Організаційні форми управління знаннями

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

Вступ

1. Поняття управління знаннями

2. Проблеми, пов’язані з управлінням знаннями

3. Побудова організації, заснованої на знаннях

4. Організаційне забезпечення управління знаннями на підприємствах

Висновки

Список літератури

Вступ

Впровадження системи управління знаннями не можна зводити лише до інноваційного, фінансового-ресурсного напрямку або окремих проектів в рамках управління знаннями, які носять тимчасовий характер. На обслуговування системи управління знаннями повинні бути спрямовані всі механізми, через які реалізується знання. Перш за все, мова йде про формування відповідного інституційного середовища, що базується на виокремленні процесу управління знаннями, інтегрованого в загальну систему управління, призначенні відповідального за процес на рівні вищого керівництва, введенні відповідних функцій та посадових осіб у структурних підрозділах, формування організаційної культури, сприятливої для ефективного співробітництва. Особливе місце та значення при цьому має формування відповідної організаційної структури як однієї з найважливіших та неодмінних складових успішного управління знаннями.

Дослідженню питань організаційного забезпечення управління знаннями присвятили свої наукові праці І. Нонака, К. Джанетто, Е. Уілер, Х. Такеучі, В. Дресвянніков, Е. Лессер, Дж. Сторк, М. А. Фонтейн, Дж. Харрінгтон, Ф. Воул, М. К. Румізен, М. Марінічева, Ч. Севедж та інші вчені. Однак, ця проблематика стосується в більшій мірі прикладних аспектів реалізації управління знаннями, тому при розробці рекомендацій щодо побудови організаційної структури повинні враховуватись особливості розвитку вітчизняних підприємств. Натомість тематика управління знаннями фактично мало досліджена в теоретичному аспекті, а в практичному плані наукові розробки у вітчизняній науці по суті відсутні.

Мета роботи полягає у знаходженні оптимальної форми організації управління знаннями у т.ч. при його впровадженні на вітчизняних підприємствах.

1. Поняття управління знаннями

У літературі можна знайти найрізноманітніші визначення поняття управління знаннями. Відповідно до В. Р. Буковіца та Р. Л. Уільямса «управління знаннями є процесом, за допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи». Інтелектуальні чи засновані на знаннях активи у даному визначенні трактуються як те, що міцно пов’язане з людьми або випливає з організаційних процесів, систем і культури і має стосунок до іміджу організації, особистих знань працівників, інтелектуальної власності, ліцензій, а також таких структур, пов’язаних зі знаннями, як банки даних, технології, що використовуються як всередині організації, так і за її межами. Проте це ті активи, які зазвичай знаходяться поза межами безпосередньої зацікавленості, наприклад, головних бухгалтерів та підготовлених ними балансів та фінансових підсумків, де увага зосереджується передовсім на фізичних та фінансових активах підприємства. Відповідно до С. Л. Робертс-Уитт, управління знаннями — це «чітко окреслене і систематичне управління важливими для організації знаннями і пов’язаними з ними процесами управління, збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення цілей організації» [15, c. 30]. М. К. Румизен стверджував, що «управління знаннями може бути визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої підтримки досвіду, пов’язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею». Із наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності, пов’язаних водночас як і з мудрістю чи розумом окремих осіб, так і з різноманітною інформацією, яку ми використовуємо у нашій діяльності. Цей широкий спектр розуміння знаннями ілюструє поданий нижче трикутник ієрархії знань (рис. 1).

Рис. 1. Ієрархія знань

Цей спосіб управління цілком відрізняється від відомих нам випадків, пов’язаних і завданнями, функціями, людьми чи групами людей. Предмет управління у процесі управління знаннями є настільки детальним, що він вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та персональної політики. Він також вимагає формування нових навичок у керівництва.

2. Проблеми, пов’язані з управлінням знаннями

Основи управління знаннями помітні у відомих з історії звичаях, пов’язаних з передачею родинних традицій ведення справ, купецької мудрості чи ремісничого досвіду. Суть сьогоднішнього управління знаннями в організаціях істотно не відрізняється від розуміння знань як важливого активу кожної організації. Як і раніше, вміння накопичувати знання, передавати їх та замінювати на кращі (зокрема, стосовно пропонованих іншими способів діяльності) нині так само важливі як основа діяльності організації. Порівняно зі згаданими прикладами з історії істотно змінилися обсяги знань та інформації, яка є здебільшого цілком доступною в організаціях та навколишньому світі, шляхи їх отримання, накопичення, утримування, передачі та заміни на те, що ми називаємо конкурентними перевагами.

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом «Fortune», 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов’язані з управлінням знаннями. Як вони розповіли, застосовувалися найрізноманітніші способи управління знаннями: від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями. З метою реалізації вищеназваних ініціатив були створені групи, основне завдання яких полягало в управлінні знаннями на підприємстві. Створюються також міжнародні товариства, що мають на меті просування найкращого досвіду у сфері управління знаннями, наприклад, американське «Knowledge Management» або голландське «Kenniscentrum CIBIT» [12, c. 58].

«Європа заснована на знаннях» (Knowledge-based Europe) — цю тезу покладено в основу п’ятої програми досліджень та технологічного розвитку. Управління знаннями також окремо відзначалося у звіті Організації з економічного співробітництва та розвитку за 1996 рік, у якому стверджувалося, що «визначення найкращого досвіду у різних сферах економічної діяльності, що базується на знаннях, є ключовим завданням та тематикою праць ОЕСР у галузях науки, технологій та виробництва». Дуже активно працюють у цьому напрямку й інші наукові осередки, кількість наукових праць, присвячених різним аспектам управління знаннями, зростає з року в рік.

Проте, як вважають дослідники цієї проблеми, існує і інший бік медалі. Під час досліджень керівники фірм, серед яких 32% вже мають діючі системи управління знаннями, а 23% працюють над їх створенням, визнали, що:

- впровадження системи вимагає істотних модифікацій;

- існує серйозна проблема з дистрибуцією знань всередині організації;

- управління знаннями само по собі є проблемою.

Останнє положення підтверджується результатами дослідження 25 фірм, які стверджували, що їхня стратегія управління базується на знаннях. Проте остаточні висновки виявилися прямо протилежними твердженням керівників фірм і звучали так: «Чим частіше говориться про зв’язок між управлінням знаннями та стратегією бізнесу, тим менше це відбувається на практиці». Цю тезу підтверджують також дослідження Т. Давенпорта, Д. В. Ланга та М. С. Бірса, в якому обстежено 31 проект з управління знаннями на 34 підприємствах, а також пілотні опитування Р. Руглеса на 431 підприємстві США та Західної Європи стосовно практичного застосування управління знаннями. З них можна зробити висновок, що «стратегія не була визнана мотивуючим чинником чи ключовим критерієм стосовно діяльності, пов’язаної з управлінням знаннями». Відповідно до М. Т. Гансена, Н. Охрія та Т. Тіернія, керівники підприємств до 90-х років не задумувалися над тим, які знання лежать в основі їхньої діяльності і як ці знання використовувалися [7, c. 216]. Нині цінуються знання як елемент управління бізнесом, але управління знаннями як щоденна практика не береться до уваги. Це спричинене передовсім браком перевірених моделей і процедур, які могли б служити для них певним провідником. Істотніша, ніж раніше, увага керівників підприємств до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів, безсумнівно, є ознакою переоцінювання, що відбувається у традиційному розумінні організації виробництва та використання капіталів: фінансового, людського та організаційного. Власне, можна також говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями.

Ілюстрацією до даного твердження можуть бути приклади ініціатив підприємств у сфері управління знаннями, подані у табл. 1.

Таблиця 1 Ініціативи провідних підприємств у сфері управління знаннями

Ініціативи у сфері взаємодії з оточенням

Ініціативи у сфері врегулювання відносин всередині організації

Підвищення кваліфікації працівників

1. Отримання знань від клієнтів

Побудова організаційної культури на основі знань

Побудова кар'єр на основі концепції управління знаннями

2. Пропозиція клієнтам додаткових знань

Ефективніше використання наявних знань

Створення організаційного мікрооточення для передачі персоніфікованих знань

Пошук персоніфікованих знань, їх зберігання, розповсюдження то повторне використання

Навчання у процесах симуляції та пілотного застосування

3. Підприємства:

Benetton, General Electric, National Bycycle, Netscape, Ritz Corlton, Agro Corp., Friday, Dow Chemical, Skondia, Sleelcase

Підприємства:

3 М, Analog Devieces, Boeing, Buckhon Labs, Chapparal, Steel, Hewlett-Packard, Oticon, WM-dala, Me Kinsey, Bain & Co., Chevron, British Petroleum, PLS-Consult, Telia Celemi, Skandia

Підприємства:

Buckhan Labs, IBM, Pfitzer, WM-data, Affacraeersvaeiden, Hewlett-Packard, Honda, PLS-Consult, Xerox, Notional Technological Univ., Matsushito

Наведений перелік ініціатив у сфері управління знаннями був упорядкований К. Е. Свейбі за результатами досліджень, проведених у кількох десятках корпорацій, включно із вищеназваними. Сам по собі цей перелік не є чимось винятковим, не містить такого, чого б ми не знали. Проте він полегшує визначення важливих для управління знаннями сфер діяльності організацій, що можуть бути використані для створення організаційних стратегій, в яких управління знаннями є одним із важливих моментів.

Це такі сфери:

- взаємодія з оточенням у такий спосіб, що одним з основних предметів обміну є знання, закладені в людях і структурах — зовнішніх та внутрішніх (наприклад, аутсорсінг і послуги на контрактній основі, стратегічні союзи в проектах тощо);

- побудова всередині організації структур, зорієнтованих на створення нових знань і їх ефективне використання (наприклад, групи для виконання спеціальних завдань, функціональні проекти, багатовекторність шляхів розв’язання вузькоспеціалізованих проблем і та ін.);

- базування систем персональної політики на такому підході, який передбачає, що знання є активом стратегічного значення (наприклад, повага до цих активів, пошук їх серед оточення, створення планів вдосконалення кадрів з урахуванням заходів щодо заохочення приросту активів і та ін.);

- перебудова традиційної культури (у багатьох випадках бюрократичної) у культуру, де основною цінністю стають знання, а також спосіб їх використання в організації (наприклад, обмеження значення організаційної ієрархії, створення клімату професіоналізму і та ін.)

3. Побудова організації, заснованої на знаннях

Вихідним пунктом процесу реалізації цього завдання на підприємстві може бути пропозиція В. Р. Буковіца та Р. Л. Уільямса стосовно організації управління знаннями в організації (рис. 2).

Ліворуч на рисунку представлено ті процеси, які треба організувати, щоб підприємство могло пристосуватися до конкурентного оточення [8, c. 77]. А це:

- пошук доступних знань в організації або за її межами;

- максимальне використання доступних знань для виконання актуальних завдань організації;

- навчання, поповнення знань у ситуаціях, коли їх бракує або необхідну інформацію важко знайти;

- поповнення набутими знаннями наявного в даній організації активу знань.

Рис. 2. Процес управління знаннями

знання організаційний п’ятиступеневий вітчизняний

У правій частині рисунку представлено процеси, пов’язані з рівнем стратегічного управління знаннями в організації. Ці процеси організовані навколо діяльності, пов’язаної з активами знань в організації. Актив знань — це, відповідно до наведених раніше визначень, інтелектуальні або засновані на знаннях організаційні засоби, тісно пов’язані з людьми або такі, що випливають з організаційних процесів, систем або культури, і стосуються, наприклад, перерахованих у середній частині рисунка. Суть процесів управління знаннями на стратегічному рівні підприємства полягає у здійсненні, а згодом моніторингу наступної стратегічної діяльності:

- опрацювання конкретних активів знань;

- утримування важливих для організації знань протягом тривалого періоду часу;

- втрата знань, які вже не є актуальними або вкрай важливими для реалізації стратегії організації;

- створення нових знань та внесення їх у бази знань.

Останній з названих напрямків стратегічної діяльності є особливо важливим і складним. Нові знання часто набуваються у процесі навчання окремих осіб, які вирішують конкретні проблеми. Однак проблеми змінюються, і побудовані в такий спосіб елементи баз знань можуть самі складатися з елементів, які, наприклад, непридатні для використання за зміни умов діяльності організації чи її стратегії.

З огляду на це управління активами знань повинно трактуватися як сталий елемент управління організацією, а не використовуватися «час від часу». Підприємства, які опановують практику управління, заснованого на знаннях, створюють спеціальні відділи, головним завданням яких є координація діяльності як на тактичному, так і на стратегічному рівнях. Труднощі створення нових знань полягають у тому, що внаслідок залучення до відповідної діяльності всієї організації як цілісної одиниці вона має справу з якісно різними процесами — на відміну від ситуації створення знань в окремому підрозділі.

Щоправда, хоча ми говоримо, що «навчається організація», але насправді навчаються її члени — керівництво та працівники. Базовим процесом створення нових знань є об'єднання індивідуальних знань в організаційні знання — «соціалізація знань». Але навіть у такому випадку не можна сказати, що організаційні знання виконують практичні функції і призводять до успішної діяльності організації. Вкрай необхідно, щоб вони набули певних форм, тобто перетворились на концепції - «екстерналізувалися».

Концепція ж неможлива принаймні без думки. Важливим у цьому процесі систематизації є побудова моделі, архетипу використання організаційних знань [2].

Важливо також, щоб ці організаційні знання у формі, наприклад, ліцензії, продукту, послуги чи реклами потрапили до споживача — «інтерналізувалися». Це не повинні бути «знання для самих знань», як це часто трапляється у випадку індивідуального прагнення до мудрості - життєвої чи ділової, що є у підсумку потребою самореалізації. У випадку підприємства — це знання, які можна продавати. Викладений підхід докладно обговорюють І. Нонака та Г. Такеучі, для яких процес створення організаційних знань є «серцем» управління знаннями.

На рис. 3 подано цей процес разом із необхідними для нього умовами.

Рис. 3. П’ятиступенева модель процесу створення організаційних знань

Коментуючи рисунок, можна наголосити на важливому значенні, яке має модель, існуюча в даній організації чи іншій інституції, для проектування управління знаннями.

Чітке управління знаннями вимагає різних моделей організацій — тих, які подаються у підручниках з менеджменту, чи тих, з якими час зустрічаємося на практиці. Це бюрократична модель, яка є невідповідною зазначеним у верхній частині рисунка умовам створення знань в організації. Проте можна швидко відійти від структури, закладеної в цій моделі.

У більшості випадків навіть глибокі реструктуризації не забезпечують успішної діяльності у глобальній економіці. Сучасні підприємства треба створювати заново. Новою парадигмою тут виступає створення розумних підприємств чи таких, які здатні управляти знаннями. І з початком цієї роботи не варто зволікати.

4. Організаційне забезпечення управління знаннями на підприємствах

В результаті аналізу наукових праць можна визначити систему управління знаннями як набір безперервно повторюваних процедур та дій суб'єкту управління знаннями по відношенню до об'єкту, спрямованих на перетворення знання організації в додану вартість. При цьому суб'єктами в системі управління знаннями є працівники, діяльність яких спрямована на постановку цілей та розробку завдань, визначення критичних для підприємства знань та пов’язаних з їх рухом процесів, координацію переходу від одного етапу трансформації знання до іншого, спрямування та корегування цього процесу. Тобто, це ті співробітники підприємства, які безпосередньо здійснюють діяльність щодо управління знаннями. В якості об'єкту управління знаннями виступає процес трансформації знання, який включає такі етапи як збір даних та інформації, набуття знання, формалізація та збереження знання, трансфер та дифузія, використання.

Організаційне забезпечення управління знаннями складається із сукупності організаційних рішень на всіх етапах формування системи управління знаннями. Даний процес має дві сторони — організація діяльності суб'єкта управління знаннями та створення умов для протікання процесів знання від збору даних та інформації до його максимального використання кожним співробітником.

Сформувалися різні підходи до формування організаційної структури управління знаннями. Деякі автори пропонують призначення директора з управління знаннями та залучення співробітників, які займають традиційні посади, у випадку невеликих за розмірами підприємств [2]. Інші пропонують створювати спеціальні відділи з управління знаннями на чолі з відповідними директорами [1, 3, 5]. Так, в штаті італійської енергетичної компанії ЕНІ є посади директора з управління знаннями, в обов’язки якого входить координація діяльності, контроль та керування підрозділом з управління знаннями. Враховуючи специфіку вітчизняних підприємств, доцільно створити проміжну форму організації управління знаннями на етапі впровадження та формування відповідного середовища. Така позиція обумовлюється як новизною ініціатив в сфері управління знаннями для українських підприємств, так і фактичною відсутністю консультантів з даних питань.

В якості такої проміжної форми пропонується створити команду з управління знаннями. Формувати таку команду доцільно як за рахунок вирощених (власних працівників), так залучених знань (спеціалісти із зовнішнього середовища). Зважаючи, на стратегічну важливість завдань управління знаннями та необхідність підтримки топ-менеджменту, особливо на стадії впровадження, необхідно забезпечити підпорядкування команди управління знаннями безпосередньо директору підприємства. Звичайно, необхідно створити посаду керівника команди з управління знаннями. При цьому загальними вимогами при виборі кандидатів на цю посаду є наявність таких рис як комунікабельність, лідерство, ділові якості, стратегічне мислення, навички колективної роботи, вміння організовувати ефективні програми навчання, знання інформаційних технологій та їх ролі в управлінні знаннями. Щодо інших учасників, то до складу команди рекомендується включати спеціалістів наступних сфер: інформаційно-комунікаційні технології, управління персоналом, бізнес-інжиніринг, планування, спеціальні знання, управління знаннями. Склад команди може змінюватися в залежності від специфіки кожної конкретної організації та галузі, до якої вона належить.

Аналіз організаційного забезпечення управління знаннями на підприємствах, в організаціях та установах України засвідчує відсутність відповідної структурної одиниці з управління знаннями та наявність серед функцій окремих структурних одиниць функцій з управління знаннями, для яких характерне «розсіювання» між різними департаментами та між різними керівниками. Зважаючи на ці проблеми, а також на те, що в системі управління знаннями всі функції, спрямовані на різні процеси трансформації знань повинні бути поєднані між собою в діях суб'єкта управління знаннями, були вироблені наступні рекомендації в цій сфері.

Перш за все, до складу такої команди повинен увійти керівник команди з управління знаннями із закріпленням відповідної посади. Він відповідальний за координацію всіх систем знань, які присутні в організації та підпорядковується безпосередньо Голові правління. До кола обов’язків керівника входять такі функції як: управління розробкою організаційної системи управління знаннями; оцінка знань та потреба організації в них; переконання працівників в корисності управління знаннями; створення інфраструктури управління знаннями; поширення передового досвіду; формування культури знань; оцінка ефективності системи управління знаннями; підготовка до затвердження плану і бюджету системи управління знаннями; координація та контроль діяльності команди управління знаннями.

Щодо інших членів команди управління знаннями, то з врахуванням змішаного підходу до кадрового забезпечення, тобто використання як вирощених, так і залучених знань, пропонується створити такі нові посади із закріпленням за ними відповідних функцій:

1. Аналітик знань. Збір та фільтрування інформації, яка надходить до системи управління знаннями. Підтримка постійних зв’язків з учасниками системи управління знаннями, а також тими, хто очолює професійні спільноти, з метою допомоги їм перетворювати неявні знання на явну форму. Заохочення до більш активного використання знання, зафіксовані в документах. 2. Інженер знань. Збір та перетворення явних знань в конкретні методики, інструкції, програми та інші матеріали.

3. Адміністратор знань. Підтримка всіх учасників системи, які користуються знаннями. Навчання та консультування з питань засобів, методів та практики використання знань.

4. Брокер знань. Об'єднання людей один з одним на основі власних комунікаційних знань.

5. Координатор спільнот. Допомога спільнотам в розвитку практики, забезпечення необхідними інструментами та ресурсами. Складання графіку подій, які сприяють розвитку та підтримці роботи спільноти, зацікавлення членів спільноти в цих подіях [13, c. 94].

Очевидно, що зазначені посади вимагають певних знань в області управління знаннями. Тому буде обґрунтованим рішенням залучити на ці посади зовнішніх спеціалістів по відношенню до організації, які вже мають відповідний досвід. Звичайно, можна було б навчити власних працівників, проте вони не матимуть практичних навичок виконання означених функцій згідно цих посад. Крім того, в умовах бюрократичної культури, яка переважає у більшості підприємств України, не досить доцільно формувати команду лише зі співробітників організації.

В команді повинні поєднуватись також функції управління знаннями, які були виявлені в ході дослідження організаційних структур організацій. Зокрема, до команди управління знаннями пропонується залучити спеціалістів технічного відділу, проектного кабінету та технічного архіву, відділу кадрів. Наявність цих відділів притаманна організаційним структурам більшості організацій. При цьому спеціаліст технічного відділу здійснюватиме нормативне забезпечення управління знаннями (розробка основних документів, які регламентують бізнес-процес управління знаннями в організації). Спеціаліст відділу кадрів виконуватиме наступні функції в рамках запропонованого складу команди: створення корпоративної культури, розробка та реалізація мотиваційних механізмів; визначення потреб у знаннях, їх планування, забезпечення людськими ресурсами та управління навчанням; допомога у формуванні спільнот та виявленні експертів; розробка посадових інструкцій для учасників нових процесів. Спеціаліст проектного кабінету і технічного архіву буде відповідальним за забезпечення науково-технічною інформацією підрозділів;, а також систематизацію та збереження знань. В складі команди управління знаннями спеціаліст департаменту ІТ-технологій здійснюватиме технологічну підтримку на всіх етапах процесу трансформації знання; консультуватиме персонал щодо роботи з інформаційними технологіями; забезпечуватиме доступ співробітників до ресурсів; допомагатиме в контролюванні активності користувачів; забезпечуватиме інформаційну безпеку.

Важливо зазначити, що команда управління знаннями не має на меті виконання всієї роботи в даній сфері в організації. Головне завдання її членів полягає в управлінні процесами трансформації знань на підприємстві, створенні таких умов, за яких всі процеси, пов’язані з рухом знань, протікали в організації без перешкод та були основані на принципах безперервності, взаємопов'язаності та взаємообумовленості. Тобто команда управління знаннями виступає в якості суб'єкту управління. При цьому основна робота в даній сфері покладається на підрозділи, які задіяні в процесі створення вартості, на рівні яких і відбуваються основні підпроцеси процесу трансформації знання. Тому з метою контролювання та спостереження за протіканням таких процесів, зваженим кроком буде призначення представників суб'єкту управління знаннями в кожному підрозділі. Таке призначення дозволить на операційному рівні координувати та контролювати процеси трансформації знань, забезпечувати зворотній зв’язок між командою управління знаннями та працівниками, безпосередньо задіяними в даних процесах.

Необхідно зазначити, що система управління знаннями при її впровадженні на підприємстві повинна стати підсистемою загальної корпоративної системи управління. Тому інституційне середовище на підприємстві, в цілому, впливає на розвиток системи управління знаннями. При цьому особливе місце займає вплив загальної організаційної структури підприємства.

Висновки

Таким чином, в рефераті розглянуті проблеми організаційного забезпечення управління знаннями на стадії його впровадження на вітчизняних підприємствах, установах, організаціях.

При розгляді організаційної структури виявлена проблема переважання лінійно-функціональної структури та висока бюрократичність організації праці, що обумовлює переважно вертикальну спрямованість потоків знань та інформації і слабкий горизонтальний зв’язок. Оптимальним шляхом вирішення зазначених проблем та оптимальною відповідною організаційною структурою буде формування змішаної структури, яка була запропонована японськими вченими І. Нонака і Х. Такеучі та притаманна для гіпер-організацій.

Необхідно залишити чітку та строго формалізовану структуру організації основних бізнес-процесів. Тобто в основі буде традиційна для цих організацій бізнес-система бюрократичного типу. Крім того, причиною необхідності залишити вироблену систему організації праці служить високий рівень стандартизованості та нормативного регулювання функціонування організацій.

Проте з метою подолання проблеми низької міжфункціональної взаємодії та відповідно низького рівня горизонтального трансферу та дифузії знань, пропонується створити групи для виконання робіт з нових, складних та актуальних проектів, які потребують консолідації знань експертів всіх напрямків. Причому для виконання таких проектів передбачатиметься повна тимчасова зайнятість експертів, тобто використання організаційної структури. Також в рамках такої структури передбачається третя сторона організації праці - обов’язкова наявність баз знань та збереження в них знань, які виникають в рамках бюрократичної структури.

Отже, при формуванні такої організаційної структури вирішується проблеми низької міжфункціональної взаємодії та збереження накопичених знань і враховується необхідність чіткої регламентації та ієрархічності основних процесів.

В якості оптимальної організаційної форми пропонується створення команди управління знаннями, а також склад учасників такої команди та розглянуто основні їх функції в управлінні знаннями.

Також можна запропонувати використання змішаної організаційної структури на підприємстві як запоруки успішного протікання процесу трансформації знань та, відповідно, успішності функціонування систем управління знаннями.

Список літератури

1. Андрусенко Т. Интеграция знаний предприятия / Т. Андрусенко // Корпоративные системы. — 2010. — № 2. — С. 14 — 18.

2. Вавжиняк Б. Управління знаннями — виклик майбутнього // Інтернет-портал для управлінців / Б. Вавжиняк — Режим доступу: http: //www. management. com. ua/hrm/hrm016. html.

3. Верба В. А. Розвиток компанії на принципах процесного управління / В. А. Верба // Стратегія розвитку України: економіка, соціологія, право. — 2011. — № 1 — 2. — С. 517 — 526.

4. Власов М. В. Стратегия производства новых знаний / М. В. Власов // Общественные науки и современность. — 2007. — № 3. — С. 18 — 22.

5. Гапоненко А. Л. Управление знаниями / А. Л. Гапоненко. — М.: ИПК госслужбы, 2001. — 52 с.

6. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. — М.: Эксмо, 2008. — 400 с.

7. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации / Ф. Ж. Гуияр, Дж. Н. Келли. / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 376 с.

8. Джанетто К. Управление знаниями: Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / К. Джанетто, Э. Уилер / Пер. с англ. Е. М. Пестеревой. — М.: Добрая книга, 2005. — 192 с.

9. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке: Учебное пособие / П. Ф. Друкер / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. — 272 с.

10. Кудрявцев Д. В. Смотри в корень: менеджмент знаний, основа новой модели управления http: //bigspb. ru/ publications/bigspb/km/look_in_root. php

11. Левенчук А. Управление знаниями в управлении проектами. / А. Левенчук. — Режим доступу: http: //www. communiware. ru/11 574

12. Мильнер Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях / Б. З. Мильнер // Российский журнал менеджмента. — 2010. — № 1. — С. 57 — 76.

13. Управление знаниями в корпорациях: учеб. пособие / Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. Смирнова и др. / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: Дело, 2006. — 304 с.

14. Расков В. Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы / В. Расков // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». — 2007. — Вып. 3. — С. 34 — 58.

15. Робертс-Уитт С. Л. Системы управления знаниями: все знания — на службу фирме / С. Л. Робертс-Уитт // PC Magazine. — 2012. — № 10. — С. 28 — 33.

16. Румизен М. К. Управление знаниями / М. К. Румизен. / Пер. с англ. — М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Издательство Астрель», 2004. — 318 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой