Організація праці менеджера

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

Вступ

1. Види розподілу та кооперації праці в організації

2. Види управлінських документів. Приклади

3. Практичне завдання

Висновки

Список використаної документації

Вступ

Ефективний менеджмент і організація праці менеджера, безумовно, є ключовою передумовою успішного функціонування організації.

Особливість поточного моменту в Україні полягає в тому, що колишні управлінські схеми вже не працюють, а сучасні ринкові підходи та методи ще неможливо повністю використовувати у теперішніх економічних і політичних умовах. Тому кожний керівник вибирає ті елементи менеджменту, які, на його погляд, краще всього підходять до конкретної ситуації і здаються йому найбільш корисними для успішної роботи при досягненні цілі організації.

Нові умови господарювання вимагають від власників, керівників, менеджерів уміння розробляти стратегію і тактику розвитку своєї організації, знаходити конкретні форми і методи побудови всього механізму управління організацією.

1. Види розподілу та кооперації праці в організації

Раціональна організація управлінської праці вимагає відповідних форм її розподілу і кооперації. Розподіл управлінської праці -- це відокремлення деяких трудових процесів (робіт) для підвищення продуктивності праці.

Основні види розподілу управлінської праці у підприємствах:

Функціональний — розподіл комплексу робіт для виконання окремих функцій та реалізації функціональних напрямків.

Ієрархічний — розподіл робіт за функціями, по рівням ієрархії управління, закріплення їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і формування на цій основі повноважень.

Технологічний — розподіл технологічного процесу за технологічними видами робіті операцій.

Професійний — діференція управлінських працівників відповідно до їхньої професійної підготовки.

Кваліфікаційний — розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи та особистих здібностей управлінських працівників.

Посадовий — розподіл управлінських працівників відповідно до їх компетенції.

Провідне місце серед них займає функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.

Послідовність етапів розподілу праці в апараті управління повинна бути такою: розподіл праці за функціями управління і створення раціональної структури апарату управління; розмежування посадових обов’язків працівників в межах підрозділу.

Розподіл праці передбачає його кооперацію. Кооперація праці -- це об'єднання працівників для спільної участі в одному або різних напрямках діяльності, пов’язаних між собою процесом праці.

Оскільки кооперація виступає матеріальною основою об'єднання людей в спільному трудовому процесі, особливу актуальність має аналіз теоретичних аспектів її розвитку, що вимагає як нового переусвідомлення спадщини і уроків минулого, так і узагальнення змін, що відбуваються в економіці і в суспільстві загалом. Виникає необхідність осмислення нових підходів до кооперації, яка об'єднує людей в колективи за принципом не примушення, а добровільності.

У ринковій економіці кооперація набуває іншого змісту. В її основі полягають вже не накази адміністрації, а інтереси, тобто спонукальним мотивом кооперованої праці є не адміністратор, а економічний (соціальний) колективний інтерес (стимул). У цьому випадку кооперацію необхідно розглядати як добровільне об'єднання працівників на основі їх зацікавленості у співпраці.

Колектив являє собою співдружність однодумців, в якій створюються передумови формування соціального середовища для самовираження і розвитку особистості. Виконання колективних норм і правил розглядається як необхідна умова у вигідній для даного колективу кооперації і тому не пригнічує особистість.

Виникнення нової кооперації праці, різновидом якої є госпрозрахункові колективи різних типів, передбачає, передусім, розвиток самостійності, добровільну співдружність колективів і окремих працівників на основі взаємних економічних і соціальних інтересів. Така кооперація праці в принципі виключає будь-які форми командного адміністрування, бо на основі колективності формується новий зміст і ієрархія цілей в процесі спільної трудової діяльності людей.

Основу такого колективізму складають економічні відносини. Об'єднання і роз'єднання людей відбувається частіше за все на економічній основі. Колективність як зовнішньоекономічне з'єднання індивідів існує як щось випадкове.

Як видно, в кооперації закладені матеріальні передумови колективності, соціально-економічне значення якої полягає в тому, що кооперативи в будь-якій формі їх вияву сприяють перетворенню найманої праці в працю асоційованих власників. З цього витікає, що на практиці, в справах управління працівники, організовані в асоціацію, мають можливість повністю обійтися без «адміністраторів».

Єдність передусім економічних інтересів і цілей в досягненні високих кінцевих результатів праці є основою спільного трудового процесу. На цій основі можна стверджувати, що спільна діяльність людей здійснюється за допомогою кооперації. За мірою її розвитку складаються і удосконалюються трудові відносини між колективами і працівниками, При цьому інтеграція і ускладнення праці, поєднання трудових операцій не виключають подальшого процесу диференціації (розподілу) праці.

Нові форми розподілу праці передбачають і нові форми її кооперації, тобто вибір відповідних форм об'єднання працівників, що виконують якісь окремі види спільної роботи, для досягнення головної мети підприємства.

Оскільки робота у підприємстві поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. У цьому випадку на перший план виступає відокремлення функцій управління, сутність якого полягає у цілеспрямованому координуванні і інтегруванні діяльності всіх елементів підприємства.

Хтось повинен взяти на себе обов’язки капітана з тим, щоб визначити коло обов’язків підлеглих. Планувати, організовувати, координувати і контролювати всі структури і ланки підприємства. У такій роботі завжди присутні два моменти: інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (їх реалізація).

Найбільш складним є вид трудової діяльності, пов’язаний з реалізацією управлінських рішень. Це, передусім, зумовлено великою різноманітністю управлінських робіт. Щоб привести їх в певну систему, доцільно виконувати окремі функції, які класифікуються за об'єктами і напрямками керуючого впливу, за етапами виконання трудового процесу або за іншими аспектами.

Досить діючий інструмент нематеріальної мотивації в умовах функціонування великого підприємства -- редизайн праці, що являє собою метод збагачення виробничих задач.

Метод редизайна праці містить у собі наступні складові:

— розмаїтість висунутих задач, що дозволить уникнути рутинності праці, а також сприяє накопиченню досвіду співробітником і розвитку його творчого потенціалу;

— завдання, що виконується співробітником від початку і до кінця, сприяє розвитку почуття відповідальності;

— усвідомлення значущості виконаного завдання (для компанії, відділу, людей або країни);

— максимальне розширення автономності співробітника в процесі виконання завдання, що розвиває навички прийняття самостійних рішень.

У підприємстві існують дві внутрішні форми розподілу праці:

горизонтальний (розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності) і вертикальний (відокремлення роботи з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління).

Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за такими напрямками:

1)загальне керівництво -- розробкам реалізація головних, перспективних напрямків діяльності підприємства;

2)технологічне керівництво -- розробка і впровадження прогресивних технологій (раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації виробництва);

3) економічне керівництво -- стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності підприємства і забезпечення його рентабельної роботи;

4) оперативне управління -- складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців за робочими місцями, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5) управління персоналом -- підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів підприємства.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення функцій, які виконуються працівниками. Виділяють такі групи функцій:

а) локальні функції: реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранту цін);

6) наскрізні функції: відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов’язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад, робота щодо інвентаризації товарно-матеріальних цінностей: приймають участь працівники бухгалтерії, відділу організації торгівлі, комерційного відділу, відділу цін);

в) кінцеві -- функції, виконання яких пов’язано з досягненням певного результату в діяльності підприємства в цілому. Цей результат відображає зовнішні контакти підприємства (наприклад, розробка бізнес-плану, на основі якого будуть залучатися банківські кредити; розробка службового листа постачальнику і т. п.).

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на: керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

Керівник -- це працівник, який очолює підприємство, наділений необхідними повноваженнями для прийняття рішень і несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу. Керівники організують підготовку управлінських рішень, приймають управлінські рішення і контролюють їхнє виконання. Праця керівника є самою складною і відповідальною у системі управління підприємством.

Фахівці -- це працівники, що виконують функції управління, наприклад економісти, бухгалтери, фахівці з управління персоналом, зі зв’язків із громадськістю, з маркетингу, юристи. Вони аналізують інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідно до їх наказів і розпоряджень, техніко-технологічних нормативів, організаційних регламентів, кваліфікаційних вимог. У їхній діяльності переважають логічні операції, що не виключають творчості.

Технічні виконавці -- це працівники, що обслуговують діяльність фахівців і керівників, наприклад секретарі, друкарки, архіваріуси, оператори. Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї рутинної роботи і забезпечуючи їх необхідною інформацією. У їхній діяльності використовуються стандартні процедури та операції, тому вона у більшому ступені підлягає нормуванню, ніж інші категорії.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються: його заступники за об'єктами і напрямками діяльності;

керівники ряду підрозділів; окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);керівники неформальних підрозділів, що створюються на період вирішення певного завдання, розробки проекту тощо; голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники. Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожен заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Прогресивні керівники підприємств прагнуть до більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кожен заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт; напрями діяльності; кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти керівник; традиції, що склалися, та ін.

Точно визначити раціональні межі завантаженості керівника важко. Вони багато в чому залежать від його здібностей і нахилів. Прийнято вважати, що керівник може мати у безпосередньому підпорядкуванні до 10 чол. (заступники, керівники виробничих і функціональних підрозділів). Цей показник досить умовний і може бути лише орієнтованим. На малих і середніх підприємствах він коливається у межах 7−9 чол. Погоджений і санкціонований керівником розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обов’язків між керівниками і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснюють директор і заступники директора, розподілу функцій досягають укладанням угоди між цими працівниками, яка є основою для видання відповідного розпорядчого документу. Розподіл функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності. Застосування влади керівника у такій ситуації може мати місце тільки як виняток.

2. Види управлінських документів. Приклади

Фіксування інформації є обов’язковим елементом управлінської діяльності у підприємствах, оскільки без цього немає можливості її зберігати, одержувати, передавати і опрацьовувати.

Документ -- це матеріальний об'єкт, що містить інформацію в зафіксованому вигляді.

Управлінський документ -- це документ, який містить відомості організаційного, розпорядчого або повідомчого характеру, що створюється в цілях управління і відповідним чином оформлюється.

Документи, які використовують в управлінській діяльності, класифікують за багатьма ознаками.

I. Залежно від використаного для фіксації матеріалу:

документи на паперовій основі: письмові та графічні. Їх перевагами є доступність для будь-якого фахівця, документи на фото-, кіноплівці, магнітній стрічці.

II. За походженням: офіційні (службові) -- направляють адресатові від імені підприємства або посадової особи і оформлюють у встановленому порядку; особисті (іменні) -- створює особа поза сферою своєї службової діяльності (заява, скарга, лист громадянина керівнику підприємства або депутату та ін.).

III. За видами діяльності: організаційно-розпорядчі документи; документи з фінансово-розрахункових питань; документи з постачально-збутових питань; документи з особового складу.

IV. За найменуванням виділяють кілька десятків видів і різновидів документів. Вид об'єднує документи з погляду цільової спрямованості і структури, наприклад, наказ, анкета, акт, договір та ін. Різновидами документів є накази по особовому складу і з основної діяльності, акт приймання-передавання і дефектний акт.

V. За кількістю відображених питань: прості (звичайно містять одне питання); складні (з кількома питаннями).

VI. За місцем складання: зовнішні (одержані підприємством або відправлені ним за його межі): вихідні -- відправлені з підприємства; вхідні -- адресовані підприємству, внутрішні (складені на підприємстві для внутрішнього використання).

Рис. 2.1 Схема класифікації управлінських документів

VII. За строками виконання: термінові документи; нетермінові документи.

VIII. За формою: індивідуальні; типові; трафаретні.

IX. За засобами передачі інформації: рукописно друковані; графічні; фото-, кінодокументи; звукові.

X. За строками зберігання: постійного зберігання; довгострокового зберігання; тимчасового зберігання.

XL. За стадією утворення: оригінали документів; чернетки; копії документів. Існують три різновиди копій: відбиток, витяг, дублікат. Дублікат видається у випадку втрати оригіналу.

XII. За ступенем гласності: секретні документи, документи для службового використання.

Приклади управлінських документів

НАКАЗ

10. 10. 2011 г.

Нікополь,№ 23

Про затвердження штатного розкладу

НАКАЗУЮ:

Затвердити штатний розклад профілактично-лікувального закладу «ЛІКАР» і ввести його в дію з 1січня 2012року.

Директор Петренко Л. В.

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Профілактично-лікувального закладу «ЛІКАР», штат в кількості 47 одиниць з місячним фондом заробітної плати 80 300 грн

Директор (підпис) Петренко Л. В

Узгоджено

Головний бухгалтер (підпис)ПеровВ.А.

ТОВАРИСТВО З ОБЕЗМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ

«ПІЛОТ»

НАКАЗ

11жовтня 2011р. № 36

Про надання відписток

НАДАТИ

Бондаренку Леоніду Івановичу, водію, надати щорічну тарифну відпустку на 24 календарних днів та 7 додаткових з 18. 10. 11р. по 25. 12. 11р.

Підстава: заява Бондаренка Л. К від 1. 10. 11р.

Іванову Олегу Степановичу, бухгалтеру, надати щорічну тарифну відпустку на 24 календарні дні з 1. 10. 11р. по 24. 12. 11р.

Підстава: заява Іванова О.С. від 30. 09. 11р.

Директор Петренко Л. К.

Нач. відділу кадрів Зуй В. В

Головний бухгалтер Трубченко Л. Ю.

З наказом ознайомлений

Бондаренко Л. І.

Іванов О.С.

3. Практичне завдання

За допомогою цього тесту можна самостійно оцінити різні періоди свого життя та дізнатися про свій психологічний вік. Про що свідчать такі дані? Про це ви дізнаєтесь після того, як уважно прочитаєте інструкції. Виконайте завдання, отримайте результат та ознайомтесь з його інтерпретацією.

Інструкція

1. Запишіть Ваш паспортний вік.

2. Як Вам здається до якого віку. Ви доживаєте (з точністю до п’яти років)

3. Усе своє життя зведіть до п’ятиріччя .А потім спробуйте оцінити кожне п’ятиріччя Вашого життя за ступенем насиченості для Вас подіями за 10-бальною системою (10 балів — максимальний ступінь насиченості; 1 — мінімальний) Подіями можуть бути будь які зміни в природі та суспільстві, у Вашому внутрішньому світі, у стані Вашого здоров’я, у поведінці, у ваших діях і вчинках, у сім'ї, на роботі, у навчанні, у спілкуванні з друзями.

Виходячи з такого розуміння слова «подія» оцініть спочатку насиченість першого п’ятиріччя. Аналогічним чином оцініть насиченість кожної п’ятирічки (як минулого так і майбутнього аж до позначеного вами віку) Кожне п’ятиріччя повинно мати одну оцінку насиченості подіями.

4. Тепер ви можете реалізованість та свій психологічний вік. Для цього: Підрахуйте загальну суму балів по всіх п’ятирічках.

Підрахуйте скільки балів припадає на минуле (). Якщо Вам 20 років то слід взяти суму балів від 1 -5до 15 — 20років включно. Але якщо Вам 22, то потрібна невелика поправка — до суми минулого (1 — 20) додайте 2 (22−20)балів яким Ви оцінили інтервал21−25років. Якщо Вам 21 — 1/5,23 — 3/5,24 — 4/5.

Поділіть суму балів минулого () на загальну суму балів всіх п’ятиріч

Отримай результат — показних суб'єктивної реалізованості

:, помножте цей показник на очікувану Вашу тривалість ЖИТТЯ (Вж). Це і є Ваш психологічний вік х Вж.

Рішення:

1)Вп= 40лет;

2) Вж = 35лет;

3) 1,1,5,7,9,10,9,9,1.

4)52, =52,=51, х Вж =52/51×35 = 35,6 років.

Висновки

Управлінська праця -- це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.

Ефективність діяльності підприємства визначається багатьма факторами. Одним з них є вміння менеджерів організовувати не тільки працю підлеглих, а й свою особисту працю. Тому в сучасних умовах підвищується актуальність питань, що пов’язані з раціональною організацією праці менеджерів. Позитивно впливає на ефективність діяльності уміння її планувати, правильно визначати порядок важливості і терміновості справ, послідовність виконання операцій, кількість прийнятих рішень. На ефективність роботи менеджера впливає уміння використовувати можливості підлеглих, знання їх, віра в співробітників, здібність відверто з ними розмовляти, постановка завдань замість безпосереднього керівництва.

Негативно впливає на результативність роботи менеджера відсутність поваги колег під час обговорення і вирішення найважливіших питань, присвоєння собі результатів роботи колективу, упереджене відношення до співробітників.

Проте в деяких випадках ефективність роботи керівника залежить від підлеглих. Наприклад, якщо вони погано проробили питання або бояться самі приймати рішення, то часто бігають за консультацією до шефа, відволікаючи його від інших більш важливих справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання і покладають на себе роботу, із якою не можуть справитися, і керівник змушений їм допомагати, щоб не «завалити» діло. Багато в чому це відбувається, до речі, від невміння планувати. Складності для керівника виникають і в тому випадку, коли підлеглий не вміє з ним розмовляти, по суті пояснити свої проблеми і бажання, але постійно очікує вказівок і інструкцій.

Список використаної літератури

1. Жиглов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. — К.: Наукова думка, 1991.

2. Журавлев П. В. и др. Технология управления персоналом. -М.: Экзамен, 1999.

3. Журнал «Персонал» -- періодичне видання МАУП. -- К.: видається з 1991 р.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. -- М.: Экономика, 1991.

5. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. -- К.: Наукова думка, 1991.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. -- М. :Инфра-М, 1997.

7. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч. -методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. — К.: КНЕУ, 2000.

8. Пашутинський Є.К. Діловодство кадрової служби (кадри підприємства). -К.: КНТ, 2004.

9. Кірочок О.г., Корбутяк В.І. Документування у менеджменті: Підручник. — Київ: Центр навч. л-ри, 2003. — 216 с.

10. Глущик С. В. та інші. Сучасні ділові папери: Навч. Посіб. Для вищ. Та серед. Спец. Навч. Закладів/С.В. Глущик, О. В. Дияк, С. В. Шевчук. — з-є вид., переробл. І допов. — К.: А.С.К., 2000.- 69−169 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой