или кредитных заявок. Кроме того, в этом типе центров ответственности выделяются ясные зависимости между исходными ресурсами и выходом продукции. Хотя менеджеры центров издержек не отвечают за поступления от реализации продукции, они могут на них повлиять, если не обеспечивают стандартов качества выпускаемой продукции, или производство осуществляется с отклонениями от графика. Следовательно, помимо финансовых показателей требуется отслеживать и показатели качества и своевременности выполнения работ.

Центры дискреционных расходов -- это такие центры ответственности, в которых результат не может быть измерен в финансовом выражении и нет четко наблюдаемой зависимости между исходными ресурсами (потребляемыми ресурсами) и полученными результатами. Здесь управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру, успешно выполняются. Примерами дискреционных центров можно назвать отделы по рекламе или исследованиям и разработкам. Следует иметь в виду, что в дискреционных центрах меньшее расходование средств по сравнению со сметными показателями не обязательно является положительным фактором, поскольку это может свидетельствовать о более низком уровне обслуживания потребителей, чем первоначально планировалось руководством. Например, меньшее расходование на исследования и разработки может говорить о том, что количество средств, затраченных на эти направления деятельности, окажется недостаточным. Одной из крупных проблем, с которыми сталкиваются дискреционные центры, является измерение эффективности расходования ими выделенных денежных средств. Например, отдел по обеспечению маркетинга может не превысить средства, выделенные на рекламу, но это не означает, что расходы на рекламу были потрачены эффективно, так как реклама могла пройти в неудачное время, могла быть нацелена не на ту аудиторию или передавать неправильную целевую установку. Определение эффективности и производительности дискреционных центров -- одна из самых трудных областей управленческого контроля.

Центр затрат — это местонахождение производства или услуги, функции, деятельности или оборудования, затраты на которые могут быть установлены. Центр затрат — это «часть предприятия», расходы в отношении которой могут быть определены, а затем соотнесены к единицам затрат. Терминология в разных организациях неодинакова, но «часть предприятия» может быть как отделом в целом, так и его подотделом. В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения. Управляющего центром затрат оценивают по его способности выполнить поставленные задачи при приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Центры доходов (поступлений) -- это центры ответственности, в которых менеджеры отвечают только за финансовые результаты, получаемые в форме поступлений от реализации продукции. Типичными примерами таких центров являются региональные подразделения по реализации, менеджеры которых отвечают за обеспечение объема реализации на определенной территории. В некоторых организациях центры поступлений приобретают готовую продукцию от производственных подразделений и отвечают за ее дистрибьюцию и реализацию. Однако там, где работа менеджеров оценивается только на основании величины поступлений от реализации, возникает опасность, что они могут стараться обеспечить максимально высокие поступления за счет рентабельности. Это вполне может произойти, когда продажи не в равной степени прибыльны, и менеджеры могут постараться достигать более высоких показателей по поступлениям за счет видов продукции с низкими показателями прибыли.

Менеджеры центров поступлений могут также отвечать за реализационные расходы, например, за размер заработной платы продавцов, величину комиссионных и расходы на обработку заказов. Однако за стоимость продукции, которую они реализуют, они не отвечают. Центры поступлений следует отличать от центров прибыли, так как центры поступлений ответственны только за небольшую часть общих затрат производства и реализации товаров и услуг, а именно за реализационные расходы, в то время как менеджеры центров прибыли отвечают за большую часть расходов, в том числе за производственные и реализационные.

Центры прибыли

Менеджеры и центров издержек, и центров поступлений имеют ограниченные возможности по принимаемым решениям. Менеджеры центра издержек отвечают за управление исходными ресурсами своих центров, но решения, относящиеся к конечным результатам, принимаются другими подразделениями организации. Центры поступлений отвечают за реализацию товаров и услуг, однако они не могут контролировать их производство. Когда же менеджеры наделяются ответственностью как за производство, так и за реализацию, то происходит существенное повышение автономности их деятельности. В этом случае менеджеры, как правило, могут сами устанавливать цену на реализацию продукции, выбирать рынки, на которых продукция будет реализовываться, определять ассортимент продукции и ее объем, а также выбирать поставщиков. Те подразделения организации, менеджеры которых отвечают как за поступления, так и за издержки, называются центрами прибыли.

Все центры прибыли могут являться также и центрами затрат, но не все центры затрат могут быть центрами прибыли. Установление превышения выручки над затратами для каждого центра прибыли важно для:

§ Планирования будущих прибылей.

§ Контролирования затрат и выручек, т. е сравнения фактических затрат и выручек с планируемыми.

Инвестиционные центры -- это центры ответственности, менеджеры которых отвечают за поступления от реализации, издержки и, кроме того, уполномочены принимать решения по оборотному капиталу и капиталовложениям. Типичными показателями функционирования инвестиционного центра являются поступления на прибыль и экономически значимая добавленная стоимость. На значения этих показателей влияют поступления, издержки, используемые активы, и тем самым все это показывает ту ответственность, которая возлагается на менеджеров, как за получение прибыли, так и за управление инвестиционной базой. [4]

3. Система разработки смет (планов) при внутрифирменном расчете

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка. На рис. 1 представлены содержание и этапы планирования деятельности фирмы.

В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:

стратегическое планирование;

тактическое планирование;

текущее планирование;

оперативное планирование.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Как видно из рис. 1, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, «думающее» звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы.

На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах.

Рис. 1 Содержание и этапы планирования деятельности фирмы

Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления -- заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей -- как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне -- уровне исполнителей -- разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала. Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ. Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением. Хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами. Задача структуризации сложного объекта (такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи: дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) -- расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе; индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) -- сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект. Из этого следует, что:

1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.

2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.

3. Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.

4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.

Таким образом, для успешного решения стоящих перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей: последовательности всех работ во времени и пространстве; взаимосвязи этих работ. На выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Главным инструментом финансового планирования есть сметное планирование (бюджетирование). Смета (бюджет) это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на будущий период.

Основная цель складывания смет состоит:

— в согласовании оперативных и перспективных планов;

— в координации разных подразделений предприятия;

— в детализации общих целей производства и доведении их к руководству разнообразными центрами ответственности;

— в управлении и контроле за производством;

— в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

— в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

— в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом.

При разработке финансового плана предприятия складываются следующие сметы (бюджеты): смета продажи;

— смета производства;

— смета прямых материальных затрат;

— смета затрат на оплату работы;

— смета косвенных общепроизводственных затрат;

— смета себестоимости проданной продукции;

— смета текущих периодических общепроизводственных затрат;

— смета прибылей и убытков;

— смета капитальных затрат;

— смета движения денежных средств;

— смета статей актива и пассива и т. д.

Кроме того, сметы делятся на два вида: сметы основной деятельности предприятия и сметы не основных видов деятельности. Смета (бюджет) продаж — это первый и важнейший шаг в складывании финансового плана. Он состоит из учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов. Он включает в себя данные про ожидаемый денежный поток от продажи, которые в дальнейшем войдут в доходную часть бюджета потока денежного средства. Следует помнить, что даже незначительное отклонение запланированного объема продажи от фактического может привести к серьезным отклонениям бюджетных показателей от фактических.

Смета (бюджет) производства — это план выпуска продукции в натуральном выражении. Его составляют, исходя из бюджета продажи с учетом производственных мощностей, увеличение и уменьшение запасов, а также величины внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продажи за этот период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляют на основании производственного бюджета и бюджета продажа. Он показывает, сколько сырья и материалов необходимо для производства и сколько должно быть закуплено.

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, состоит из учета сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары. Бюджет общепроизводственных затрат отображает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату работы. Он включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оснащения, дополнительные выплаты работникам, оплату непроизводственного времени и т. п. Сметное планирование содержит два этапа: 1) планирование — определение будущих целей; 2) мониторинг (сопровождение) — анализ оперативной хозяйственной деятельности, то есть того, как на протяжении планового периода осуществляется выполнение запланированных решений. Сметы складываются в целом на год с ежеквартальной (или ежемесячной) разбивкой.

Различают два подхода к расчету смет:

1. Разработка сметы из «нуля». Применяется в случае, если проектируется новое предприятие или предприятие изменяет профиль работы.

2. Планирование от достигнутых. Применяется в случае, если профиль работы предприятия не изменяется.

При складывании смет используются разнообразные методы:

нормативный;

расчетно-аналитический;

балансовый;

оптимизации;

моделирование.

Сущностью нормативного метода складывания сметы есть расчет объема затрат и потребности в ресурсах путем умножения нормы затрат ресурсов на запланированный объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции).

Нормативный метод планирования есть простейшим методом. Имея норму (норматив) и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Норматив * Объемный показатель = Плановый показатель.

Сущность расчетно-аналитического метода состоит в том, что рассчитывается объем затрат и потребность в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в запланированном периоде. В основе этого метода лежит использование экспертной оценки. Экспертная оценка есть результатом проведения экспертизы, обработки и использование этого результата при обосновании значения вероятности. Сущностью балансового метода есть согласование объема затрат и источников расширение ресурсов (доходов). Сущностью метода оптимизации при складывании сметы есть многовариантность. С нескольких смет избирается наилучший с точки зрения минимальных затрат или максимального полученного эффекта (результата). [6]

Сущностью метода моделирование есть анализ функциональных связей между разными элементами пронесу производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объема реализации продукции (выручки).

4. Система внутренней отчетности

4.1 По центрам затрат

В системе управления деятельностью организации сегментарная (внутренняя) отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля, представляя собой синтезированную и обобщенную информацию. Сегментарная (внутренняя) отчетность — это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности сегментов (подразделений) за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал, год).

В зависимости от целей управления отчетность подразделяется на три типа:

информационную;

об экономических результатах;

результативную о персональной деятельности.

Третий тип отчетности имеет наибольшее значение в управленческом учете. Однако только совокупность трех видов отчетности представляет информационную систему организации. Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях. Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений (цехов, участков, бригад). Она является основанием дня принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между цехами и отделами.

Рассматривая эволюцию системы контроля в рамках внутрифирменного управления, можно выделить три основные стадии ее развития:

1. Административный контроль — персональное наблюдение менеджера организации за ходом производственного процесса и деятельностью подразделений.

2. Бухгалтерский (ретроспективный) контроль — регистрация имевших место фактов по принципу двойной записи и последующее корректирующее воздействие на объекты управления.

3. Сметный (бюджетный, перспективный) контроль — использование смет (бюджетов) для планирования и контроля за затратами.

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели. В отличие от смет, планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах, например, стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую технологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследования, повысить конкурентоспособность товаров. Здесь под сметой подразумевается внутрифирменный финансовый план. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении в организации системы учета по центрам ответственности, где в идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внутри организации кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованности отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т. е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат. Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрицательным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции. В крупных многоуровневых организациях со сложной структурой оптимальное информационное обеспечение управления вызывает необходимость фильтровать учетные данные, повышать их аналитичность, что также требует предоставления сведений об отклонениях. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета. [5]

4.2 По сегментам бизнеса

управленческий учет внутрифирменный смета

В 50−60-е гг. ХХ в. в экономически развитых странах протекали бурные процессы, создавались крупные и мультикрупные компании, которые завоевывали все новые отрасли в бизнесе; стремительно развивалась диверсификация производства; расширялась география компаний и создавались транснациональные компании. Под влиянием этих процессов сокращалась информационная емкость традиционной финансовой отчетности. Так, при слиянии компаний терялась информация, которая содержалась в финансовой отчетности ранее самостоятельных организаций. В традиционной финансовой отчетности не было информации процесса диверсификации, а, следовательно, возможности дать ему экономическую оценку и обеспечить за ним контроль. Наконец, ни сами компании, ни территориальные органы не располагали информацией, необходимой для оценки финансового состояния и перспектив развития территориально обособленных подразделений компаний. В результате разные группы пользователей финансовой отчетности, заинтересованные в точном понимании деятельности компании, не имели возможности получать данные, необходимые для прогноза будущей прибыли, сравнимости результатов, оценки риска капитальных вложений и т. п. При этом отсутствие необходимых сведений ощущали не только внешние, но и внутренние пользователи отчетности. В частности, трудно было оценить результаты деятельности конкретных менеджеров, отвечающих за определенные направления бизнеса или за деятельность территориально обособленных участков бизнеса. В результате как у внешних, так и у внутренних пользователей отчетности возникла потребность получать информацию по двум принципиально новым участкам бизнеса. Во-первых, по отраслевым сегментам бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые части организации, каждая из которых задействована в производстве отдельного продукта (услуг) или группы родственных продуктов (услуг, предназначенных, главным образом, для реализации вне предприятия). Во-вторых, по территориальным (географическим) сегментам бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые (обособленные) части организации, осуществляющие свои операции в отдельных странах или группах стран, внутри определенных географических регионов, выделяемых в зависимости от специфики деятельности данной организации. Выделение отраслевых и территориальных (географических) сегментов бизнеса и формирование по ним отчетности обусловлено острой потребностью в дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений как внутренними, так и внешними потребителями. В результате отчетность сегментов является одновременно и внешней отчетностью, поскольку она должна быть включена в финансовый отчет организации, и внутренней отчетностью, поскольку она в значительной степени базируется на данных управленческого учета, а содержащаяся в ней информация используется для оценки сегментов и принятия внутрифирменных тактических и стратегических решений. Двойственный характер отчетности о сегментах обусловил, во-первых, необходимость ее централизованной регламентации; во- вторых, породил глубокие противоречия ее составления. Главным фактором, влияющим на информационную емкость отчетности, является принцип выделения сегментов.

Отчетность о сегментах должна содержать следующие показатели:

объем продаж или иных поступлений (доходов) от основной деятельности в разрезе операций с внешними контрагентами организации и другими сегментами;

результат деятельности сегмента;

используемые активы сегмента (в абсолютном или относительном выражениях по отношению к этому же показателю организации в целом);

принципы трансфертного ценообразования, применяемые во внутрипроизводственной кооперации между сегментами организации.

Кроме вышеперечисленных показателей, на практике как для внутренних целей организации, так и для его внешней финансовой отчетности, используются также показатели амортизации и капитальных вложений в отраслевой сегмент. Доходы сегмента — это поступления (выручка), непосредственно увязываемые с сегментом или соответствующей частью поступлений организации, которую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от операций сегмента с внешними контрагентами, так и с другими сегментами той же организации. Расходы сегмента — это расходы, непосредственно увязываемые с сегментом, или соответствующая часть расходов организации, которую можно на объективной (разумной) основе распределить на конкретный сегмент.

Результат деятельности сегмента должен отражать меру рентабельности сегмента и быть равен разнице между доходами (поступлениями, выручкой) сегмента и его расходами. Рассмотрение отчетности отраслевых и географических сегментов позволяет сделать некоторые основные выводы:

Несмотря на то, что отчетность о сегментах крупных диверсифицированных организаций входит в состав их внешней финансовой отчетности, показатели этой отчетности исчисляются на основе принципов внутренней отчетности центров ответственности. Это находит свое выражение в том, что отчетные показатели включают результаты от операций сегмента как с внешними контрагентами организации, так и с ее другими сегментами, т. е. внутренний оборот, оборот по внутренней кооперации. Во-вторых, для исчисления стоимостных показателей используются трансфертные цены. Данное обстоятельство позволяет использовать отчетность о сегментах непосредственно и для внешних, и для внутренних целей. Это дает возможность снизить трудоемкость учетно-расчетных работ. Однако необходимо отметить, что для целей внутрифирменного управления в отчетность о сегментах можно вводить и другие показатели.

Составление отчетности о сегментах ведет к появлению в системе управленческого учета новых объектов: направлений деятельности организации, групп родственных продуктов или услуг, географических регионов, где предприятие осуществляет те или иные хозяйственные операции, в разрезе которых следует группировать данные о затратах, выручке (поступлениях), прибыли (доходах), активах и т. п., что ведет к увеличению объема учетных работ, а значит, и затрат на ведение учета и отчетности. Однако опыт использования отчетности о сегментах убеждает, что эффект отчетной информации для принятия управленческих решений намного превышает расходы на ее получение. [2]

4.3 По центрам ответственности

Учет по центрам ответственности:

* организуется на крупных предприятиях, действующих как единое целое;

* функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;

* может быть внедрен только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений.

Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного управления выполняет следующие функции:

* удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

* создание своего рода информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:

* определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

* персонализация учетных документов, т. е. введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

* обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой