Основы менеджмента

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Украины

Харьковский институт экономики рыночных отношений и менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине: Основы менеджмента

Вариант 2

Выполнил студент

3 курса 4 группы

«Менеджмент»

Шпаков А. В

Проверил

Луганск 2007

  • 1. Механизм процесса управления3
    • 1.1. Сущность процессного подхода к управлению.
    • 1.2. Структура процесса управления и его место в организации
    • 1.3. Характеристика функций процесса управления
    • 1.4. Характеристика методов управления как инструмента реализации функций управления.
    • 1.5. Роль организационных процессов в механизме управления
  • 2. Стратегическое планирование в организации
    • 2.1. Сущность стратегического планирования, функции и значение.
    • 2.2. Стратегия: сущность понятия, элементы стратегии, уровни стратегии, пирамида стратегии.
    • 2.3. Структура модели стратегического планирования.
    • 2.4. Характеристика бизнес — документов как формы разработки стратегии
  • 3. Экономико-правовые основы управления обществом с дополнительной ответственностью
  • 4. Задача
  • Список использованной литературы

1. Механизм процесса управления

1.1. Сущность процессного подхода к управлению.

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

Ш понимания требований и соответствия им;

Ш необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

Ш достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

Ш постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Процессный подход -- это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей -- работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

Ш основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

Ш обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan -- Do -- Check -- Act» (PDCA). Это «планирование -- осуществление -- проверка -- действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления -- иерархический и органический.

Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы.

Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться.

Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

1.2. Структура процесса управления и его место в организации

По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления — то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т. д. — главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Ромб бизнес-системы [1]

Все-таки решающим фактором при реинжиниринге бизнес-процесса оказываются «ценности». Ведь именно смена парадигмы ценностей, корректировка представлений о том, кого должен удовлетворять результат бизнес-процесса, позволяет перейти к переосмыслению показателей его эффективности и перестройке самого процесса.

Именно «ценности» позволяют по-другому сформулировать «процесс» и «структуры», в рамках которых он выполняется. Только после того, как процессы и структуры определены на основе ценностей, изменяется «система управления», которая способствует достижению этих «ценностей». В этом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно. Значит, «Ромб бизнес-системы» преобразуется в другую схему (Рис. 1. 2).

Рис. 1.2. Взаимосвязи в бизнес-системе.

Более того, внимательно изучая существующие методы проектирования бизнес-процессов, мы видим, что они не являются тем фактором, который напрямую и однозначно определяет организационную структуру компании. После того, как бизнес-процесс спроектирован, его роли и функции нужно соотнести с соответствующей структурой. То есть, структура — это сущность, лежащая вне процесса.

Рассмотрим точку зрения одного из самых влиятельных в мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса. Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рис. 1. 3).

Рис. 1.3. Пять основных частей организации.

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

Ш Операционное ядро — работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;

Ш Стратегическая вершина — люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;

Ш Среднее звено — менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;

Ш Техническая структура — аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;

Ш Вспомогательный персонал — сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:

Ш Взаимное согласование;

Ш Прямой контроль;

Ш Стандартизация (формализация): (Стандартизация рабочих процессов; Стандартизация выпуска (результатов труда); Стандартизация навыков.)

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации.

При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, — характер труда и способы его реализации (бизнес — процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения бизнес процессов.

1.3. Характеристика функций процесса управления

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Можно лишь сказать, что нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мира, предлагает иное определение. «Управление -это особый виде деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу». Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

Ш К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

Ш К руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

Ш К руководителю по отношению к подчиненным;

Ш К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

ПЛАНИРОВАНИЕ.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

Ш Где мы находимся в настоящее время?

Ш Куда хотим двигаться?

Ш Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ.

Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

МОТИВАЦИЯ.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ.

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

1.4. Характеристика методов управления как инструмента реализации функций управления.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

Ш Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

Ш Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

Ш Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

Ш макрофункции — разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

Ш бщие функции управления — предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

Ш частные функции управления — организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т. д.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

Ш организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

Ш выбор целевых рынков и их сегментирование;

Ш применение маркетинговых решений по продукту;

Ш выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

Ш продвижение товара;

Ш выбор и реализация ценовой политики;

Ш планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

Ш организация инновационного процесса;

Ш выбор и реализация стратегии НИОКР;

Ш оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

Ш внедрение результатов НИОКР;

Ш защита результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

Ш выбор технологического процесса;

Ш планирование программы производства;

Ш планирование последовательности производства (оперативное планирование);

Ш формирование производственных систем;

Ш содержание и эксплуатацию оборудования;

Ш организацию материально-технического снабжения.

Финансовое управление предприятием включает:

Ш приобретение финансовых средств;

Ш использование финансовых средств;

Ш управление ликвидностью;

Ш структурирование капитала и имущества;

Ш управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

Ш финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Методы управления. В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

Ш административно-правовые (организационно-распорядительные);

Ш экономические;

Ш социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т. д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т. п.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

1.5. Роль организационных процессов в механизме управления

Коммуникации

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение её как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование — это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т. д. В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело, голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т. п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т. п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода, свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т. п.). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устарняет причины для непринятия послания.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель — получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

Принятие решений

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:

Ш сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Ш поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

Ш процесс взаимодействия членов организации;

Ш выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Ш часть общего процесса управления;

Ш неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

Ш важность для выполнения всех других функций управления.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы.

2. Стратегическое планирование в организации

2.1. Сущность стратегического планирования, функции и значение.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Ш Выбор миссии организации.

Миссия организации — это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Ш Разработка обеспечивающих планов.

(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

2.2. Стратегия: сущность понятия, элементы стратегии, уровни стратегии, пирамида стратегии.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии ор-ганизации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководс-твом. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатыва-ется высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Ш Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Ш Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Ш Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

Ш В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Ш При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

Ш процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

Ш процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

Ш оценка существующей стратегии;

Ш собственно фаза формулирования;

Ш планирование риска;

Ш выбор стратегических альтернатив.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Ш Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Ш Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Ш Стадии проникновения.

Ш Ускоренный рост.

Ш Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

Ш начало предпринимательской деятельности;

Ш молодая компания, борющаяся за своё выживание;

Ш однопродуктовое специализированное предприятие;

Ш диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

Ш экономия с чётким намерением быстрого оживления;

Ш сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

Ш стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

Ш перестройка управления

Ш финансовая перестройка

Ш перестройка маркетинга

2.3. Структура модели стратегического планирования.

Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

Стратегическое планирование -- это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов.

Сегодня многие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.

Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:

Ш определение миссии организации в системе более высокого уровня;

Ш стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

Ш прогнозирование параметров развития;

Ш разработка целей;

Ш формирование и выбор стратегии;

Ш реализация стратегий;

Ш контроль, корректирование и регулирование.

Одна из часто используемых моделей модель Портера.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, опреде-ляющие уровень отраслевой конкуренции.

Рис. 2.1 PIMS-модель

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию — поддерживать процесс разработки стратегии.

2.4. Характеристика бизнес — документов как формы разработки стратегии

Бизнес-план — документ, который требуется инвесторам (банкам, собственникам, государственным органам или др.) или менеджерам для принятия решения о начале инвестирования и реализации рассматриваемых проектов. Таким образом, бизнес-план должен раскрывать все значимые для заинтересованных лиц стороны проекта.

Разработка бизнес-плана может потребовать много времени и привлечения различных специалистов (консультантов, финансистов, технических экспертов, юристов и др.). Организация совместной работы рабочей группы должна быть направлена на скорейшее и качественное решение задач, поставленных клиентом.

Основными целями бизнес-плана являются:

Ш определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

Ш конкретизация перспектив бизнеса;

Ш привлечение внимания и интереса потенциальных инвесторов фирмы, а также потребителей и поставщиков;

Ш приобретение опыта планирования, показ предприятия в перспективе.

Бизнес-план необходим, прежде всего, для привлечения внимания будущих инвесторов (например, банков), как отправная точка при ведении переговоров с будущими партнерами.

Во многом схож с бизнес-планом такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО), однако ТЭО — специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов, в котором в основном рассматриваются производственно-технические аспекты проекта, рыночные же проблемы будущего бизнеса практически остаются за кадром.

Поэтому бизнес-план, как всеобъемлющий, включающий в себя не только производственные, но и рыночные аспекты будущей деятельности фирмы документ, постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности фирмы.

3. Экономико-правовые основы управления обществом с дополнительной ответственностью

Согласно статье 1 Закона Украины «О хозяйственных обществах», к хозяйственным обществам принадлежат: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, полные общества, коммандитные общества.

Общество с дополнительной ответственностью -- объединение (общество), созданное по согласию юридическими лицами или гражданами (физическими лицами) путем объединения их имущества с целью осуществления хозяйственной деятельности, уставный фонд которого разделен на частицы определенных учредительными документами размеров, а в уставе предусмотренная конкретная имущественная ответственность участников при недостаточности средств общества. В этом случае участники общества отвечают по его обязательствам в пределах, определенных уставом пропорционально их частицам. При недостаточности имущества одного или нескольких участников общества для обеспечения надлежащей из них частицы дополнительной ответственности по отсутствующей сумме ее несут другие члены общества пропорционально их частицам в имуществе. ОДО упражнению уменьшить или увеличить по согласию кредиторов при отсутствии возражений участников размер дополнительной ответственности. При ее увеличении участники предоставляют документы, которые подтверждают их возможность обеспечить ответственность в новом размере. Полное общество — его участники осуществляют предпринимательскую деятельность от лица общества в целом и несут неограниченную ответственность по общим долгам. В случае недостаточности имущества общества, его участники несут солидарную ответственность по обязательствам всем имуществом, которое им принадлежит.

Правовой статус, аналогичный статусу общества с ограниченной ответственностью, имеет общество с дополнительной ответственностью (Осдо). Относительно него применяются практически все нормы, которые регулируют деятельность общества с ограниченной ответственностью.

Особенность его заключается в характере ответственности участников относительно обязательств общества. Если участники ООО не отвечают за обязательствами общества, то в Осдо участники несут субсидиарную (дополнительную) ответственность за долгами общества своим личным имуществом в одинаковом для всех участников кратном размере до взноса каждого из них.

Ответственность участников имеет субсидиарный характер — она наступает только в случае недостаточности имущества общества для удовлетворения требований кредиторов. Предельный размер ответственности (двух, трех, пятикратная и т. п.), а также ее характер (частичная или солидарная) предполагается самыми участниками в учредительных документах.

Общество с дополнительной ответственностью создается в тех случаях, когда размеры капитала, необходимого для начала деятельности общества и его нормального функционирования, значительно меньшие, чем для обеспечения интересов кредиторов этого общества. В подобной ситуации нет потребности аккумулировать сразу большой капитал — гарантийная функция обеспечивается не размером уставного фонда, а введением дополнительной имущественной ответственности участников.

Эта форма хозяйственного общества может использоваться еще и в том случае, когда законом установлен запрет на осуществление определенных видов деятельности обществом с ограниченной ответственностью (например, страхование). Исключительно в форме общества с дополнительной ответственностью функционируют доверительные общества, особенности правового статуса которых определяются Декретом КМУ «О доверительных обществах» от 17. 03. 1993.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой