Особенности принятия решений в банке ОАО ВТБ

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

По дисциплине: Теория менеджмента

На тему: «Особенности принятия решений в банке ОАО ВТБ»

Содержание

Введение

1. Понятие управленческого решения

2. Технология принятия управленческого решения

3. Стадии и факторы принятия решения

4. Анализ принятия решения в банке ОАО ВТБ

4.1 Исторический аспект развития банка

4.2 Кредитование и контроль

4.3 Принятие решений в банке ОАО ВТБ

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Мы живем в XXI веке, в мире высоких технологий и инноваций. В мире, где даже один день способен изменить привычный образ жизни компании или фирмы, в одночасье сделать ее сверхприбыльной или убыточной.

Поскольку экономика России на сегодняшний день характеризуется переходным периодом, то в ней пока еще уживаются признаки и рыночной, и командной экономики, но уже более заметно преобладание смешанного типа.

В условиях неуклонного роста количества предприятий и организаций различных форм собственности их руководителям и менеджерам не приходится ждать указаний сверху. Они должны самостоятельно разрабатывать и принимать решения, от которых зависит эффективность работы всего предприятия. Таким образом, процесс принятия управленческих решений является одним из наиболее важных этапов в работе руководителя.

Итак, целью написания курсовой работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений. А непосредственно сам процесс принятия и реализации управленческих решений и будет являться предметом исследования в данной работе.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

· изучение сущности и особенности управленческих решений;

· проведение анализа процесса принятия решений в банке ОАО ВТБ;

· рассмотрение этапов управленческих решений;

В современных экономических условиях для достижения устойчивого роста предприятия необходимо учитывать и проблемы, возникающие в связи с расширением масштабов и взаимосвязей внутри структурных подразделений.

Эффективное управление организацией практически невозможно без владения современными, научно обоснованными методами принятия и реализации управленческих решений. В некоторых ситуациях руководитель принимает решение, опираясь на собственную интуицию и наблюдения. Но для достижения стоящих перед организацией целей и решения возникающих проблем необходимо опираться на существующий мировой опыт и знания, учитывая специфику нашей экономики (несовершенство законодательной базы, неустойчивость валютного курса, взаимная необязательность партнеров). Это даст возможность принятия наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения.

В современной экономической литературе не уделяется должного внимания теме повышения эффективности принятия управленческих решений. Между тем, именно для выбора метода принятия управленческого решения необходимы научно обоснованные алгоритмы.

Проведенный анализ процесса принятия и реализации управленческих решений подчеркивает актуальность данной темы в современных условиях развития рыночной экономики. В связи с этим в данной работе раскрыты следующие вопросы:

· понятие управленческого решения;

· технология принятия управленческого решения;

· стадии и факторы принятия решений;

· и буду рассматривать в качестве примера банк ОАО ВТБ

Объектом исследования является банк ОАО ВТБ.

Предметом исследования является процессии принятия и реализации управленческих решений в банке ОАО ВТБ.

Для написания курсовой работы были использованы труды следующих авторов: Аллахвердов В. М., Балабанов И. Т., Бурков В. Н., Вяткин В. Н., Герчикова И. Н., Карминский А. М., Дюбин Г. Н., Маленков Ю. А.

1. Понятие управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58

Управленческое решение, как процесс, осуществляется в несколько этапов. Этапы принятия рационального управленческого решения следующие: определение целей, диагностика проблемы, выработка решения, выполнение решений. Поясним некоторые из них.

Диагностика проблемы. Проблема — ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты (управление по рассогласованию) или возникновение потенциальной неиспользованной возможности (управление с упреждением). Далее происходит восприятие и признание проблемы. Затем формулирование (идентификация) проблемы. И наконец, определение критериев и ограничений решения проблемы. Что такое критерий? Критерий выражает те цели, которые должны быть достигнуты, а также некоторые собственные характеристики решений, в частности финансовые, стоимость подготовки, уровень риска и т. п.

Выработка решения. На этом этапе происходит определение альтернатив (их разработка). Альтернатива — возможные действия, которые можно предпринять для решения идентифицированной проблемы, это независимые друг от друга решения проблемы. Существует несколько способов разработки альтернатив, а именно можно ссылаться на прошлый опыт, на советы компетентных специалистов или экспертов, на внешние источники информации, или можно создать комитет или группу людей, для поиска альтернатив. Далее происходит оценка всех возможных альтернатив. При выборе альтернативы могут использоваться несколько подходов: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ с привлечением системного подхода методов исследования операций, функционально-стоимостного анализа.

Выполнение решений. На этом этапе происходит определение плана мероприятий, осуществление расстановки исполнителей, определение прав и обязанностей, разработка мер по усилению заинтересованности исполнителей решений и т. д. Потом, анализ и контроль за выполнением решения — своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы, установление причин отклонения.

Наиболее интересен для нас сам процесс принятия и реализации решения, который представлен как последовательная смена одного этапа другим, в основе этого лежат, мозговые штурмы, поиски истины и анализ заблуждений, поиск путей продвижения к цели и нахождение средств для ее достижения.

Управленческое решение должно удовлетворять ряду требований, например Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- с. 97:

· всесторонняя обоснованность решения;

· своевременность;

· необходимость полноты содержания;

· полномочность;

· согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность принятия решения, предполагает, что управляющий должен будет принять решения, основываясь на исчерпывающей и правдивой информации. Однако это еще не все, решение должно охватить всевозможные аспекты той области, где принимается это решение. Для этого, например, может потребоваться полный анализ ресурсно-сырьевых возможностей, актуальности научно-технического обеспечения, ориентации предприятия на рынке, перспектив развития в экономической и социальной сферах. Для обоснованности решений постоянно модернизируются пути обработки различной информации, будь-то научно-техническая или социально-экономическая, т. е. происходит формирование более совершенного мышления, а именно развития его аналитико-синтетических функций.

Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием — бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.

Полнота содержания, означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. Если быть более точным, то цель (совокупность целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 67

Применение к системе управления, или менеджмента, научных подходов, компьютеризация управления, использование уже существующих моделей, мотивация персонала, и т. п. все это влияет на качество управленческого решения.

Интуиция, суждение и рациональность — это частые помощники при принятии решения, однако, зачастую, опираясь только на эти принципы, люди приходят к неверным решениям, вот тому подтверждение.

Когда происходит принятие решения на чисто интуитивном уровне, люди опираются на собственные ощущения, восприятия того, что их выбор правилен. В данном случае происходит как бы озарение, при принятии решения. Однако если они принимаются по каким-то мелким проблемам, то это позволительно, но если это более глубокая проблема, которая может создать резонанс в случае неправильного решения, то менеджеры должны тщательно прорабатывать ее.

Решения, которые были основаны на суждении, очень похожи на интуитивные решения, хотя бы лишь потому, что в них очень сложно уследить логику принятия решения. Но всё же, в основе принятия таких решений лежат какие-то знания и опыт прошлого. Используя эти аспекты и опираясь на, так называемый, здравый смысл, отбирается тот вариант, который принес наибольший результат в похожей ситуации в прошлом. Однако здравый смысл редко встречается у людей, поэтому это тоже не очень эффективный способ принятия решений.

2. Технология принятия управленческого решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1 Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2004. — с. 63

Рис. 1. Принятие структурированного решения Ромащенко В. Н. Принятие решений: ситуации и советы. — Киев, 2003. — с. 90

Из полученных данных и придуманных альтернатив получаются решения К. Здесь происходит их отсеивание. Отбор производится с учетом риска, и, в конце концов, мы получаем Аопт.

И наоборот слабо структурированное принятие решения оказывает сильное воздействие на лицо, принимающее это решение, а именно ответственность, улучшение качества интуиции, приобретение нового опыта.

Этапы принятия решения представлены ниже, конечно, это индивидуализировано, и зависит во многом от типа организации и корпоративной культуры, представлены ниже в таблице 1:

Таблица 1. Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: Интел-синтез, 2001. — с. 68

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

3. Стадии и факторы принятия решения

Решение проблемы это очень сложный и важный процесс. Для рационального решения проблемы необходимо, чтобы была возможность выбора из несколько вариантов. Существует несколько этапов решения проблемы, о них более конкретно поговорим ниже. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2002.

Первый и один из самых важных этапов — это диагностика проблемы. На этом этапе собственно решается, а в чем заключается эта проблема, происходит анализ и диагностика проблемы. Существует пара подходов выявления проблемы.

Во-первых, когда не решаются поставленные цели, т. е. менеджер узнает о возникшей проблеме, из того, что не выполнены задачи, которые он наметил. В данном случае, проблемой является ситуация, когда не происходит того, что должно произойти.

Зачастую полностью определить проблему очень сложно, а все почему? Во всех организациях все взаимосвязано, а в крупных организациях, например, может существовать до нескольких сотен взаимосвязей. Поэтому диагностику проблемы ставят на первый план, ведь правильно определить суть проблемы, значит решить ее наполовину.

Первая фаза в определении проблемы — это выявление симптомов проблемы. Это помогает понять проблему в общем виде. Это так же уменьшает нахождения количества факторов, влияющих на эту проблему. Однако такой общий симптом, как низкая рентабельность, может содержать в себе большое количество факторов. Многие управляющие стремятся сразу устранить симптом, однако я бы не советовал им этого делать, потому что это не целесообразно. Ведь как гласит поговорка, семь раз отмерь, а один раз отрежь. Для выяснения причины неэффективности, управляющий должен вникнуть в суть проблемы.

Для диагностики возникновения проблемы, зачастую нужно проанализировать огромное количество информации, она может касаться как внешней, так и внутренней политики компании. Существует много способов для получения такой информации, внутри организации это могут быть и интервьюирование, и компьютерный анализ финансовой отчетности или даже просто опрос работников, это зачастую позволяет добыть нужную информацию.

Однако существует мнение, которое я тоже поддерживаю, что увеличение объемов информации по данной проблеме не всегда приводит к улучшению качества решения. Часто от избытка ненужной информации сложно сфокусироваться на чем-то конкретном, определенном. Поэтому встает вопрос о релевантности информации. Релевантная информация — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: ФИНПРЕСС, 2004. Так как релевантная информация — основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Далее менеджер должен учесть всевозможные ограничения. Когда руководитель определяет проблему, он должен учитывать все факторы, особенно, такие как, например, ограниченность ресурсно-сырьевой базы, или внешние ограничения, такие как законодательство, которые сильно сужают возможности менеджера.

Следующая фаза принятия рационального решения, заключается в том, что управляющий должен сформулировать и принять во внимание все ограничения и критерии. Проанализировать их, иначе, может получиться так, что намеченный план по ликвидации проблемы, нереалистичен, и выполнение его не может быть возможным, что не только не поможет решить существующую проблему, а наоборот может усугубить и без того плохое положение дел. А ограничения по решению этой проблемы разнообразны, это и нехватка квалифицированного персонала, и неспособность закупить ресурсы по оптимальным ценам, потребность в новых технологиях и т. п.

Кстати, существенным ограничителем может выступать, определение высшим звеном власти полномочий подчиненных. Например, если менеджер знает блестящее решение проблемы, однако он не наделен соответствующими полномочиями, он не сможет решить проблему.

Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап по принятию решения, это составление всевозможных альтернатив решения проблемы. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2003. Самый лучший вариант, когда руководитель может выявить все возможные действия по предотвращению проблемы, однако, часто это происходит не идеально, потому что менеджер редко обладает необходимой информацией, или располагает недостаточным количеством времени. Но с другой стороны, большое количество реалистичных альтернатив, может запутать и ничем не помочь при принятии решения.

Поэтому руководитель ограничивается несколькими наиболее важными и перспективными, на его взгляд, вариантами для принятия решения.

Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения это очень трудо- и энергоемкий, а так же занимает уйму времени. Поэтому они часто выбирают решение, которое позволяет лишь снять проблему. Как писал известный менеджер Ли Якокка: «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…»

Управляющему, нужно учесть широкий спектр возможных решений. Проанализировать их и потом выделить несколько действительно важных и различающихся альтернатив.

Без сомнений, задача анализа альтернатив представляет из себя сложный процесс, но это существенно легче, чем сам поиск альтернатив, ведь здесь мы прорабатываем каждый из вариантов. И зачастую бывает так, что даже в ходе анализа этих способов решения проблемы, нас может осенить абсолютно новой, свежей идеей, которая будет способна не только преодолеть проблему, но и вывести организацию на новый уровень, примером может служить придуманный Г. Фордом конвейер.

После фазы анализа альтернатив, происходит выбор нужной из альтернатив. Здесь идет противодействие двух противоположных между собой аспектов — это затраты ресурсов и отдача. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М Управляющему хочется уменьшить затраты ресурсов, но одновременно, чтобы отдача от этого не упала. Вот и приходится искать равновесие.

После этого этапа происходит осуществление намеченного плана. Руководитель часто определяет уполномоченных лиц. Эффективность выполнения плана может увеличиться, если он будет признан теми, на кого он направлен. Признание бывает очень редко, хотя принятое решение может быть весьма качественным.

В случае если руководитель решил переложить на своих подчиненных реализацию намеченных планов, то вероятность эффективности выполнения возрастает, когда подчиненные вносят в преодоление этой проблемы свою лепту, и верят в то, что именно этот путь является главным. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

Хотя, бывают ситуации, когда менеджеру в одиночку приходится справляться со всеми проблемами.

Завершающей стадией принятия решения является обратная связь (англ. feedback). Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

кредит качество банк управленческий

4. Анализ принятия решения в банке ОАО ВТБ

4.1 Исторический аспект развития банка

В 1990 при участии Государственного банка РСФСР и Министерства финансов РСФСР был учрежден Банк внешней торговли (Внешторгбанк). Банк был создан в форме закрытого акционерного общества для обслуживания внешнеэкономических операций России и содействия интеграции страны в мировое хозяйство.

Миссия Банка ВТБ — предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций. Ключевыми задачами ВТБ являются:

· сохранение тенденции опережающего рынок роста кредитного и депозитного портфеля;

· обеспечение качества кредитного портфеля как в части управления просроченной задолженностью и ее сбором, так и в части адаптации кредитных процедур к негативным рыночным факторам;

· повышение эффективности управления затратами;

· оптимизация существующей сети продаж;

· модернизация ключевых банковских систем;

· совершенствование клиентского обслуживания;

· модернизация ключевых банковских систем;

· развитие региональной сети.

Девиз «Надёжный банк с государственным подходом»

В 1998 году-- преобразован в открытое акционерное общество, крупнейшим акционером которого является государство в лице Центрального банка Российской Федерации с долей в капитале банка в размере 96,8%.

2005 год -- банк становится владельцем 75,5% +3 акции ОАО «Промышленно-строительный банк» (ПСБ). На базе ПСБ создан Банк ВТБ Северо-Запад, затем переформирован в Северо-Западный региональный центр банка ВТБ.

С 2006 года -- Внешторгбанк и Внешторгбанк 24 были переименованы в -- ВТБ и ВТБ-24.

2007 год -- ВТБ успешно разместил еврооблигационный заём на общую сумму $ 2 млрд. Первым среди российских банков ВТБ провел первичное публичное размещение (IPO) своих акций. Это стало крупнейшим на тот момент международным банковским IPO. Объём привлеченных средств в капитал Банка составил 8 млрд долларов.

В конце марта 2011 года завершился процесс присоединения ВТБ Северо-Запад к Банку ВТБ. В результате реорганизации филиал «Псковский» ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» стал филиалом ОАО Банк ВТБ в городе Пскове.

Процесс присоединения банка ВТБ Северо-Запад к ВТБ длился более пяти лет и проходил в три этапа. Это один из крупнейших проектов такого рода в российском банковском секторе.

Сначала ВТБ Северо-Запад передал ВТБ 24 обслуживание физических лиц, затем к Банку ВТБ перешли филиалы ВТБ Северо-Запад за пределами СЗФО (за исключением Кировской области). В марте этого года завершился этап юридической интеграции ВТБ Северо-Запад и Банка ВТБ.

На базе головного офиса ВТБ Северо-Запад был создан региональный центр Банка ВТБ, который отвечает за развитие бизнеса группы ВТБ с корпоративными клиентами на Северо-Западе России и в Кировской области. При этом региональный центр обладает достаточно широкими полномочиями, включая самостоятельность в тарифной политике. Филиалы ВТБ Северо-Запад, в том числе псковский, стали филиалами Банка ВТБ. Буквально на следующий день после того, как этот процесс завершился, у Псковского филиала появился расширенный лимит по кредитным сделкам.

Он увеличился практически в два раза: с 80 до 150 миллионов рублей.

Более крупные сделки передаются на рассмотрение, как и раньше, в Санкт-Петербург. Так что оперативность принятия кредитных решений никоим образом не ухудшилась. Максимальный кредитный лимит на одного заемщика, который в ВТБ Северо-Запад составлял около 10 млрд рублей, в объединенном банке, конечно, гораздо выше. А следовательно, намного шире возможности финансирования клиентов.

Кроме того, филиал получил возможность предлагать нашим клиентам всю линейку продуктов, которой располагает Банк ВТБ. Наиболее интересны и востребованы в Псковской области, связанные с инвестиционными проектами.

Рис. 2. Структура банка

4.2 Кредитование и контроль

ВТБ Банк предлагает своим клиентам уникальное сочетание международных принципов банковского обслуживания, европейского качества продуктов, услуг и понимание особенностей рынка.

Профильными направлениями работы являются комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, финансирование и кредитование малого и среднего бизнеса, обслуживание физических лиц.

Кредитные операции — это операции по предоставлению свободных ресурсов заемщику на условиях платности, срочности и возвратности, причем банки могут выступать в этих операциях как в роли кредиторов так же в роли заемщиков.

ВТБ банк осуществляет кредитование для частных лиц, малого бизнеса и корпоративным клиентам.

Кредитование для частных лиц осуществляется по следующим видам:

· Потребительское кредитование

· Автокредитование

· Ипотечное кредитование

1. Потребительское кредитование осуществляет кредитование под залог. Кредит предоставляется на потребительские цели с оформлением в залог депозита, размещенного в Банке ОАО ВТБ

Основные условия кредитования:

· валюта — рубль;

· срок кредитования — на срок депозита минус 3 дня;

· единоразовая комиссия — 1% от суммы кредита;

· максимальная сумма кредита — до 95% от суммы депозита.

Погашение кредита происходит:

· аннуитетными платежами;

· равными частями;

· в конце срока.

При любой схеме погашения кредита проценты начисляются на остаток задолженности. Погашение может осуществляться в любой день месяца, любыми суммами, превышающими сумму договорного ежемесячного погашения, без штрафных санкций.

ВТБ Банк предлагает беззалоговый кредит наличными на любые цели. Оформить потребительский кредит может физическое лицо, которое является резидентом России, имеет стабильную трудовую деятельность и доход, достаточный для погашения кредита и процентов по нему.

Условия погашения кредита:

· ежемесячно в составе аннуитетного платежа;

· внесение наличных в кассу Банка;

· договорное списание с текущего или карточного счета, открытого в Банке ОАО ВТБ

· безналичное перечисление с текущего или карточного счета;

· досрочное погашение без штрафных санкций.

2. Автокредитование осуществляет по таким направлениям:

· Покупка нового автомобиля

· Покупка поддержанного автомобиля

· Покупка залогового автомобиля через аукцион

ВТБ Банк предоставляет кредиты на покупку нового автомобиля.

Преимущества оформления кредита на покупку автомобиля в ВТБ Банке:

· минимальный пакет документов;

· простота оформления кредита;

· возможность выбора удобного способа погашения;

· качественное обслуживание;

· быстрое принятие решения о кредитовании;

· досрочное погашение кредита не ограничивается суммами и сроками, комиссии за досрочное погашение не взимаются;

Покупаемый автомобиль страхуется по программе КАСКО. Кроме того, производится обязательное страхование гражданско-правовой ответственности собственника автомобиля в течение срока действия кредитного договора.

3. Кредит под залог недвижимости

Одним из приоритетных направлений ВТБ Банка в обслуживании малого бизнеса является кредитование

Клиентам малого бизнеса (юридическим лицам с объёмом годовой выручки в эквиваленте до 22,5 млн. грн. и физическим лицам-предпринимателям) ВТБ Банк предлагает широкий спектр программ кредитования.

1. кредит под депозит;

2. овердрафт; кредит на развитие бизнеса (пополнение оборотных средств, покупка основных средств, ремонт реконструкция и т. д.);

3. кредит на покупку коммерческого автотранспорта;

4. кредит на покупку оборудования.

ВТБ предоставляет клиентам возможность уверенно расти и развиваться благодаря успешному опыту работы и возможностям международной группы ВТБ

4.3 Принятие решений в банке ОАО ВТБ

Руководство текущей деятельностью ВТБ осуществляется единоличным исполнительным органом Банка -- президентом — председателем правления и коллегиальным исполнительным органом Банка правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.

Президент-Председатель Правления осуществляет руководство текущей деятельностью Банка ВТБ в целях выполнения задач и реализации стратегии Банка. Президент-Председатель Правления подотчетен Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.

К компетенции Президента-Председателя Правления относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Наблюдательного совета Банка.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Президента — Председателя Правления, членов Правления, расторгнуть договоры, заключенные с ними, и принять решение об образовании новых исполнительных органов Банка.

Президент-Председатель Правления:

· без доверенности действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки и подписывает документы от имени Банка;

· принимает решения об открытии (закрытии) внутренних структурных подразделений Банка, за исключением принятия решений об открытии дополнительных офисов Банка;

· утверждает штат, издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка;

· выдает доверенности, устанавливает порядок подписания договоров и соглашений, порядок выдачи доверенностей, а также определяет круг лиц, которым предоставляются полномочия для представительства перед третьими лицами;

· осуществляет функции работодателя в сфере трудовых правоотношений в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, в том числе, назначает и увольняет работников Банка, поощряет отличившихся работников, налагает дисциплинарные взыскания

· вправе поручить решение отдельных вопросов, входящих в его компетенцию, членам Правления Банка, руководителям филиалов и представительств Банка и иным лицам.

В случае отсутствия Президента-Председателя Правления его функции осуществляет член Правления — Первый заместитель Президента-Председателя Правления или член Правления, на которого приказом Президента-Председателя Правления возложены эти обязанности.

С 2002 года Президентом-Председателем Правления ОАО Банк ВТБ является Костин Андрей Леонидович.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка ВТБ осуществляется Ревизионной комиссией, избираемой на годовом Общем собрании акционеров Банка до следующего годового Общего собрания акционеров.

Количественный и персональный состав Ревизионной комиссии Банка определяется решением Общего собрания акционеров. Члены Ревизионной комиссии Банка не могут одновременно являться членами Наблюдательного совета Банка, а также занимать должности в исполнительных органах Банка.

Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутрибанковского контроля, законность совершаемых Банком операций (сплошной или выборочной проверкой).

Председатель Ревизионной комиссии Луков Владимир Валентинович.

Заместитель директора департамента финансовой политики Министерства финансов Российской Федерации.

В целях оказания содействия Наблюдательному совету при решении вопросов в области назначений и вознаграждений членов органов управления и Ревизионной комиссии в Банке решением Наблюдательного совета в июне 2009 года был создан Комитет по кадрам и вознаграждениям. Комитет по кадрам и вознаграждениям формируется из членов Наблюдательного совета Банка, обладающих профессиональным опытом и знаниями по направлениям деятельности Комитета. О реализации выполняемых функций Комитет по кадрам и вознаграждениям представляет Наблюдательному совету ежегодный отчет. Председатель Комитета Кропачев Николай Михайлович

Проанализировав основные направления банка ВТБ можно сделать вывод, что ВТБ придаёт большое значение маркетинговой стратегии, планированию и контролю маркетинга, активно применяет во взаимосвязи все элементы комплекса маркетинга, включая качество обслуживания.

Кроме того, для удовлетворения потребителей, банк внедряет в свою деятельность инновационные банковские продукты, применяет современные методы сбыта. Большее значение банк уделяет своему имиджу и связям с общественностью, укреплению деловых отношений с финансовыми учреждениями, а так же постоянному развитию и профессиональному росту своих сотрудников.

Заключение

По итогам написанной работы хотелось бы сделать следующие выводы.

В первой части работы, было дано понятие управленческому решению, что это результат сложной и кропотливой работы и в итоге выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента.

Далее рассказывается о технологии принятия решения, про то, как следует принимать рациональное решение. Раскрыты стадии принятия решения и факторы, влияющие на качество принятия решения.

На принятие решений влияют внешние и внутренние факторы, такие как область принятия решений, ценностная ориентация самого менеджера и т. д.

При управлении организацией решения осуществляются менеджерами разных звеньев и носят формализованный характер. Здесь решения касаются всей организации в целом, поэтому на том, кто принимает решений, весит ответственность за это решение. Поэтому выделяют несколько уровней принятия решений в организации: индивидуальный и организационный. В первом случае менеджер заинтересован в самом процессе, его внутренней логики, а во втором — интерес управляющего сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Оптимальное решение представляет собой выбор одного из нескольких вариантов решений с учетом всех необходимых критериев и ограничений. Причем это решение должно быть с максимальной отдачей и максимальной эффективностью. Методы оптимизации решения: это, прежде всего анализ, затем прогнозирование и наконец, моделирование.

В практической части был рассмотрен Банк ОАО ВТБ. По проделанной работе можно сделать вывод, что:

Группа ВТБ — ведущая российская финансово-банковская группа, предлагающая широкий спектр продуктов и услуг на территории России, в странах СНГ, а также в ряде стран Западной Европы, Азии и Африки.

ВТБ является универсальной финансовой группой, специализирующейся на корпоративном, розничном и инвестиционном бизнесе. В числе конкурентных преимуществ ВТБ — обширная база корпоративных клиентов в ключевых отраслях экономики, широкая региональная сеть продаж, узнаваемый бренд, а также опытная команда менеджеров. Перспективы роста российского рынка банковских услуг и высокая динамика развития позволяют ВТБ удерживать позиции лидера по всем бизнес-направлениям

Ключевым звеном ВТБ является ОАО Банк ВТБ, оказывающий услуги по большинству направлений деятельности ВТБ.

Для сохранения банка лидирующих позиций необходимо:

· усиления контроля над привлечением и удержанием клиентских средств;

· усиления внимания к качеству клиентской базы — построению долгосрочных отношений с наиболее перспективными клиентами (с точки зрения уровня риска, надежности, доходности, возможности комплексного долгосрочного сотрудничества и увеличения перекрестных продаж существующим клиентам, в том числе используя потенциал дочерних компаний Группы);

· повышения эффективности процесса продаж и обслуживания клиентов;

· повышения эффективности филиальной сети;

· расширения продуктового предложения и создания лучшей на рынке линейки продуктов, включая комиссионные и расчетно-кассовые продукты, разработку комплексных отраслевых решений;

· дальнейшего повышения качества клиентского обслуживания.

Список использованной литературы

1. Аллахвердов В. М., Богданова С. И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А. А. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2004. -752 с.

2. Бурков В. Н., Коргин Н. А., Новиков Д. А. Введение в теорию управления организационными системами — М.: Либроком, 2009. — 264 с

3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 7-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2008.- 656 с.

4. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. — 188 с.

5. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент — Изд-во ТРТУ, 2006. — 304 с.

6. Вяткин В. Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. — Москва-Екатеринбург: Ява, 2011. — 256с.

7. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. — с. 39−42

8. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2002.

9. Ли Якокка, Уильям Новак — Карьера менеджера — Попурри — 2011. — 544 с.

10. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с

11. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2009. — 175 с.

12. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.

13. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

14. Лебедев О. Т. Основы менеджмента. — СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

15. Маленков Ю. А. Современный менеджмент — Экономика, 2010 — 440 с.

16. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.: ФИНПРЕСС, 2008.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2003.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2004

19. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 496 с.

20. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Юнити, 2003.

21. Ричард Л. Дафт Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007 — 864с.: ил. — (Серия «Классика MBA»).

22. Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. Управление персоналом, 2009. — № 8.

23. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 669 с.

24. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Интел-Синтез, 2010.

25. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2008.

. ur

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой