Особенности применения аутсорсинга на предприятии (на примере ОАО "Уралсвязьинформ")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления

Курсовая работа по дисциплине

Основы коммерческой логистики

Особенности применения аутсорсинга на предприятии

(на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

Выполнила: студентка Суздальцева М.

Проверила: Карулева Е. А.

г. Новосибирск, 2008

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты использования аутсорсинга. Виды и формы аутсорсинга

2. История аутсорсинга в России

3. Популярность аутсорсинга в России

4. Применение аутсорсинга на предприятии

5. Пример использование аутсорсинга на ОАО «Уралсвязьинформ»

6. Предоставление аутсорсинговых услуг компанией «Русконсалт»

7. Проблемы и пути решения на рынке аутсорсинга в России

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности.

Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Аутсорсинг — неотъемлемая составляющая холдинговых структур, обеспечивающая повышение эффективности функционирования комплекса взаимосвязанных предприятий. Вопросы о дальнейшем структурировании бизнеса холдинга, о целесообразности передачи специализированным компаниям отдельных бизнес-процессов, оценка связанных с этим рисков нередко становятся предметом рассмотрения на заседаниях советов директоров акционерных обществ.

Переход на аутсорсинг — это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

Сомнения по поводу использования аутсорсинга полностью отпадут только тогда, когда вопросы конкурентоспособности и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов. В этот ключевой момент предприятия должны будут сформулировать четкие требования к предоставляемым по аутсорсингу услугам, а аутсорсинговые компании — повысить качество услуг и завоевать доверие заказчиков.

Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х годов в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90% современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70% бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

В данной работе будет рассмотрена теоретический аспект аутсорсинга (первая глава), его возникновение в России, виды и формы аутсорсинга, так же приведены примеры на конкретных предприятиях во второй главе курсовой работы. Третья глава будет посвящена основным проблемам, возникающим при применении на предприятии аутсорсинга и пути их решения, в итоге анализа второй главы данной работы.

1. Теоретические аспекты использования аутсорсинга. Виды и формы

аутсорсинга

Аутсорсинг (англ. outsourcing) — передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы

Использование компанией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению и процветанию и дает возможность занять довольно-таки прочные позиции на рынке.

Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании.

Таким образом, к преимуществам аутсорсинга относятся:

· сокращение управленческих издержек (в частности, экономия на оплате труда работников бухгалтерии);

· гарантированная ответственность за получение конечного результата;

· обеспечение высокого уровня качества услуг;

· оптимизация налоговых платежей.

В то же время, с аутсорсингом, конечно, связан и ряд проблем. Так, одной из основных проблем является проблема доверия, которая зачастую мешает клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а, обратившись — заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерскую отчетность.

Виды аутсорсинга

Можно выделить следующие два вида аутсорсинга:

· IT-аутсорсинг;

· аутсорсинг бизнес-процессов — АБП (BPO — business process outsoursing).

IT-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного рассмотрения. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга.

АБП подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.

Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены:

· управление персоналом;

· бухгалтерский учет;

· маркетинг;

· реклама;

· логистика.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании:

· сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;

· увеличить гибкость производства — осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции.

Формы аутсорсинга

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно следующим образом Р. Демьянов Виды и формы аутсорсинга, Субсчет. ру: теория и практика бухгалтерского учета и налогообложения:

· полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;

· частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;

· усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Рассмотрим подробнее указанные формы.

1. Полный аутсорсинг

Появился где-то примерно в середине 90-х годов — понятия «BPO», которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.

Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.

Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

2. Частичный аутсорсинг

Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника).

Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.

Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

3. Усовершенствованный аутсорсинг

Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым, приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, — одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.

Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

аутсорсинг предприятие россия

2. История аутсорсинга в России

Использование аутсорсинга — передачи части работ, услуг или процессов на исполнение внешним организациям — становится повседневной бизнес-практикой для сотен и тысяч отечественных компаний. По данным различных опросов и исследований, более 80% руководителей отечественных предприятий намерены использовать аутсорсинг в ближайшее время или в среднесрочной перспективе. В мире, по данным аналитических агентств, к услугам ИТ-аутсорсинга прибегают свыше 2/3 компаний.

Зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания.

Таким образом, пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.

Постепенно бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

В 1998 году начался бум Рунета — российского сегмента Интернет, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене. ru увеличилось в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало насущной необходимостью.

Сложные проекты выполнялись усилиями штатных программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна, но все эти сайты нужно было где-то разместить.

К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

Первыми предложенными на рынке функциями ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

Передача технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

Впрочем, даже в крупных компаниях, для которых служба ИТ является вспомогательным подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2−3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения.

ИТ-аутстаффинг являлся частным случаем кадрового аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов.

Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга.

Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

3. Популярность аутсорсинга в России

В России рынок аутсорсинга вообще, и в сфере бухучета, в частности, только начинает формироваться. Однако и российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного бухгалтера дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у специализированной фирмы. Аутсорсинг финансовой службы получает в нашей стране все большее распространение.

Так, опрос на сайте информационной системы ISPF «Право и финансы» показывает, что процент доверия к услугам сторонних фирм в нашей стране уже довольно высок www. ispf. ru — информационная система Право и финансы:

Конечно, пользоваться аутсорсингом имеет смысл лишь в том случае, когда он несет компании реальную экономию. В Москве, например, уже сейчас очень многие малые предприятия обслуживаются небольшими фирмами и частными бухгалтерами. В среднем, аутсорсинг бухгалтерии для небольшого предприятия стоит приблизительно столько же, сколько услуги главбуха средней квалификации. Разброс цен в столице на такие услуги большой — от $ 180 до $ 2000 в месяц. При этом везде применяется глубоко индивидуальный подход к каждому клиенту.

4. Применение аутсорсинга на предприятии

Во второй главе рассмотрен аутсорсинг как бизнес-модель работы организации по передаче вспомогательных функций подразделений профессиональным провайдерам. Представлен опыт внедрения аутсорсинга в деятельность предприятия связи.

Каждая организация стремится максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления этой цели предприятию необходимо иметь стабильный кадровый состав из наиболее квалифицированных работников. Традиционно менеджеры по персоналу стараются не брать на себя решение задач, связанных с финансами. Однако в последнее время во многих российских компаниях вопросы расходования средств на персонал становятся все более актуальными. Особое значение уделяется совершенствованию формирования кадрового состава, продиктованное сокращением расходов на персонал, упрощением организационной структуры организации и, как следствие, высвобождением времени на стратегический HR — менеджмент.

5. Пример использование аутсорсинга на ОАО «Уралсвязьинформ»

Екатеринбургский городской узел электросвязи ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» занимается обеспечением удовлетворения потребности населения, юридических лиц, органов государственной власти и управления в услугах связи на территории города Екатеринбурга Ремез И. Г. Уральский технический институт связи и информатики (филиал) ГОУ ВПО «Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики» в г. Екатеринбурге, Россия. На предприятии ЕГУЭС действуют 7 декадно-шаговых телефонных станций (АТСДШ). Моральное и физическое устаревание оборудования этих станций, делает необходимым их закрытие или перевод на цифровое оборудование. К недостаткам АТСДШ следует отнести сложность конструкции, большое число повреждений, что требует большого объема ручной работы при обслуживании оборудования. Это приводит к необходимости иметь большой штат и постоянное присутствие персонала на АТС. Работа АТСДШ сопровождается повышенным уровнем шума, что относится к вредным условиям труда, в которых вынуждены работать сотрудники. Все это сопряжено с большими расходами на персонал. Высокие текущие затраты на персонал, а также затраты на высвобождение персонала в 2005 году в связи с закрытием большей части АТСДШ, делает целесообразным передачу функции управления этими структурными подразделениями и их сотрудников профессиональному провайдеру, т. е. применить аутсорсинг персонала.

Аутсорсинг — это бизнес-модель работы организации, при которой вспомогательные функции подразделений передаются профессиональным провайдерам, что позволяет сконцентрироваться на главных направлениях деятельности. Практически во всех источниках происхождение термина outsourcing означает «на стороне», «за пределами», т. е. выведение за штат. При этом выводятся за штат и передаются в ведение другой организации не только люди, но и все, что связано с их кадровым и бухгалтерским обслуживанием. Выделяют три вида аутсорсинга: производственный, информационных технологий, бизнес-процессов. Однако применять аутсорсинг можно гораздо шире, передавая провайдеру любую функцию или бизнес-процесс, вплоть до управления компанией.

Агентство берет к себе в штат сотрудников, которые в действительности будут работать на вашем предприятии и становится фактически работодателем для вашего персонала. Таким образом, предприятие значительно сокращает объем своих административных функций, освобождается от обязательств по трудовым отношениям с выведенным за штат персоналом. Сокращается штат, а следовательно и фонд оплаты труда, сумма единого социального налога.

Стоимость услуг агентства включает зарплату выводимого за штат сотрудника и социальные отчисления; гонорар в размере 10−15% от годовой заработной платы того, кого выводят за штат; плюс НДС на всю выплаченную сумму. Это расходы для предприятия, но, выводя работника за штат, как указывалось выше, фирма может больше не тратиться на расчет ему заработной платы, на содержание рабочего места, на администрирование и так далее.

Любые мероприятия в области кадровой политики требуют расчета эффективности. Эффективность представляет собой соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами производственной деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.

В отрасли связи повышение эффективности производства обеспечивает рост конечных результатов деятельности — объема услуг, доходов и прибыли, способствует комплексному улучшению экономических показателей — росту производительности труда, фондоотдачи и рентабельности, снижению себестоимости и фондоемкости. Тем самым создаются условия для дальнейшего производственного и социального развития операторов, наиболее полного удовлетворения общественных и личных потребностей в телекоммуникационных услугах и улучшении их качества.

Затраты на внедрение аутсорсинга в ЕГУЭС ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» составили более трех миллионов рублей, из которых более двух миллионов являются единовременными.

Так как предприятие ЕГУЭС является расходной бюджетной единицей, то, в первую очередь, важно было определить эффект от внедрения аутсорсинга в виде сокращения расходов предприятия. Основную долю экономии затрат составляет экономия расходов на оплату труда. Так, после внедрения аутсорсинга в 2005 году расходы на оплату труда, выплаты социального характера, единый социальный налог снизились на 1,2%, а выручка на одного работника возросла на 1%. Затраты на внедрение предложенной бизнес — модели аутсорсинга включили затраты на поиск агентства и на оплату его услуг. Расчет затрат на оплату услуг агентству за год и их сравнение с экономией расходов показал, что аутсорсинг — эффективное мероприятие по совершенствованию формирования кадрового состава.

Как показал анализ, особых проблем в деятельности службы персонала на ЕГУЭС нет. Однако в связи с вышеизложенными обстоятельствами была предложена бизнес-модель аутсорсинга, внедрение которой предполагает не исправление «брака» в работе менеджеров по персоналу, а её упрощение.

Особое внимание должно уделяться правильному выбору провайдера (агентства) и грамотному заключению с ним договора. Сегодня в России нет специального закона, который бы регламентировал отношения в сфере аутсорсинга. Это создает определенные преграды для развития бизнеса, способствует появлению недоброкачественных услуг, использованию нелегальных схем.

Некоторые российские компании не доверяют агентствам и считают, что своими силами могут справиться с задачей намного лучше, поэтому усложняют свою организационную структуру, растят свои кадровые отделы и предпочитают все делать самостоятельно.

Однако опыт западных и ряда российских фирм дает основания говорить о весьма успешных результатах по аутсорсингу таких функций служб персонала как создание системы внутренних коммуникаций, подбор и обучение персонала и др.

6. Предоставление аутсорсинговых услуг компанией «Русконсалт»

Компания расположена по адресу: 127 006 Москва, Успенский пер., д. 10, стр. 1, телефон/факс: (495) 950−54−82, e-mail: info@rusconsult. ru http: //www. rusconsult. ru/ -официальный сайт группы компаний «Русконсалт»

Миссия компании: содействовать повышению культуры российского бизнеса.

Она выступаем за повышение социальной ответственности бизнеса, за соответствие результатов деятельности общечеловеческим ценностям, за использование законных методов конкурентной борьбы.

Цель компании: сделать Ваш бизнес управляемым и приносящим постоянную прибыль.

Специалисты компании хотят, чтобы бизнес их партнеров работал, как совершенный механизм, — без сбоев и потерь, хотят, чтобы они при этом избавились от груза оперативных вопросов и стремились к достижению более высоких целей.

Какие возможности открывает аутсорсинг, при сотрудничестве с компанией «Русконсалт»:

· сосредоточиться на профильных для бизнеса функциях;

· уделять больше внимания будущему компании;

· изучать современные технологии, новые тенденции на рынке;

· сократить расходы на оплату труда персонала, оборудование рабочих мест, социальные выплаты;

· освободиться от груза оперативных дел;

· заниматься любимым делом и оставаться собой.

Компания выполняет следующие функции:

· Ведение бухгалтерского учета.

· Восстановление бухгалтерского учета.

· Ведение кадрового учета.

· Восстановление кадрового учета.

· Экспертиза ценности документов и сдача в архив.

· IT-администрирование.

· Подбор и оценка персонала.

Стоимость услуг:

Вид услуг

Стоимость услуг в рублях РФ (в т. ч. НДС)

Абонентское информационно-консультационное обслуживание в сфере кадрового учета

В пределах 8 (восемь) часов ежемесячно

7 600

В пределах 16 (шестнадцать) часов ежемесячно

12 800

В пределах 24 (двадцать четыре) часа ежемесячно

16 800

Восстановление кадрового учета *

Стоимость за 1-го человека:

от 1 до 30 человек

600

от 31 до 60 человек

550

от 61 до 300 человек

500

Ведение кадрового учета *

Стоимость за 1-го человека:

от 1 до 30 человек

450

от 31 до 60 человек

400

от 61 до 300 человек

380

от 301 до 500 человек

360

Аудит кадрового учета

(окончательная стоимость зависит от вида аудита)

до 50 человек

от 18 000 до 71 000

от 50 до 100 человек

от 71 000 до 150 000

от 100 до 500 человек рублей

от 150 000 до 250 000

от 500 до 3500 человек

от 200 000

Разработка должностных инструкций

Разработка одной инструкции

от 1500 до 4 500

Разработка локальных нормативных актов

Разработка одного нормативного акта

от 4 500

Оценка персонала (индивидуальная):

Оценка кандидата на позицию топ-менеджера

20 000

Профессиональное тестирование 1-го кандидата

от 4 000

Оценка потенциала 1-го специалиста

от 3 000

* Стоимость восстановления кадрового учета на предприятиях численностью от 300 человек и стоимость ведения кадрового учета на предприятиях численностью от 500 человек определяется по специальным ценам исходя из объемов работ, состояния учета и других факторов.

7. Проблемы и пути решения на рынке аутсорсинга в России

В то время как авторы публикаций, как правило, стремятся продемонстрировать опыт наиболее известных компаний, успешно осуществивших свои проекты по аутсорсингу, Бартелеми в статье «Семь смертных грехов аутсорсинга» описал связанные с аутсорсингом неудавшиеся попытки. О неудачах аутсорсинга редко говорят вслух, поскольку фирмы неохотно публикуют такие сведения. Бизнес не любит распространять подобную информацию, так как она может подорвать его репутацию. Исследование Бартелеми основано на тщательном изучении 91 попытки осуществления аутсорсинга в компаниях Северной Америки и Европы. В своей работе автор приходит к выводу, что большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг связано с одними и теми же ошибками предприятий. Они и были им обозначены как «семь смертных грехов аутсорсинга». Петер Готтшальк, Ханс Солли-Сетер Опасности, связанные с аутсорсингом, Intelligent Enterprise, #21(153)

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним поставщикам. Выбор операций, которые лучше других могут осуществляться внешним поставщиком, требует глубокого понимания источников конкурентного преимущества предприятия. Чтобы достичь высокой эффективности, компания зачастую использует редкие, трудные для имитации и подмены дорогостоящие ресурсы и возможности. Основанные на них (ключевые) операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимущества и стать безликой деловой единицей.

2. Неверный выбор поставщика. Верный выбор поставщика -- залог успешного аутсорсинга. В литературе приводится немало критериев успешного отбора таких компаний. Необходимо различать жесткие и мягкие требования. Первые вполне ощутимы, их нетрудно при желании проверить. Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Существенными критериями отбора также являются деловой опыт и финансовая устойчивость. Мягкие критерии субъективны, они могут меняться по обстоятельствам. Немаловажные мягкие критерии при отборе поставщика -- культурная близость компании-поставщика, нацеленность на постоянное совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений.

3. Составление неудачного договора. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг -- это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространялась при заключении первых сделок по аутсорсингу. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, -- значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.

4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Компании, изучающие возможности передачи своих функций на субподряд, должны учесть две связанные кадровые проблемы. Во-первых, на своем месте должны остаться основные сотрудники предприятия и руководство должно найти способы их мотивации. Во-вторых, следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика.

5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.

6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.

7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей.

Сегодня аутсорсинг распространился на ключевые виды деятельности компаний, такие как ИТ, телекоммуникации, логистика и финансы. Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций.

При составлении и претворении в жизнь планов аутсорсинга компании порой делают ошибки, которых вполне можно избежать. Ниже перечислены проблемы, которые наряду с вышеизложенными встречаются чаще всего, и рассказывается, как их решить.

Проблема. Колебание валютного курса

Решение. Страхование от такого риска следует предусмотреть в контракте. Можно, например, договориться с поставщиком сервиса о том, что до определенной суммы вы делите ответственность за изменение курса пополам, а после его выхода за некие пределы вновь садитесь за стол переговоров и обговариваете новые условия. Такой подход уже помог многим компаниям защититься от девальвации американского доллара.

Проблема. Обновление оборудования и ПК

Контрактом может быть предусмотрено обновление аппаратных средств и приложений через два года. Но если аутсорсинг рассчитан на 5--7 лет, такое обновление придется проводить еще один-два раза, а это обычно договором не предусматривается.

Решение. В дополнение к стандартному обновлению системы через год-два в договоре нужно предусмотреть и другие пункты. Для этого необходимо тщательно проанализировать условия аутсорсинга, выяснить у провайдера детали модернизации оборудования, а затем точно и ясно оговорить все это в контракте. Чтобы гарантировать модернизацию оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации, потребуйте, чтобы в контракт был включен план-график обновления каждого устройства.

Проблема контроля

Компании зачастую недооценивают, сколько и каких ресурсов -- сотрудников, процессов, технологий -- потребуется, чтобы контролировать выполнение аутсорсингового контракта.

Решение. Ни в коем случае не стоит думать, будто передача процесса на аутсорсинг избавляет заказчика от необходимости контролировать исполнение контракта. Нужно обязательно создать команду для проверки и обзавестись необходимым для этого инструментарием. Без этого ни снизить риски, ни добиться плановой экономии за счет аутсорсинга не удастся.

Проблема: внутренние расходы

Компании обычно забывают о подготовке к работе в новых условиях.

Решение. Необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные траты -- времени, внешних ресурсов, средств взаимодействия с поставщиком сервиса -- и учесть их при оценке предстоящих расходов.

Проблема: плохая информированность об изменениях

При переходе на аутсорсинг очень сложно своевременно и правильно информировать сотрудников о предстоящих изменениях. Но если этого не сделать, некоторые могут уволиться еще до внедрения новой модели, другие же станут держаться до последнего. При таком положении компания будет просто не в состоянии сокращать штаты в соответствии с планом, и ей придется платить за одну и ту же работу как сервис-провайдеру, так и своим людям.

Решение. Нужно выработать четкую стратегию информирования сотрудников, привлекая для этого при необходимости консультантов со стороны, а затем заранее рассказать, в какой последовательности будет внедряться аутсорсингВ числе прочего предусматривалось частое проведение бесед, комплексное применение разнообразных тактических приемов и доведение до персонала общей информации.

Проблема: пополнение штатов

Когда переход на новую модель занимает около года и сотрудники начинают увольняться до его завершения, на их место приходится нанимать новичков, что требует дополнительных расходов на поиск и обучение нужных специалистов.

Решение. Большинство сотрудников с радостью останется на своих местах, если после перехода на новую модель их будет ждать денежная премия. Так что стоит убедить их отложить увольнение до завершения проекта, а то и предложить им дополнительное вознаграждение за это.

Учтя все вышеперечисленные проблемы, компания может смело воспользоваться услугами аутсорсинга, но не стоит успокаиваться, выбрав оптимальный вариант и заключив успешный контракт. Услуги аутсорсинга нужно постоянно контролировать и отслеживать все удачи и проигрыши. Только после длительного вдумчивого анализа всех ситуация можно скоординировать дальнейшие действия и процессы.

Заключение

Основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т. е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

При этом половина предстоящих проблем может отпасть еще на уровне выбора компании-сотрудника, поэтому нужно тщательно и очень подробно выбирать, анализировать все плюсы и минусы и только после этого предлагать сотрудничество. Второй стадией является заключение контракта, на таких условиях, которые были бы взаимовыгодными, долгосрочными и подвижными. Особое значение так же выделяется и контролю в дальнейшем сотрудничестве, разработке нововведений и изменений в структуре управления непрофильной функцией.

Выбор между аутсорсингом и собственным процессом не является легким. Но и никто не обязывает делать однозначный выбор по принципу «или-или». Очень привлекательны комбинированные варианты, сочетающие в себе преимущества, как одного, так и другого подходов. Так при управлении запасами можно воспользоваться услугами сторонней фирмы для прогнозирования спроса. Имея собственный подвижной состав для обеспечения перевозок по постоянным маршрутам, привлекать наемный, например при сезонном увеличении грузопотока. Очень удобна и выигрышна схема, при которой имеется собственный распределительный центр и по мере необходимости привлекаются наемные склады в регионах или местах концентрации потребителей. Весьма интересна схема передачи на аутсорсинг комбинации «международная перевозка — таможенное оформление».

Таким образом, можно сказать, что ответ на вопрос об аутсорсинге индивидуален для каждой компании, однако при решении нелишним будет проанализировать перечисленные аспекты и уже на основании этого делать выбор.

Список литературы

1. Аникин Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/ Под ред. Проф. Аникина. — М. :ИНФРА — М, 2003. — 187с. — (Серия «Высшее образование»)

2. Браун Д., Десять подводных камней аутсорсинга, PC Week/RE № 41 (647) 4 -- 10 ноября 2008

3. Готтшальк П., Ханс Солли-Сетер Опасности, связанные с аутсорсингом, Intelligent Enterprise, #21(153)

4. Демьянов Р. Виды и формы аутсорсинга, Субсчет. ру: теория и практика бухгалтерского учета и налогообложения

5. Зацепа С. Опубликовано 05. 05. 2006 Журнал «Бизнес-журнал»

6. Козориз Т. С. «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» № 12 (31), 2006 г Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России -- ведущий специалист правового департамента компании «АксионБКГ»

7. Луконина М. В., Афонина М. В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами. Справочник по управлениб персоналом, 2005

8. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь» (ИНФРА-М, 2006)).

9. Ремез И. Г. Уральский технический институт связи и информатики (филиал) ГОУ ВПО «Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики» в г. Екатеринбурге, Россия

10. Чемеков В. П. Человеческие ресурсы в цифрах. Справочник по управлению персоналом, 2004 -11−78с.

11. http: //www. rusconsult. ru/ -официальный сайт группы компаний «Русконсалт»

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой