Організаційні аспекти створення служби контролінгу

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МIНIСТЕРСТВО ОСВIТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛIННЯ

Кафедра інноваційного менеджменту та управління проектами

Реферат

Організаційні аспекти створення служби контролінгу

Написала: студентка

4 курсу гр. МЗД-08−1

Ольхова А.В.

Перевірила:

Гладченко Т.М.

Донецьк, 2011

Зміст

  • Вступ
  • 1. Роль служби контролінгу на підприємстві
  • 2. Загальна характеристика організаційних аспектів впровадження контролінгу
  • 3. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
  • 4. Структура служби контролінгу на підприємстві
  • 5. Можливі варіанти організації служби контролінгу
  • Висновки
  • Список використаних джерел літератури
  • Вступ
  • Мистецтво економічного управління полягає в умінні передбачати господарську і комерційну ситуацію, прийняти заходи по оптимізації співвідношення «витрати — результат» і тим самим забезпечити досягнення поставлених цілей і, перш за все, здобуття бажаного прибутку. Контролінг — механізм цього мистецтва, на розвиток і вдосконалення якого направлені зусилля зарубіжних, а в даний час і українських фахівців.
  • Первинне поняття контролінгу об'єднало сукупність завдань у сфері обліку і фінансів, а контролер був головним бухгалтером. Вміст контролінгу і робота контролера на сьогодні значно ширші і різноманітніші.
  • Сучасна концепція контролінгу постійно знаходиться у розвитку, тому на даний момент не існує єдиного визначення цього поняття.
  • Контролінг — це функціонально відособлений напрям аналітичної діяльності, пов’язаний з реалізацією інформаційного, коментуючого забезпечення управління підприємством. Основними завданнями контролінгу є виявлення проблем і коректування діяльності організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Для його організації необхідно створити спеціальний структурний підрозділ — службу контролінгу.
  • Служба контролінгу прагне так управляти процесами поточного аналізу і регулювання планових і фактичних показників, аби по можливості уникнути помилки, відхилення і прорахунку — як у теперішньому, так і в майбутньому часі.
  • 1. Роль служби контролінгу на підприємстві
  • Управлінська діяльність охоплює збір інформації, аналіз зібраної інформації і на основі результатів аналізу прийняття управлінських рішень, що також є головним завданням всієї діяльності контролінгу на підприємстві.
  • Основною метою контролінгу в умовах підприємства є формування у менеджерів сучасних концептуальних основ управління підприємством на базі інтегрування та спрямування діяльності різних служб та підрозділів підприємств на досягнення оперативних і стратегічних цілей.
  • Служба контролінгу повинна забезпечити:
  • — Взаємозв`язок контролінгу практично з усіма функціями управління;
  • — Взяти під контроль витрати підприємства як основний об`єкт управління в системі контролінгу;
  • — Організувати і забезпечити функціонування на підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки і інвестицій;
  • — Впровадити системи стандарт-кост і директ-костінг;
  • — Постійно проводити аналіз витрат на виробництві;
  • — На основі результатів контролінгу розробляти заходи і підготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницької діяльності.
  • Для забезпечення ролі контролінгу в системі підприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка би сигналізувала керівництву про постійні ризики і шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища (СРПР — систему раннього попередження та реагування).
  • Порядок формування і сутність функцій контролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницької діяльності. Роль контролінгу на підприємстві - отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства, а також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції, як вже сказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділи контролінгу і відділ контролінгу підпорядковувати безпосередньо керівнику підприємства. Функція контролінгу полягає у забезпеченні координації різних систем — планування, контролю, інформаційного забезпечення.
  • Служба контролінгу формується із певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління.
  • Управлінська інформація охоплює такі види:
  • — Науково-технічні;
  • — Конструкторські;
  • — Техніко-технологічні;
  • — Економічні;
  • — Кадрові;
  • — Патентні;
  • — Екологічні;
  • — Соціальні;
  • — Інші.
  • Серед усіх видів у системі контролінгу найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів, статистичних методів, аналітичних даних за допомогою обробки інформації методами економічного аналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об`єктивною.
  • На впровадження системи контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурних підрозділів і служб.
  • Необхідно розробити:
  • — Поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності);
  • — Схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності;
  • — Формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу;
  • — Положення функціональних обов`язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів);
  • — Інформаційні потоки, забезпечуючи своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства;
  • — Оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності);
  • — Методику аналізу підприємницької діяльності;
  • — Критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками;
  • — Термін проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому;
  • — Термін подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства;
  • — Систему контролю за виконанням управлінських рішень;
  • — Способи повідомлення керівника по виявлених недоліках.
  • Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження).
  • Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначаються відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і коригування.
  • Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у прцеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон`юктура ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимога покупців тощо).
  • Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з системою бухгалтерського обліку і звітністю, для цього треба розробити систему внутрішньої звітності з визначення центрів збору інформації, показників, які необхідно зібрати, строки подання звіту і методику його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації.

2. Загальна характеристика організаційних аспектів впровадження контролінгу

Перелік організаційних аспектів впровадження контролінгу на підприємстві включає такі складники:

відповідальність за впровадження служби контролінгу;

вибір спеціаліста на посаду контролера;

вимоги, що висуваються до контролера. Зупинимось детальніше на розгляді наведених складників:

а) відповідальність за впровадження служби контролінгу.

На кожному підприємстві, де впроваджується або вже функціонує система контролінгу, постає питання про відповідальність за неї. Хто повинен її нести: підприємець, бухгалтер, радник з податкових питань або ж для виконання цієї функції необхідно затвердити нову посаду.

На середніх підприємствах відповідальність за впровадження системи контролінгу доцільно, на думку німецьких учених Р. Манна і Е. Май єра, покласти на підприємця. Підприємець -- власник, підприємець -- менеджер або досить часто молодший підприємець, який готується до свого нового завдання на підприємстві, найкраще підходить для цієї ролі. Відповідальність за процес впровадження неможливо перекласти на інших. Звичайно, в процесі впровадження контролінгу необхідна допомога консультанта зі сторони. Підприємець не обов’язково повинен бути спеціалістом з економіки і організації виробництва, бухгалтером, радником з податкових питань тощо. Проте всю повноту відповідальності за процес впровадження, за необхідний рівень функціонування контролінгу несе підприємець.

б) вибір спеціаліста на посаду контролера.

Коли система контролінгу починає функціонувати, знову постає питання про встановлення відповідної посади з тієї простої причини, що підприємство швидше досягне своєї мети, якщо за її досягнення несе відповідальність конкретний відділ або певна посадова особа. Проте звичайно контролер на середньому підприємстві буде зайнятий не лише контролінгом. Він може виконувати й інші завдання, наприклад, керувати комерційним відділом, фінансовою бухгалтерією, обчислювальним центром, займатися кадровими питаннями і т. ін. Але у разі необхідності він повинен бути готовим взяти на себе відповідальність за систему контролінгу.

Виходячи з цих міркувань, найкраще вести пошук кандидатури особи, відповідальної за контролінг, на самому підприємстві, так як це зменшує ризик. Недоліки і слабкі місця своїх співробітників вам відомі, і їх можна виправити. Значно важче це зробити, коли маєш справу з працівником, що прийшов зі сторони.

В умовах, коли ви зупинилися на кандидатурі працівника свого підприємства, необхідно попередньо навчити майбутнього контролера нової справи, у тому числі техніки роботи, з тим, щоб він якомога швидше усвідомив своє завдання.

Надзвичайно важливо усвідомити вислів Ельмара Манера щодо контролера: «Контролером є або стає той, хто більше, ніж інші, вчиться, бачить і у всіх ситуаціях думає та діє цілеспрямовано, з думками про майбутнє, з бажанням краще управляти підприємством.» Це визначення в певній мірі стосується підприємців, менеджерів і контролерів на всіх рівнях управління, якщо вони працюють над вирішенням складних проблем.

в) вимоги, що висуваються до контролера. Кваліфікація. Середня освіта, бажано у галузі промислової або банківської комерції і багаторічний професіональний досвід в області фінансів і бухгалтерського обліку. Підвищення кваліфікації здійснюється шляхом вивчення спеціальної літератури, навчання на заочних та очних курсах з контролінгу.

Вища освіта в галузі економіки і організації виробництва з випускним екзаменом зі спеціальності «Контролінг> або університетська Освіта в галузі комерції зі спеціальності «Контролінг і аудит» або «Планування, управління, контроль і аудит.» В обох випадках велике значення мають досвід практичної роботи до початку навчання, використання інших наукових знань у господарській практиці. Підвищення кваліфікації здійснюється у тій же формі.

Знання.

1. Необхідні знання в галузі бухгалтерського обліку, балансоведення. аналізу, фінансів, платоспроможності, їх планування і управління.

2. Володіння сучасними методами обліку витрат з допомогою зіставлення нормативних і фактичних затрат, обліку капіталовкладень і методів оцінки ефективності.

3. Навики в організації структури виробничих процесів, у використанні персональних комп’ютерів і програмного забезпечення.

4. Знання методів керівництва, термінології маркетингу, основ управління і, як мінімум, знання англійської мови.

5. Міцні знання і досвід у використанні основних типів 1 і 2 варіантів обліку сум покриття (розрахунок граничних планових витрат і одноелементних затрат).

6. Створення і впровадження оперативних і стратегічних методів планування, оперативного і стратегічного контролінгу.

Риси особистості. Вимагаються працівники і випускники вузів з аналітичним і цілісним способом мислення, здатністю чітко виражати думки в усній і письмовій формі рідною мовою і як мінімум, однією іноземною, а також відстоювати свою думку і враховувати думку інших. Вони повинні вміти швидко і гнучко діяти й реагувати, добре володіти методами оперативного і стратегічного контролінгу, не піддаватися труднощам, бачити господарські взаємозв'язки і все нове, що з’являється на ринку. При цьому слід бути скромними і привітними та вміти ладити з підлеглими.

Підприємець, менеджер і контролер (на середньому підприємстві вони працюють в тісному союзі один з одним) як керівники у певному розумінні (а не як лише носії цих звань) повинні вміти так мобілізувати свою команду, щоб вона прагнула до досягнення сумісно поставленої мети.

Девіз контролера: «Я, перш за все, служу підприємству» і ні в якому разі: «Підприємство -- це я. «

3. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Для того, щоб контролер міг виконувати передані йому завдання, контролінг повинен бути закріплений у структурі й організації підприємства. На великих підприємствах сфера контролінгу може охоплювати кілька фахівців. Внаслідок цього виникає питання про внутрішню структуризацію і підпорядкування.

Контролінг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої організаційної структури управління. Наприклад, на підприємствах Німеччини існують і є прийнятними для України такі форми підпорядкування, як лінійна і штабна організація управління. Іншими словами, контролінг може успішно розвиватися як в умовах функціональної, так і дивізіональної організаційних структур.

При лінійній організації управління контролінг здійснює загалом розподіл на два рівні управління. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати в тому, що фінансова сфера домінуватиме. Для того щоб уникнути цього, контролінг часто включають у сферу керівництва.

В умовах функціональної організаційної структури може бути створена окрема посада, поряд з існуючими віце-президентами (заступниками керівника). Контролер у такому випадку підпорядковується президенту фірми, входить до складу її управління, тобто у менеджмент.

Оскільки значні вимоги до контролінгу щодо нейтральності і незалежності важко гарантувати при лінійній організації управління, на багатьох підприємствах контролінг діє як штаб і виконує сервісну функцію. При цьому він прямо підпорядкований правлінню.

Схема організації служби контролінгу у цьому випадку виглядатиме так (рис. 1.1.):

/

Рис. 1.1. Схема організації служби контролінгу в умовах дивізіональної ОС управління

Може бути і більш дрібніша спеціалізація, а саме: у відділі постачання -- контролер, у відділі збуту -- контролер. У тому випадку, коли має місце застосування продуктової дивізіональної структури управління, контролінг буде вписуватись у цю структуру так (рис. 1.2.):

Рис. 1.1. Схема організації служби контролінгу в умовах дивізіонально-споживчої (продуктової) ОС управління

Якщо у сфері контролінгу зайнято багато фахівців (на великих підприємствах), то виникає питання про внутрішню організацію. Наприклад, можливою є структуризація за завданнями контролінгу і, отже, за специфічними сферами діяльності, такими як:

-- планування (складання бюджету);

-- аналіз спеціальних досліджень;

-- інформаційне забезпечення (внутрішня система звітності: внутрішній звіт і звітність у разі непрямого підпорядкування).

Високий рівень освіти (загальної і спеціальної) допомагає контролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка надає вирішальну підтримку і допомогу керівникам різних рівнів управління. Контролер працює у тісному взаємозв'язку з керівниками багатьох відділів, колегами-маркетологами та працівниками інформаційно-обчислювального центру. Скоординовані одна з одною служби контролінгу, маркетингу, інформації поділяють між собою відповідальність за результати (наслідки) управління підприємством. Підприємець і менеджер несуть відповідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибору (головної стратегічної мети), направленого на оптимізацію прибутку для забезпечення довгострокового існування підприємства. У процесі управління результатами контролер, менеджер з маркетингу, керівник функціонального відділу та керівник інформаційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівників усіх рівнів управління зручної для сприйняття, проаналізованої з орієнтацією на майбутнє інформації, наприклад, займаються взаємозв'язаним плануванням (з прямим і зворотним зв’язком), доповненим результатами аналізу планових і фактичних показників.

У різних фірмах різних країн немає єдиного підходу до системи структурної організації контролінгу.

У виробничій практиці Німеччини зустрічаються два основних варіанти організації служби контролінгу, мова про які піде дещо нижче. Однак слід зазначити, що в обох випадках створюється загальний відділ, який носить назву «Контролінг і фінанси» або «Фінанси і контролінг». Відмінності організації служби контролінгу зводяться до безпосереднього її підпорядкування.

При першому варіанті на першому рівні управління відбувається координація діяльності основних відділів, а саме контролінгу, інформаційної служби та служби капіталу шляхом створення загального відділу: «Контролінг і фінанси «або «Фінанси і контролінг», який підпорядковується одному з директорів фірми або ж члену правління фірми.

При другому варіанті у підпорядкуванні одного з директорів фірми перебувають лише служби капіталу та інформації, а служба контролінгу безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства. Він обіймає посаду директора центральної служби контролінгу.

4. Структура служби контролінгу на підприємстві

Створення спеціальних відділів (служб) контролінгу оправдовує себе на великих підприємствах, оскільки обсяги діяльності та інформації не викликатимуть у цьому випадку ненапруженої роботи працівників даного відділу чи служби. Відділ (службу) контролінгу рекомендується формувати у кількості 3--4 співробітників (контролерів), у кожного з яких будуть свої посадові обов’язки.

Водночас має дотримуватися командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих російських підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу [33, 146--149]:

* начальник служби контролінгу;

* контролер-куратор цехів;

* контролер -- спеціаліст з управлінського обліку;

* контролер -- спеціаліст з інформаційних систем. Зупинимось дещо детальніше на характеристиці посадових осіб служби контролінгу.

Начальник служби контролінгу -- це найбільш кваліфікований спеціаліст з достатнім досвідом роботи на підприємстві, котрий «з середини» знає, як організовані бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінгу повинен знати бухгалтерський облік і бути добре обізнаним в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Він несе відповідальність за документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником -- замісником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Для вітчизняної практики найбільш доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства, якому б і підпорядковувався начальник служби контролінгу. Таке становище ставить підвищені вимоги до кваліфікації та інтелектуальних можливостей начальника служби контролінгу.

Контролер-куратор цехів-- це кваліфікований спеціаліст, який знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике і цехів багато (понад 10), то на цю посаду потрібно двоє людей, які поділять між собою цехи на групи (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, другий -- допоміжного).

Головними обов’язками контролера -- куратора цехів можуть бути такі:

* розробка форм збору аналітичної інформації в розрізі цехів підприємства;

* збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

* обробка і аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримання їх актуальності;

* розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

* прогнозування виторгу, затрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

* аналіз відхилень фактичних даних від запланованих, вияв причин відхилень і встановлення конкретних винуватців;

* складання аналітичних звітів для генерального директора чи його заступника з економіки (фінансового директора);

* експертиза управлінських рішень, пов’язаних з витратами підлеглих цехів.

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль відіграють активність і бажання працювати.

Контролер -- спеціаліст з управлінського обліку -- це спеціаліст, який здатний до аналітичного мислення, володіє теорією та інструментами контролінгу, а також високим рівнем ерудиції.

Якщо обсяги обробленої інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада контролера -- спеціаліста з управлінського обліку, в обов’язки якого входить робота з бухгалтерією в плані отримання аналітичних даних з облікових регістрів. Основними вимогами, які ставляться до такого спеціаліста, є теоретичне і практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

До основних обов’язків контролера -- спеціаліста з управлінського обліку доцільно віднести такі:

* розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

* контроль за збором і аналізом фактичної інформації в службі контролінгу;

* розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

* економічна експертиза управлінських рішень.

Можливо, щоб запобігти роздуванню штату служби контролінгу на першому етапі її існування начальник служби контролінгу зможе особисто слідкувати за роботою з бухгалтерією та вирішувати питання передачі даних для аналізу в службу контролінгу, але якщо обсяг роботи на даній ділянці критично великий, а виконання обов’язків начальника служби контролінгу не дозволяє йому вирішувати цю проблему самому, тоді необхідно підібрати кандидатуру спеціаліста з управлінського обліку.

Контролер -- спеціаліст з інформаційних систем -- це кваліфікований спеціаліст з відділу автоматизації, який детально знає документообіг на підприємстві і здатний здійснити постановку завдання з автоматизації контролінгової роботи..

Потрібно розуміти, що повноцінне функціонування служби контролінгу тісно пов’язане з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а саме, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства і використанням інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб запобігти можливим непорозумінням, помилкам і зловживанням. Оскільки алгоритм збору інформації,! форми звітності в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті спеціаліста, який буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, яку веде відділ автоматизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією «взагалі» і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб вирішувати інтегроване завдання створення інформаційного середовища роботи підприємства. Контролер -- спеціаліст з інформаційних систем повинен вирішувати своє завдання автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення свого завдання із завдання автоматизації інших служб.

Обов’язки контролера -- спеціаліста з інформаційних систем можуть включати у себе такі, як:

* оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

* оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації з автоматизації контролінгової роботи;

* розрахунки і обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

* розробка форм для автоматизованого збору інформації;

* оптимізація документообігу на підприємстві;

* координація роботи відділу автоматизації у сфері автоматизації контролінгової роботи;

* оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо покращення роботи цих систем.

Організація служби контролінгу

Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження). Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначається відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і корегування. Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктури ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з діяльністю інших підсистем внутрішнього економічного механізму — системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього служба контролінгу розробляє систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збору інформації, показників які необхідно зібрати, строки подання звіту і методах його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним умовам: знати складові контролінгу — бухгалтерський облік, аналіз, аудит, економіку підприємства, маркетинг, методику планування. Добре володіти своїми функціями.

5. Можливі варіанти організації служби контролінгу

На сьогодні немає єдиного рецепта організації служби контролінгу. Практика діяльності німецьких фірм засвідчує, що на підприємствах з чисельністю працюючих до 100 осіб взагалі немає посади контролера. Його функцію бере на себе керівник секції обліку і звітності.

Високий рівень освіти допомагає контролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка надає вирішальну підтримку і допомогу керівникам різних півнів управління; контролер працює у тісному взаємозв'язку з керівниками багатьох відділів, колегами-маркетологами і працівниками інформаційно-обчислювального центру. Скоординовані одна з одною служби контролінгу, маркетингу, інформації поділяють між собою відповідальність за результати управління підприємством. Підприємець і менеджер несуть відповідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибору, направленого на оптимізацію прибутку для забезпечення довгострокового існування підприємства.

У процесі управління результатами контролер, менеджер з маркетингу, керівник функціонального відділу і керівник інформаційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівників усіх рівнів управління зручну для сприйняття, проаналізовану з орієнтацією на майбутнє інформацію, наприклад, займаються взаємозв'язаним плануванням, доповненим результатами планових і фактичних показників.

У США в більшості випадків контролер-- це комерційний директор підприємства або, згідно з нашою термінологією, заступник директора з економічних питань, головний економіст. Йому підпорядковані відділи і служби зовнішнього аудиту, виробничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і досить часто інформаційно-обчислювального центру.

У Німеччині посада контролера вводиться на великих і середніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Із звичайної структури заводоуправління йому передаються в адміністративне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики, планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба безпосередньо контролеру не підпорядковуються. Головний бухгалтер і керівники інших функціональних підрозділів йому адміністративно не підпорядковуються, хоч контролер за розрядом вищий і має право рекомендацій щодо прийняття рішень з більш широкого кола питань, ніж кожний з них. Головне завдання контролера полягає у пошуку і пропозиції ідей, які дають можливість концерну чи компанії підвищити економічну ефективність господарської діяльності.

Як і у всьому управлінні виробництвом, розрізняють централізовану і децентралізовану служби контролінгу.

В умовах централізації головний контролер, який здійснює керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядкуванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу «Служби капіталу».

Може бути й інша форма централізації, коли головний контролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор «Контролінг і фінанси» в якості керівника головного відділу.

У першому і в другому випадку централізована служба контролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийняття рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих рекомендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.

Децентралізована служба контролінгу діє як лінійна служба.

Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати частину завдань централізованої служби контролінгу іншим підрозділам підприємства, наприклад, структурним підрозділам фірми, філіям, ланкам, центрам стратегічного управління фірмою, за винятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядкуванні головного контролера, а саме:

> контролер з маркетингу;

> контролер з логістики;

> контролер із зовнішньоекономічних операцій;

> контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.

Головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного планування, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спеціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які приймають управлінські рішення.

Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що приймають управлінські рішення.

В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких властиві переваги і недоліки:

Варіант 1: Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, а інструктується у головного контролера.

Переваги. Контролер підрозділу працює в значній мірі самостійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпорядковуються інтересам центральної служби контролінгу. Контролер підрозділу не бере участі у прикордонних конфліктах.

Недоліки. Якщо координація через головного контролера буде блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.

Вихід із становища. Контролер підрозділу працює спільно з головним контролером.

Висновки: 1. При цьому варіанті досягається найвищий ступінь децентралізації. 2. На Практиці даний варіант зустрічається рідко.

Варіант 2: Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, а функціонально -- головному контролеру (випробувана модель «Дженерал Моторе», починаючи з 1919 р.).

Переваги: Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ використати контролера підрозділу. Головний контролер при цьому з відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з наявного кола питань слід вирішувати.

Недоліки: Подвійне підпорядкування контролера підрозділу може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.

Вихід із становища: Розділяти інтереси підрозділів і головного контролера.

Висновки: 1. Використання даного варіанта оптимально в умовах яскраво вираженого децентралізованого управління підрозділами. 2. Він є класичним для господарської практики і широко розповсюдженим.

Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпорядковується керівнику підрозділу, а адміністративно-- головному контролеру.

Переваги: При функціональному підпорядкуванні визначається, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністративному -- КОЛИ і ДЕ.

Недоліки: Контролер підрозділу піддається сильним конфліктам у тому випадку, коли керівник підрозділу недостатньо компетентний.

Висновки: 1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнятним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант зустрічається рідко через численні слабкі місця.

Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він підпорядкований адміністративно і функціонально.

Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залежністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть звернутися до головного контролера.

Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками підрозділу.

Висновки: 1. Цей варіант рекомендується у кризових ситуаціях, а також коли підрозділи регіонально розташовані далеко один від одного і від головного центру.

Принцип «введення» служби контролінгу в організаційну структуру управління підприємством здійснюється залежно від ситуації. Вищенаведені варіанти організації децентралізованої служби контролінгу найбільш відомі, у більшій мірі випробувані і описані в літературних джерелах, проте залишається ще багато можливостей для їх модифікацій.

Прийняття адекватної організаційної структури підвищує ефективність служби контролінгу, мінімізує можливі конфлікти і до мінімуму або навіть і нанівець зводить аргументи проти введення (впровадження) концепції контролінгу.

Висновки

Служба контролінгу, яка органічно вбудована в систему економічних служб підприємства, є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливості вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розроблена і запропонована організаційна модель раціональної побудови економічних служб підприємства (додаток Є), підкреслює значущість вищевикладеного.

Впровадження стратегічного управління і контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму, як основної його підсистеми, необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємства. Результати дослідження слід відображати в статуті підприємств. Не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність не тільки розорює окремого підприємця, а і державу в цілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе і недоцільне.

По-друге, держава повинна регулювати і держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічної природи ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість продукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не буде конкурентоздатною. А забезпечення конкурентоздатності роботи підприємства — це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму підприємства.

Список використаних джерел літератури

1. Гладченко Т. Н. Контроллинг: конспект лекций. — Донецк: ДонГУУ, 2006. — 104с.

2. Давидович І.Є. Контролінг: навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2008. -552с.

3. Пастухова К. М. Служба контролінку як невід'ємна складова ефективно діючого підприємства. Кременчук: КДУ, 2007. — 224с.

4. Пушкар М. С., Пушкар Р. М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой