Особенности применения западных моделей системы грейдов в российских компаниях

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

по дисциплине «Система международных грейдов»

на тему «Особенности применения западных моделей системы грейдов в российских компаниях»

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Особенности систем грейдирования в России и на Западе
  • 1.1 Сущность грейдинга как системы оплаты труда
  • 1.2 Особенности системы оплаты труда в России
  • 1.3 Основные западные модели системы грейдирования
  • Глава 2. Особенности применения западных моделей системы грейдов в российских компаниях « IBS» и «ЛУКОЙЛ-Пермь»
  • 2.1 Система грейдов в компании « IBS»
  • 2.2 Система грейдов в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь»
  • 2.3 Анализ систем грейдирования в компаниях « IBS» и «ЛУКОЙЛ-Пермь»
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Грейдинг — это распространенная на Западе технология определения уровня базовой заработной платы. В США и Европе трудно встретить среднюю или крупную компанию, не имеющую системы грейдов. Россия — страна с рыночной экономикой и всё большее значение приобретает наличие в российских компаниях прозрачных систем управления персоналом, аналогичных системам компаний развитых стран. Данное требование абсолютно необходимо для компаний, стремящихся к выходу на международные рынки, а также тех, кто намеревается привлечь иностранных инвесторов. В России система грейдов всё более и более востребована, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом — персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации и оценки. Таким образом многие наши компании руководствуются западными моделями системы грейдов, которые являются эффективными и четкими

Тема данной работы интересна и актуальна, потому что система грейдов в компаниях является важным и необходимым элементов, так как основным ресурсом компаний оставался и остается — персонал, которому необходимо уделять особое внимание по вопросам мотивации и оценки. А западные модели системы грейдов известны и успешны, поэтому многие российские компании и применяют их или разрабатывают свои, отталкиваясь всё же от западных моделей.

Целью данной работы является проследить, как в России появилось и укрепило свои позиции грейдирование, а также понять особенности западных моделей системы грейдов. А в практической части разобрать на конкретных примерах, а именно в таких российских компаниях как IBS и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» применение данных моделей или внедрение новой системы оценки должностей, на базе западных моделей.

Глава 1. Особенности систем грейдирования в России и на Западе

1.1 Сущность грейдинга как системы оплаты труда

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

ГРЕЙД (grade (англ.) — степень, класс) — это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5−7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной [5].

По сути грейдинг — это корпоративный табель о рангах. Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника. Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, она требует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе [1]. В России внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на российской земле стали западные корпорации. Но отечественные компании также не отстают.

1.2 Особенности системы оплаты труда в России

В нашей стране в первые годы советской власти было уделено особое внимание тарификации как основе централизованного регулирования заработной платы. Уже в декабре 1917 г. была введена тарифная сетка оплаты труда для работников железных дорог, а в июле 18-го — для служащих учреждений. В зависимости от квалификации, производственного опыта, сложности, ответственности и объема выполняемых функций (5 факторов) рабочие и служащие были распределены на 4 группы, каждая из которых включала несколько подгрупп. Таким образом, первый опыт оценки работ основывался на пяти факторах и представлял собой классификацию. Позднее в СССР наиболее распространенным методом оценки сложности работ для построения тарифных систем и дифференциации зарплаты стал аналитический (количественный) метод. Суть его заключается в том, что процесс труда (сам по себе несопоставимый с другими) расчленяется на отдельные функции, которые сравниваются и анализируются. Затем оценивается и вся работа в целом.

Методика, применяемая в СССР, предусматривала разложение работы на следующие функции:

расчет — выполнение сотрудниками всех предварительных расчетов, а также тех, что требуются в ходе рабочего процесса;

подготовка рабочего места — проверка инструмента, оборудования, получение необходимых материалов, заготовок; к этому пункту относится и ознакомление с технической и другой документацией;

ведение рабочего процесса — деятельность сотрудника непосредственно по видоизменению предмета труда, его свойств, характеристик, а также контроль;

управление оборудованием — использование в работе аппаратуры, механизмов, их обслуживание, что подразумевает определенные требования к квалификации.

Отдельно учитывался фактор надежности, зависящий от уровня профессионализма сотрудника. Это гарантировало ответственное ведение рабочего процесса. Функциям, составляющим процесс труда, а также фактору надежности присваивались балльные оценки по степени нарастания их сложности. Сумма баллов за каждую функцию определяла ее место среди других. Для этого высчитанные баллы разносились по разрядам тарифной системы по тем же принципам, по которым в ней распределялись ставки. Первоначально балльная система отражала процентное соотношение отдельных функций. Позднее данная методика усложнялась, для оценки выбирались факторы, характерные для тех или иных видов работ. Появились шкалы, которые измеряли степень фактора надежности. На основании этой методики были созданы Единый тарифно-квалификационный справочник и Единая тарифная сетка [6].

Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее «привилегированным активом», и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу известный метод Hay Group [2]. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Бум грейдинга в России пришелся на 2002 — 2004 годы. Так как в этот период компании активно создавали отделы по мотивации и компенсации, то есть пришло время для грамотного управления набранным персоналом. В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, «Русский продукт», «Российский алюминий», ТНК-BP, «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком», IBS и «Рольф «Ростелеком», «Лебедянский» и некоторые другие.

1.3 Основные западные модели системы грейдирования

Самым популярным во всем мире сегодня является метод направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method), разработанный американским консультантом Эдвардом Хеем. В 1943 году Эдвард Хей основал компанию Hay Group, которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг [3]. Суть данного подхода в том, что оценка должностей проводится по единому набору факторов, к каждому из которых применяется стандартный набор правил. Для оценки рабочих мест по методу Хея используются три ведущих фактора: знания и опыт (совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, при этом оценивается не только профессиональные знания, но и широта их применения и коммуникативные навыки), решение проблем (уровень процесса мышления, который требуется на данном рабочем месте с точки зрения сложности работы) и ответственность сотрудника. По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета. Главное в системе оплаты по Hay Group — каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности и получать зарплату, точно соответствующую его вкладу в деятельность корпорации. То есть два человека могут работать на одном предприятии, отрабатывать одинаковое количество часов и выполнять схожие функции, но при этом получать значительно отличающиеся оклады.

Например, компания «Вимм-Билль-Данн», разработавшая свой метод job evaluation, все же опиралась на базовые принципы системы Хэя — выставляла баллы по определенным параметрам и ранжировала позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения «ценности» каждой должностной позиции, проводилась там три раза), все же проявила твердость и сейчас тоже живет «по законам грейда» [7].

Следующий метод — это система Williama Mercera. Она анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

И еще одна интересная система грейдирования — методика Watson Wyatt. Она построена на несколько иных принципах, нежели метод Хэя. Если последний — это балльная оценку должностей, что позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Такая система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотнесения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Можно сказать, что особая ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:

упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;

приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;

устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Кстати западные компании, в которых грейдинг внедрен на основе метода Хэя, регулярно получают обзоры по заработным платам других компаний, и все данные, которые связаны с оценками должностей, позволяют компаниям проводить прямое сопоставление зарплаты своих специалистов с зарплатами специалистов такого же уровня у конкурентов, но в целом эти данные можно использовать по-разному.

грейд российская компания грейдирование

Глава 2. Особенности применения западных моделей системы грейдов в российских компаниях «IBS» и «ЛУКОЙЛ-Пермь»

2.1 Система грейдов в компании «IBS»

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала — около 3000 человек. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

Компания IBS — один из примеров российской компании, в которой система грейдов отлажена, успешно работает и проверена временем. В данной компании с интеллектуальным капиталом при создании системы грейдов использовался принцип, основанный на компетенциях. Внедрение системы грейдов в IBS провели, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, руководство компании разработало миссию дальнейшей деятельности организации. Согласно данной миссии были определены цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей были описаны требования (набор факторов) к рабочим местам (должностям) — что надо знать и уметь на данной должности. Так получился так называемый «портрет идеального работника». Далее компании необходимо было понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить рабочие места. Так, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач.

Действующая в IBS система оценки была создана около 10 лет назад как один из инструментов развития персонала. Начиная с 2000 г. до настоящего момента HR-служба совершенствовала процедуру, стремясь адаптировать ее к меняющимся условиям, сделать более удобной и, главное, максимально объективной.

В конце 90-х компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 году бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее, в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов и опираясь на модель Хэя — были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста [8]. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций (их также 8):

ориентация на клиента;

мотивация на успех;

надежность;

лидерство;

способность к работе в команде;

творчество;

организованность;

стремление к развитию.

Одной из составляющих созданной системы стала ежегодная процедура, называемая в IBS «аттестация», которая включала оценку результатов деятельности сотрудника и постановку задач на следующий период, а также квалификационную оценку и принятие на основе ее результатов кадровых управленческих решений. Чтобы начать мероприятие, в компании издавался приказ о проведении аттестации, где указывались сроки, закреплялись ответственные из числа линейных руководителей. В рамках процедуры сотрудник и его непосредственный начальник беседовали тет-а-тет. Их встрече предшествовала подготовка обеих сторон, в ходе которой выставлялись оценки по разным компетенциям, соответствующим грейду сотрудника. Руководитель оценивал подчиненного по его достижениям или неудачам во время отчетного периода, а сотрудник осуществлял самооценку.

Первая аттестация охватила сразу весь штат IBS, который тогда насчитывал порядка 500 человек. После двухлетнего периода разработки, внедрения и совершенствования процедура стала неотъемлемой частью всей системы HR-управления предприятия. Через оценку и развитие персонала IBS начала эффективнее достигать целей бизнеса, через системное управление кадровым составом подразделений руководители быстрее решали рабочие задачи, а сотрудники стали осознанно двигаться по пути профессионального и карьерного роста. Идея проста: развиваешь себя, добиваешься результатов, увеличиваешь свою ценность — повышается грейд и зарплата.

Совершенствование системы (2000−2006)

В период с 2000 по 2006 г. созданная модель системы оценки претерпевала изменения, поскольку специалисты службы персонала старались устранить все возникавшие при ее использовании сложности. Таковых было немало. Коллектив поначалу негативно воспринял аттестацию, не вполне понимая ее задачи и ожидая подвоха (вплоть до увольнения). Сам процесс оценки был весьма трудоемким: подчиненный и начальник вынуждены были вручную заполнять бумажные формы. Позднее печатные листы заменили файлы формата Excel, однако единой базы данных, где хранились бы все результаты, создано не было. Существовал объемный документ с описанием разных уровней развития компетенций. Не все руководители умели ставить сотрудникам четкие рабочие цели — так, чтобы в дальнейшем оценить достижения и сделать выводы. Наконец, серьезно мешал формальный подход персонала к оценке компетенций, а также отсутствие прямой связи аттестации со всеми элементами системы мотивации. Результаты оценки влияли только на решение о присвоении грейда, к которым на тот момент были привязаны одни оклады.

Стремясь уйти от формализма и максимально приблизиться к объективной оценке профессионального уровня и реального вклада сотрудников в достижения компании, HR-специалисты дополняли описания компетенций — они становились более подробными, затрагивающими самые разные проявления навыков, знаний и опыта. Следует признать, что описания в итоге оказались настолько детализированными, что уже не могли восприниматься как эффективный инструмент оценки.

С целью улучшения системы был предпринят целый ряд мер, в том числе:

перенос акцента в аттестации на целеполагание и достижение конкретных результатов;

организация ежегодного тренинга для руководителей по постановке целей;

привязка к каждому грейду определенного уровня компенсаций и бенефитов, премий и опций по обучению;

вовлечение в совершенствование процедуры аттестации самих сотрудников;

упрощение оценочных форм и перевод их из бумажного в электронный формат (сначала в Excel, затем в Lotus);

внутренняя популяризация системы оценки посредством публикации отчетов об итогах каждой аттестации в корпоративном издании (с фотографиями и интервью).

В результате проделанной работы аттестация стала привычной регулярной процедурой, в компании начали действовать схемы профессионального развития и карьерного роста, грейд со временем оказался не только обозначением «вилки» зарплаты, но и выражением степени ценности сотрудника, к которой привязан набор бенефитов, размер бонусов, опции программ обучения.

От корпоративных компетенций к профилям успеха (2006−2008)

Со временем стала очевидной необходимость реформ. Важнейшим фактором, подтолкнувшим службу персонала IBS к новому проекту, оказался быстрый рост бизнеса, а значит, появление новых направлений работы, усложнение структуры компании, расширение штата. Увеличившиеся масштабы деятельности, а также усиление роли компании в жизни отрасли и общества, переход на индустриальные механизмы управления, региональная экспансия — все это стало предпосылками к совершенствованию подходов к управлению персоналом, включая систему оценки.

2006 год ознаменовался ребрендингом компании, который был поддержан внутренними преобразованиями. Реформы стали довольно масштабными и охватили не только систему оценки. Они начались с определения ключевых ценностей, выступающих несущей конструкцией корпоративной культуры: амбициозность, новаторство, ответственность за результат. Эти ценности должны были разделять все сотрудники, также их роль — поддерживать бизнес IBS. Конечно, компания со своим своеобразным духом и атмосферой существовала уже много лет, но именно в этот период ценности были четко сформулированы и интегрированы в корпоративную культуру. Одновременно с этим был разработан «типаж человека IBS», включивший следующие характеристики:

командный игрок;

уверенность в себе;

интеллект;

надежность;

открытость новому.

Следующим шагом стало создание «Профилей успеха». Вся деятельность компании делится на 6 сфер, что и было учтено при создании системы грейдов. Служба персонала выделила 6 специализаций, соответствующих этим областям: консультант, ИТ-специалист, руководитель проекта, менеджер по продажам, линейный руководитель, административный специалист. Каждой из них соответствовал определенный «Профиль успеха» — модель поведения, необходимая для эффективной работы человека в данном направлении. В итоге созданная конструкция (типаж — профиль успеха — профессиональные знания и опыт) и явила собой образ «человека IBS», поставленный во главу угла корпоративной культуры [8]. Основным изменением в процедуре аттестации персонала стало введение в нее оценки по профилям успеха. По мнению представителей HR-службы, оценка на основе индикаторов, отражающих уровень мастерства, опыта, развития специалиста, подтвержденный практикой, позволила в некоторой мере уйти от субъективизма. И важно, что в рабочие группы для описания профилей успеха на этапе их создания были включены сотрудники разных подразделений и грейдов, т. е. реформа не шла исключительно «сверху», а была делом рук всего персонала. Таким образом, система оценки была настроена и приближена к реалиям жизни компании. И конечно, HR-менеджеры совершенствовали электронные формы оценки, добиваясь от внутренних ИТ-специалистов удобной логистики для всех участников процедуры, автоматического подсчета баллов и выдачи рекомендаций относительно грейда оцениваемого, создания общей картины по всем организационным и финансовым изменениям, прямого доступа к каталогу программ корпоративного и технологического обучения.

Кризис, оказавшийся на руку (2008−2010)

Несмотря на все усовершенствования, поиски оптимального варианта оценки продолжались — HR-специалисты по-прежнему стремились уйти от субъективизма. Кроме того, с ростом бизнеса служба персонала выходила на «промышленные объемы»: речь шла об оценке и развитии уже не сотен, а тысяч сотрудников. В условиях такого масштабирования, в том числе в регионах, появления новых управленческих кадров важно было не допустить размывания корпоративной культуры. Требовалась единая «система координат»: общие требования и независимая автоматизированная система оценки, которая одинаково четко работала бы во всех подразделениях и филиалах компании.

На этом этапе в качестве критериев оценки HR-специалисты определили объективность, валидность, нацеленность на развитие, единообразие бизнес-процессов, простоту и прозрачность коммуникаций, трудозатратность и логистику процесса. В 2008 году началось обсуждение новой модели системы оценки и вообще другого подхода к развитию персонала. В результате HR-служба решилась на кардинальные изменения. Если в ходе проекта 2006 г. корректировались описания компетенций, но метод оценки оставался прежним (самооценка сотрудника, оценка руководителем, интервью и фиксация общего результата), то теперь должен был измениться сам подход. Оценку компетенций начальником решили заменить на независимую оценку с помощью автоматизированных тестов и бизнес-кейсов и групповую оценку в рамках ассессмент-центра (последняя предназначена для квалифицированного персонала, начиная с третьего грейда и выше).

Ключевыми отличиями новой модели от предыдущей стали:

1) Большая детализация компетенций по категориям персонала — их теперь стало 32

2) Введение набора оценочных методик, включающих большое количество разнообразных тестов (например, тест общепрофессиональных знаний, тест специальных способностей, мотивационно-ценностный опросник, ситуационный тест, конструкторы решений и др.).

3) Отделение аттестации как оценки деятельности от оценки по компетенциям.

Первая — для определения степени достижений целей — стала проводиться ежегодно, а вторая — для выявления уровня развития специалиста — раз в 2 года, что, по мнению представителей службы персонала, объясняется невозможностью значительных изменений в развитии человека в течение года, на это, как правило, требуется больший срок. Программа развития по итогам оценки компетенций также стала формироваться на 2 года. Так, в 2010 г. в пилотном проекте приняло участие четверть сотрудников IBS, и для каждого из них был сформирован индивидуальный план развития.

Главные ожидания от новой модели системы оценки — создание максимально объективной и всесторонней картины вклада каждого сотрудника в работу организации, понимание текущего уровня развития человека и его перспектив. Специалисты службы персонала предполагают получить универсальную, техничную систему, которая позволит быстро и четко осуществлять изменения, обучение, трансформации, перемещения. Больший пул инструментов оценки, много развивающих программ должны дать всему коллективу компании новые возможности. При этом автоматизированная система, созданная ИТ-специалистами IBS в 2008—2010 гг. под новую модель, удобна, может применяться как в офлайн-, так и в онлайн-режиме. После заполнения электронных форм по итогам оценки она сама формирует индивидуальный план развития сотрудника. Начиная с третьего грейда, к оценке добавляется ассессмент-центр. Дело в том, что ряд компетенций невозможно оценить посредством автоматизированных тестов, необходим интерактивный режим. Например, это касается коммуникационного блока. Внешние асессоры обладают технологией оценки по включенным в корпоративную модель компетенциям, к тому же, непредвзяты. Таким образом, обеспечивается и качество, и полная независимость оценки. Будучи приостановленным на период кризиса, сейчас этот проект продолжается, внедрение новой системы вступает в завершающую стадию. Более того, кризис дал компании возможность реализовать этот проект. Запускать в полном масштабе подобного рода процессы (с одной стороны, трудоемкие, с другой — в значительной степени переворачивающие внутренние порядки) во время кризиса, когда коллективу и без того сложно, было нецелесообразно. Так что служба персонала воспользовалась этим периодом для оттачивания технологий и процедур.

А вот год прорыва, каким по прогнозу HR-специалистов IBS станет 2011-й, будет самым подходящим временем. Важно отметить, что служба персонала не считает оценку самоцелью. Безусловно, зафиксировать тот или иной результат сотрудника на текущий момент, его статус «as is» важно, но это далеко не единственная задача. Запускаемая сейчас система оценки позволит реализовать ключевой посыл: компания представляет собой лучшее место для профессионального развития и карьерного роста на российском рынке консалтинга и информационных технологий. Программа развития сотрудника по итогам оценки будет максимально насыщенной. HR-специалисты четко знают, как усовершенствовать тот или иной навык до желаемого уровня. Сформирован каталог обучающих программ (корпоративных и технологических), которые призваны восполнить пробелы в компетенциях сотрудников. Он включает порядка 60 курсов, большая часть из них — не типовые программы, давно использующиеся на рынке, а custom-made — заказные разработки, специально сделанные под профили успеха и компетенции, которые существуют в IBS. Все это означает, что придя в компанию уже состоявшимся профессионалом, можно и в дальнейшем повышать свою квалификацию.

2.2 Система грейдов в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь»

«ЛУКОЙЛ» сегодня — это транснациональная нефтяная компания, которая по своим характеристикам стоит в одном ряду с мировыми лидерами нефтегазового бизнеса. Они давно занимались поиском новых технологий, которые помогли бы им выстроить систему мотиваций и профессионального роста специалистов предприятия. Изучили опыт многих зарубежных и российских компаний. Система, предлагаемая компанией Hay Group, показалась компании наиболее эффективной и применимой на их предприятии. Потому, что специалисты Hay Group разработали универсальные методики, позволяющие рассчитать ценность или вес каждой должности на любом предприятии, независимо от специфики его деятельности и экономических условий, в котором оно работает. В конце 2003 года по согласованию с компанией «ЛУКОЙЛ» было принято решение внедрить в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» систему оплаты труда по методологии Hay Group. Немалую роль в принятии решения о внедрение методов Hay Group на предприятии ЛУКОЙЛ-Пермь сыграло и то, что в 2002 году такой же проект уже был успешно реализован в «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд». ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» является частью международной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд» и работает в качестве оператора российских нефтедобывающих проектов холдинга. Годовой объем добычи нефти — около 10 млн тонн, численность персонала — 3960 чел.

Приоритетное направление стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» — динамичное развитие, предполагающее совершенствование производственной и технологической базы, поиск и внедрение самых безупречных методов управления (в т. ч. персоналом) в целях повышения акционерной стоимости компании и ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках. Основная цель в области политики управления сотрудниками — получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечение к работе в организации лучших специалистов. Подобный подход предопределил создание наиболее эффективной для предприятия модели оплаты труда, к которой предъявлялись следующие требования:

ориентация и мотивация работников на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании;

обеспечение конкурентного уровня оплаты труда для привлечения в организацию лучших специалистов отрасли;

справедливое и объективное вознаграждение и поощрение сотрудников за их успехи;

гибкая и адекватная реакция на изменения на рынке труда и внутри предприятия, а также на региональном и отраслевом рынках.

Этим требованиям соответствует система начисления заработной платы по методологии Hay Group, которая внедрена в головной организации «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд» в 2003 году [4]. Проект системы по данной методологии, реализованный в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в феврале 2003 года, существенным образом изменил подход к установлению базовой части оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, обеспечив большую обоснованность размера их должностных окладов. Устранены недостатки, присущие ранее действовавшей системе: сложная 14-разрядная тарифная сетка не обеспечивала однозначного соответствия между уровнем оплаты труда, квалификацией и сложностью работ, а схема премирования за основные результаты хозяйственной деятельности фактически превратилась в постоянную часть заработной платы.

Описание должностей

В «ЛУКОЙЛ-Пермь» описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

За проект описания должности отвечал начальник соответствующего подразделения, которому специально обученные сотрудники отдела труда и заработной платы оказывали методологическую поддержку. Как показывает практика, разработка и согласование описания одной позиции (которое производилось по строго определенной форме) занимает от двух до семи рабочих дней. Методологическое руководство и контроль качества осуществляли консультанты Hay Group.

Описание работы состояло из двух частей:

1) Задачи и обязанности сотрудника в данной должности, характер работы, особенности коммуникаций, уровень подчиненности и/или руководства.

2) Цель работы и ее вклад в бизнес, а также то, как данный вид деятельности сочетается с другими в компании.

Описание каждой позиции проводилось в соответствии со следующими требованиями:

представление информации в таком виде, который позволяет легко понять специфику работы;

согласование с описанием связанных с ней других видов деятельности;

содержание необходимых сведений для дальнейшей оценки работы.

На основе утвержденных описаний проводилась оценка должностей.

Оценка должностей

Методология системы оплаты труда Hay Group включает комплекс теоретически обоснованных и апробированных алгоритмов, по которым определяется «стоимость» каждой должности в баллах. Согласно методике оценка позиции проводится по трем критериям:

1) требования к объему специальных и общих знаний и навыков, полученных в результате обучения и опытным путем, которые необходимы исполнителю для выполнения работы на приемлемом уровне.

2) оценка области деятельности и сложности вопросов, которые решаются сотрудником в данной должности.

3) оценка уровня полномочий при осуществлении функций (принятии решений) и ответственности за конечный результат, т. е. за действие и его последствия.

Каждый элемент критерия оценивается в баллах. Их общая сумма по данной позиции указывает на ее относительный «размер» в сравнении с другими в компании. Все должности выстраиваются по убыванию значения суммы полученных ими баллов и сводятся в итоговую таблицу. По оценкам формируются группы, каждой из которых присваивается разряд, имеющий числовое (от 1 до 9) и буквенное (А или В) обозначение. Описание и оценка должностей топ-менеджеров (к ним относятся заместители генерального директора, которым делегированы полномочия и ответственность за реализацию отдельных функциональных направлений) проводилась по той же методике, что и для остальных позиций. В первую очередь оценивались должности руководителей, затем подчиненных им менеджеров и специалистов. На всех этапах в этой работе принимали участие сотрудники службы персонала (отдела труда и заработной платы управления персоналом) и консультанты.

Установление должностных окладов

На последней стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд (разряд), который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО «ЛУКОЙЛ. Пермь» системы оплаты. Минимальные разряды устанавливаются в основном новым работникам; максимальные могут иметь отдельные сотрудники за особые заслуги по результатам индивидуальной оценки итогов деятельности за год. Кроме того, оклад каждого человека определялся с учетом поправочного коэффициента («входного балла»), который учитывал стаж работы на предприятии и в отрасли, полученные награды, уровень образования. «Входной балл» рассчитывается для каждого сотрудника только один раз — при переходе к новой системе оплаты труда, а также при приеме новых работников. Поправочный коэффициент может скорректировать индивидуальный референтный оклад как в сторону его увеличения, так и в сторону уменьшения. Референтный оклад — средний оклад для каждого разряда в сетке, рассчитанный исходя из финансовых возможностей компании и состояния регионального и отраслевого рынка труда. Он отражает уровень заработной платы, который фирма готова предоставить человеку, в полном объеме отвечающему обычным требованиям к работе на занимаемой должности. В результате для каждого члена коллектива был установлен персональный оклад, рассчитанный на основе индивидуального коэффициента изменения существующей базовой выплаты. Индивидуальные результаты труда могут повлиять на изменение базовой части по результатам ежегодной оценки персонала. При этом учитываются также отношение текущих должностных окладов работников к референтному окладу соответствующего разряда, изменения на рынке труда и финансовые возможности организации. Эти общие правила относятся и к должностям руководителей. Все топ-менеджеры предприятия прошли процедуру оценки по итогам работы за год. Например, если менеджер имеет большой опыт работы в нефтяной отрасли (50 баллов), высшее образование (30 баллов), правительственные и ведомственные награды (15 баллов), то набранные 95 баллов в соответствии со специально разработанной шкалой позволят увеличить его референтный оклад на 10%. Что касается базовой части заработной платы, то в новой системе она рассматривается только как элемент, хотя и очень важный. Не менее значима переменная составляющая: различные премии, годовые выплаты, а также доплаты и надбавки. Причем от степени достижения общих для компании показателей (входящих в состав ключевых критериев оценки деятельности топ-менеджеров) зависит не только величина, но и сам факт получения премии работником. Соотношение общекорпоративных и групповых показателей премирования (которые определяются для отдельных профессиональных команд и структурных подразделений) составляет 3 к 1. В зависимости от степени достижения индивидуальных показателей размер премии (по общекорпоративным и групповым показателям) может меняться от 0 до 100% [9].

2.3 Анализ систем грейдирования в компаниях «IBS» и «ЛУКОЙЛ-Пермь»

Основные итоги внедрения данной системы в ЛУКОЙЛ-Пермь:

разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;

обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад — тем выше доход;

введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;

появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.

Главный результат — благодаря внедрению новой системы, компания очень многое для себя узнала и открыла, а особенно работники. Многие работники надеялись получить большую зарплату, чем им выдали. Но эта система долгосрочная. Условно — в первый год работник может получить мало, второй год надбавка возрастает, третий — еще больше и так далее. И по истечении года внедрения новой системы было видно, что появилась заинтересованность людей в собственном развитии. Они теперь сами хотят совершенствоваться как специалисты, готовы обучаться для получения новых навыков и стремятся к карьере. Также специалисты из управления персоналом поняли, что с людьми надо больше работать индивидуально, чтобы точно знать, чего тот или иной работник стоит и какой у него потенциал. Так что новая система заработной платы, основанная на методологии Hay Group, заставляет более внимательно относиться к каждому человеку.

С момента разработки и внедрения системы грейдов до того, когда в IBS почувствовали, что новые принципы реально заработали и стали частью жизни компании, прошло более двух лет. Новая система помогла решить целый комплекс задач: организовать работу по обучению персонала, сформировать кадровый резерв, упорядочить систему повышения материального вознаграждения и т. д. Но самая главная ее ценность состоит в том, что «технологии роста» абсолютно прозрачны и очевидны для каждого сотрудника. Люди «замотивированы» расти, а компания — помогает им в этом. И теперь само наличие этой системы является для большинства имеющихся и потенциальных сотрудников одной из основных причин их прихода и работы в компании.

Заключение

Безусловно, грейдирование является хорошей системой мотивации и развития персонала, но, конечно, при должном контроле и ответственном подходе в работе со стороны менеджмента по персоналу, а иначе она просто не будет работать, которая обеспечивает прозрачность в системе оплаты труда, стимулирует работников компании к саморазвитию и достижению конкретных результатов в своей работе, заставляет подходить ответственно к исполнению своих обязанностей. Такая система позволяет компании увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50% и снижает текучесть кадров, сохраняя уже развитый, обученный и квалифицированный персонал. При системе грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании, а также учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта.

Как мы видим, система грейдирования давно получила широкое распространение на крупных западных производствах и во многом способствовала их экономическому подъему.

Радует и то, что российские компании все чаще стали выбирать пришедшее к нам с Запада модели системы грейдов, и чаще по Хэй-методу. Но цепляющим отличием западного подхода от отечественного остается то, что на западе хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник. У нас же в основном всё еще действует так называемая барьерная этико-моральная стена, что начальник не может получать меньше своего подчиненного.

Список литературы

1. Дудяшова В., Бойко С, Анисимова А. Каждому — по сложности и напряженности его труда // Человек и труд. — 2009.

2. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика, управление персоналом: как это есть на самом деле. Питер, 2012.

3. http: //university. imicor. ru/interesting-articles/141-greydi-metod-heya. html — Грейды, Грейдирование, метод Хэя

4. http: //lukoil-inform. ru/materials/25/ITime/ITIME1_2007. pdf — Журнал ITime (ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»)

5. http: //www. hrliga. com/index. php? module=news& op=view&id=2325 — Что такое «грейдинг» и кому он нужен?

6. http: //www. imanager. com. ua/index. php? option=com_content& task=view&id=18 263 — Строим грейды. Теория и практика

7. http: //www. classs. ru/stati/menejment1/hei_metod. html — Хэй-метод

8. http: //www. ibs. ru/content/rus/641/6419-article. asp — Эволюция оценки: на пути к совершенству (IBS)

9. http: //www. kadrovik. ru/modules. php? op=modload& name=News&file=article&sid=5712 — Сколько «стоит» должность: внедрение методики Hay Group (ООО «ЛУКОЙЛ. Пермь»)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой