Планирование деятельности предприятий туристической индустрии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Менеджмент в туризме»

на тему: «Планирование деятельности предприятий туристической индустрии»

Содержание курсовой работы

Введение

1. Понятие функции планирования

1.1 Понятие, задачи и принципы планирования

1.2 Виды планирования

2. Анализ системы планирования на туристическом предприятии «ООО «ЦДСО «Остров Крым»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Остров Крым»

2.2 Особенности планирования на предприятии ООО «Остров Крым»

3. Предложения по совершенствованию планирования деятельности туристического предприятия ООО «Остров Крым»

Выводы и предложения

Список использованных источников

Введение

Основой функционирования любого предприятия является планирование. Именно с планирования начинается управление организацией.

Целью данной курсовой работы является проведение анализа системы внутрифирменного планирования туристического предприятия и выявление способов ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью, задачами являются:

* изучить понятия «планирование», его основных задач и принципов;

* рассмотреть видов планов, используемых в процессе планирования;

* проанализировать осуществление функции планирования на предприятии;

* разработать рекомендаций по совершенствованию планирования.

Объект исследования: туристическое предприятие ООО «Остров Крым»

Предмет исследования: планирование деятельности туристического предприятия.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды, характерной для сегодняшней рыночной экономики.

Поэтому в современных условиях конкурентной борьбы, слабой определенности изменений факторов внешней и внутренней среды туристического предприятия, реализация руководителем компании функции планирования приобретает актуальность и важность, поскольку:

* позволяет более ясно понимать долгосрочные задачи и приоритеты;

* обретать определенную ориентацию в хозяйственном мире в связи с наличием долгосрочных интересов;

* дает возможность оценивать потребности рынков, а также их динамику в перспективе;

* дает компании возможности готовиться к использованию будущих благоприятных условий ведения коммерческой деятельности;

* стимулирует и управляющий и управляемый персонал к реализации своих целей в дальнейшей работе;

* способствует более рациональному распределению ресурсов туристического предприятия;

* формирует ответственность и обязанности каждого работника организации, повышает эффективность внутрифирменного контроля.

Таким образом, планирование необходимо для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Методы исследования: абстрактного, системного, логического и причинно-следственного анализа.

Исследования и разработки: изучена реализация функции планирования на туристическом предприятии, разработаны конкретные предложения по ее совершенствованию.

Элементы научной новизны: предложены новые пути совершенствования планирования на предприятии.

Область возможного практического применения: планирование деятельности туристического предприятия.

Данная работа состоит из введения, трех основных разделов, выводов и предложений, двух таблиц, двух приложений, 15 литературных источников.

В качестве источников исследования использовались экономическая литература, учебные пособия по менеджменту и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов.

1. Понятия и функции планирования

1.1 Понятие, задачи и принципы планирования

Управление системой туризма должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.

Планирование -- это систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов [9, с. 122−123].

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ведущую роль может играть специальная служба планирования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, снабжение и др.).

Задачами планирования являются:

1) обеспечение целенаправленного развития предприятия;

2) координация деятельности структурных подразделений и работников;

3) обеспечение экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) создание базы эффективного контроля и оценки;

5) мотивация трудовой деятельности;

6) информационное обеспечение членов трудового коллектива [10, с. 51].

Этапы процесса планирования в основном универсальны. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение каких-либо изменений в случае необходимости [12, с. 76−77].

Таким образом, планирование — это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться, т. е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:

* Каково наше сегодняшнее реальное положение?

* Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?

* Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть

поставленной цели?

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием в планировании — анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности.

Применяется и такой метод планирования, как оперативное исследование. Речь идет об использовании современных моделей управления для анализа проблемы и оценки возможных решений на основе теории очередей и игр, имитационного моделирования.

Существуют и другие методы планирования, однако следует иметь в виду, что все они имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий [17, с. 228].

Эффективность планирования во многом зависит от соблюдения его основных принципов:

* Непрерывность — планирование должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла, планы должны приходить на смену друг другу;

* Преемственность — должны учитываться планы прошлых лет;

* Комплексность — принимаемые плановые и управленческие решения должны обеспечивать учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия;

* Полнота — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

* Участие — то есть привлечение к процессу планирования каждого члена организации, независимо от его должности и выполняемых в компании функций.

* Сбалансированность — все планы по функциональным областям и структурным подразделениям должны быть взаимоувязаны, а также согласованы с общими целями предприятия;

* Обоснованность — система планирования должна создавать условия для принятия таких решений, которые реальны и выполнимы, экономически обоснованы и рациональны;

* Гибкость — возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

* Экономичность — расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него;

* Точность — при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

* Ясность — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации [13, с. 251−252].

Таким образом, планирование предполагает рассмотрение развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее, а качество планирования будет во многом зависеть от того, какими принципами руководствуется менеджер туристической организации.

1.2 Виды планирования

Функция планирования в туристической организации осуществляется посредством принятия и реализации плановых решений. Основой таких решений являются разработанные планы.

Все планы, реализуемые на туристическом предприятии можно классифицировать по ряду признаков:

а) По длительности планового периода

* долгосрочные — плановый период более 5 лет;

* среднесрочные — плановый период от года до пяти лет;

* краткосрочные — охватывающие плановый период до одного года.

б) По уровням организационного планирования:

* организации в целом;

* самостоятельных подразделений организации;

* функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т. д.)

в) По содержанию:

* стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более пяти лет);

* тактические — содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени;

* оперативные — связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года) [18, с. 109−110].

Исходя из классификации планов по содержанию существуют следующие виды планирования:

1) стратегическое;

2) тактическое;

3) оперативное.

Перспективным (стратегическим) планированием занимаются, как правило, на высшем уровне управления предприятия, которое представляет собой процесс определения стратегии фирмы путем анализа ее стратегических позиций, исследований факторов внутренней и внешней среды, установления способов и действий, которые могут привести к достижению ее конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [4, с. 73].

Процесс стратегического планирования включает восемь этапов:

1) Формулирование миссии — обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет.

Официальное заявление о миссии — это общее определение назначения организации, обеспечивающее ее отличие от других организаций сходного типа. Хорошо разработанное заявление о миссии может повысить мотивацию работников и эффективность работы организации. Содержание заявления о миссии фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Некоторые заявления о миссии описывают характеристики компании, такие как корпоративные ценности, качество продукта, местонахождение и отношение к работникам.

Благодаря наличию подобных заявлений о миссии работники, покупатели, поставщики знают об официальных намерениях и ценностях компании. 5, с. 242−243]

2) Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Представляет собой процесс определения важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет:

* Вести учет наиболее важных, детерминирующих развитие туризма и предпринимательской деятельности в этой отрасли факторов;

* Помогает создать туристической фирме максимально привлекательное впечатление о себе среди конкурентов, партнеров и потребителей;

* Обеспечивает туристическую фирму объективной и необходимой для дальнейшего планирования деятельности информацией [19, с. 234].

Факторы внешней среды можно классифицировать на факторы микро- и макросреды. Первые из них обладают способностью непосредственного воздействия на туристическое предприятие и включают потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков и специализированные органы государственной власти. Вторые воздействуют на туристическое предприятие опосредованно и представлены широким списком факторов, таких как, например, экологические, демографические, культурные, экономические, технологические и др.

Факторы внутренней среды условно можно разделить на следующие категории:

* Базовые (наличие офиса и его внешний и внутренний вид, наличие лицензии и срок ее действия, уровень качества оргтехники и средств связи);

* Финансовые (наличие источников финансирования рекламных кампаний, туристических кредитов);

* Деловые (наличие связей и договорных отношений с перевозчиками, хотельерами, экскурсионными бюро);

* Информационные (наличие информации и доступа к источникам информации, информационная оснащенность);

* Возможности персонала (внешний вид, возраст, профессионализм, знание иностранных языков);

* Технологические (наличие «ноу-хау», применяемых в постоянной работе технологий: технологий ведения переговоров, телефонных продаж).

На данном этапе стратегического планирования особое внимание уделяется анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом процессе, поэтому его используют предприятия во всем мире. SWOT -- аббревиатура от: Strengths -- сильные стороны, Weaknesses -- слабые стороны, Opportunities -- благоприятные возможности, Threats -- угрозы. Данный метод настолько универсален, что способен принести большую пользу также при анализе и слабых, и сильных сторон туристского региона и страны. Рассмотрим, как SWOT-анализ применяется при анализе туристского предприятия.

Качественный анализ перспектив туристического предприятия проводится с целью изучения названных выше сторон деятельности, открывающихся возможностей и надвигающихся угроз. Сильные и слабые стороны туристического предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. SWOT- анализ помогает прояснить обстоятельства, в которых развивается туристическое предприятие, сбалансировать действие внутренних сильных и слабых сторон с действием благоприятных возможностей и угроз. Такой анализ помогает определить не только возможности фирмы, но и все доступные преимущества перед конкурентами, такие как превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех служб) [20, с. 470].

Сильными сторонами организации следует считать:

* Наличие необходимых финансовых ресурсов;

* Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

* Статус признанного лидера;

* Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

* Наличие собственных технологий;

* Относительно низкие затраты;

* Эффективная реклама;

* Навыки осуществления продуктовых инноваций;

* Надежный, профессиональный менеджмент;

* Эффективные производственные мощности

Слабыми сторонами организации могут быть:

* Отсутствие четкой стратегии;

* Устаревшие производственные мощности;

* Низкая прибыльность;

* Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

* Наличие проблем управления операциями;

* отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

* слишком узкая продуктовая линия;

* неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

* слабые каналы сбыта;

* высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость.

К возможностям фирмы относятся:

* обслуживание дополнительных групп потребителей;

* выход на новый рынок или сегмент;

* расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

* связанная диверсификация;

* вертикальная интеграция;

* падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

* благодушие и успокоенность конкурентов;

* увеличение темпов роста рынка.

Угрозами следует считать:

* вхождение на рынок мощного конкурента;

* рост продаж товаров-заменителей;

* снижение темпов роста рынка;

* неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

* спад в экономике;

* протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей.

Резюмируя, следует сказать, что руководители организации должны уметь определять, каковы сильные стороны предприятия, а также признавать слабые его стороны. Менеджеры должны представлять себе, какие существуют благоприятные возможности у фирмы, и обязательно принимать в расчет угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Рисунок 1 — матрица SWOT

туристический планирование кадровый

1) CиВ (слабые стороны и возможности): для стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке;

2) СиУ (сильные стороны и угрозы): для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз;

3) СЛиВ (слабые стороны и возможности): для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации;

4) СЛиУ (слабые стороны и угрозы): для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Все записи на эти поля вносятся в качестве предложений в результате анализа взаимодействия перечисленных выше характеристик [14, с. 55−56,61].

3)формулирование целей и задач:

Чтобы организация могла получить выгоды от постановки целей и задач, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы:

1) Конкретность и измеряемость. Когда это возможно цели должны иметь количественное выражение, так как неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс.

2) Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации.

3) Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Однако если цели оказываются слишком простыми, работники могут почувствовать себя недостаточно мотивированными. Напряженные цели являются одновременно и амбициозными, и реальными; они побуждают работников стремиться к соответствию высоким стандартам.

4) Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели.

5) Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечивает рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей работников [8, с. 523−524].

Выбор стратегии (способов, путей достижения целей):

Данный этап предполагает создание нескольких вариантов решений поставленных целей и задач и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

При выборе стратегии оценивается ее возможная внутренняя и внешняя эффективность.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт и выражается через показатели экономичности [14, с. 51].

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт -- рынок».

Рисунок 2 -Матрица «продукт-рынок»

Примечание — Источник: [16, c. 332]

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

I) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

II) фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

III) фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

IV) фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

I. Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

II. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

III. Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

IV. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка [16, с. 332−334].

В туризме также нашли широкое применение стратегии Майкла Портера.

Стратегия уменьшения издержек:

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом получая больше). Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

Стратегия дифференциации:

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Стратегия фокусирования:

Заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории [3, с. 67−69].

6)разработка планов (программ):

На практике преобладают два подхода к подготовке стратегического плана:

а) планирование стратегии с учетом перспектив развития ресурсной базы (техники, финансов, кадров и т. д.);

б) планирование ресурсов исходя из целей развития [6, с. 289].

Стратегический план туристской компании является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях.

Разделы плана могут включать:

* развитие материально-технической базы;

* разработка новых туристических продуктов;

* выработка и внедрение ценовой и политики сбыта;

* освоение новых рынков;

* внедрение современных информационных технологий;

* перестройка организационной структуры;

* слияние (поглощение).

7) реализация планов (программ);

8) контроль и оценка результатов:

Реализация плана контролируется и при необходимости вносятся изменения, коррективы [2, с. 156].

Тактическое (среднесрочное) планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным. Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Это позволяет гибко реагировать на сигналы, поступающие из окружающей среды, динамично переоценивать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

Тактические планы составляются для того, чтобы помочь осуществлению главных стратегических планов и реализовать определенную часть стратегии организации.

Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.

Процесс тактического планирования состоит из 3 этапов.

1)Этап установления целей включает:

* Определение тактических целей;

* Выбор средств их достижения.

2)На этапе разработки программ и планов формируются тактические планы предприятия и его структурных подразделений.

3)Этап контроля за результатами выполнения планов предполагает:

* Контроль хода выполнения планов;

* Оценку достигнутых результатов;

* Регулирование процесса реализации планов (в случае необходимости) и их корректировку [18, с. 112].

Обычно предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

В тактическом плане должны быть приняты решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования и т. п. [7, с. 324].

Тактический план (табл. 1) представляет собой список конкретных мероприятий, содержащих ответы на следующие вопросы:

* что делать? (содержание мероприятия);

* когда делать? (дата, период)

* кто делает? (конкретный исполнитель);

* какими средствами?

Составной частью тактического планирования являются план продаж, план доходов, финансовый план, маркетинговый план, план расходов, план по персоналу, план закупок [10, с. 51−52].

Оперативное (текущее)планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии, продолжением и конкретизацией заданий.

Оперативное (текущее) планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода (до года).

Оперативные планы разрабатываются на более низких уровнях организации для уточнения этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов [15, с. 143].

Оперативное планирование основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Процесс оперативного планирования включает:

Этап установления целей:

* определение оперативных целей;

* уточнение средств их достижений;

Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия его структурных подразделений.

Этап контроля и оценки предполагает:

* контроль хода выполнения планов;

* оценку достигнутых результатов;

* регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости [18, с. 112−113].

Важным элементом оперативного планирования является составление расписания (графика). Расписание задает точные сроки достижения каждой оперативной цели, необходимой для достижения тактической и стратегической целей организации. Оперативное планирование должно также быть скоординированным с планированием бюджета, потому что на выполнение желаемых действий необходимо выделять соответствующие ресурсы.

Координирующей основой оперативного планирования является годовой план- оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работ. Так, примерную структуру годового плана составляют следующие статьи:

* производство и реализация продукции;

* техническое и организационное развитие;

* повышение эффективности производства;

* нормирование работ и материалов;

* капитальные вложения и капитальное строительство;

* материально-техническое обеспечение;

* себестоимость, прибыль и рентабельность;

* системы материального стимулирования;

* финансовая деятельность;

* персонал и оплата;

* внедрение информационных технологий;

* социальное развитие;

* охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются финансовый план, план по маркетингу, производственный план [11, с. 295−296].

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы. Как правило, такие программы представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных мероприятий, обеспечиваемых всеми видами ресурсов. Обычной практикой турфирм является также разработка и реализация специальных проектов, как правило, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут составляться рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и др.), позволяющие организовать работу по их проведению более эффективно.

Таким образом, основой реализации функции планирования на предприятии является составление планов. Планы позволяют систематизировать полученную информацию, анализировать данные и облегчают контроль реализации принятых управленческих решений в процессе планирования. Планы составляются на всех уровнях управления организацией и поэтому они тесно взаимосвязаны между собой.

2. Анализ системы планирования на туристическом предприятии «ООО Остров Крым»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «ЦДСО «Остров Крым»

Туристическая фирма «Остров Крым» работает на рынке с 1997 года и в настоящее время является одной из ведущих туристских компаний в Крыму. ООО «ЦДСО «Остров Крым»: Лицензия на туроператорскую деятельность № 349 873, серия АВ, от 07. 12. 2007 г., выдана Министерством культуры и туризма Украины.

ФЛ-П Минойть А. Н.: Лицензия на турагентскую деятельность № 349 849, серия АВ, от 08. 06. 2007 г., выдана Министерством культуры и туризма Украины.

Согласно новому законодательств у с 2010 года не требуются лицензии на осуществление турагентской деятельности. Обязательным, однако, остается наличие банковской гарантии.

Организация не только хорошо известна на отечественном рынке, но и признана за рубежом.

Компания предлагает:

— групповые и индивидуальные туры;

— отдых на горнолыжных курортах (Австрия, Чехия, Словакия, Франция, Швейцария);

— автобусные экскурсионные туры по Европе;

— активный отдых в Крыму (оздоровительно-лечебные курорты Крыма, велосипедные туры, пешие походы и т. д.);

— отдых на море (Турция, Испания, Египет, Канары и т. д);

— прием и обслуживание иностранных туристов;

— продажа и бронирование авиабилетов на рейсы крупнейших авиакомпаний мира;

Основой философии фирмы «Остров Крым «является общение с клиентами. Программы туров постоянно улучшаются на основе замечаний и пожеланий туристов, чтобы поддерживать высокую планку качества предоставляемых услуг.

Обладая большим опытом и собственными наработками, компания готова предложить каждому клиенту не только стандартные программы, но и помочь в организации индивидуальных и VIP туров.

2.2 Особенности планирования на предприятии ООО «ЦДСО «Остров Крым»

Рассмотрим использованием SWOT- анализа функцию планирования на предприятии ООО «Остров Крым».

Сильными сторонами организации являются:

* наличие необходимых денежных средств;

* особое внимание работе маркетингового отдела;

* наличие потребности в услугах турфирмы на потребительском рынке.

К слабым сторонам относятся:

* увеличение уровня затрат, в связи с постоянным ростом числа конкурентов;

* высокие по сравнению с конкурентами цены на предоставляемые услуги;

* отсутствие навыков и профессионализма у работников;

Возможности:

* Обслуживание дополнительных групп потребителей;

* выход на новый рынок;

* диверсификация услуг;

* интерес инвесторов;

* благодушие конкурентов;

* неудовлетворенность спроса на туристические услуги на рынке;

* законодательная поддержка государства.

Угрозы:

* появление конкурентов;

* изменение налоговой системы и арендных ставок;

* инфляция;

* спад в экономике;

* снижение темпов роста рынка;

* изменения во вкусах потребителей;

* неблагоприятная демографическая ситуация.

Организация проводит измерение целей в трех ключевых областях: финансовой; обслуживания покупателей и обеспечения их удовлетворенности; инноваций и обучения.

В настоящее время в компании «Остров Крым» стратегия основывается на среднесрочном планировании (от 3 до пяти лет) и направлена на увеличение доли на туристическом рынке, а следовательно, и получение прибыли, а также улучшение качества как предоставляемых услуг, так и самого процесса обслуживания клиентов.

Таким образом, к основным долгосрочным целям для фирмы «Остров Крым «можно отнести:

1) поиск новых рынков сбыта.

2) увеличение объема продаж;

3) постепенное улучшение качества услуг;

4) внедрение новых информационных технологий.

К краткосрочным целям организации «Остров Крым «относятся:

1) стимулирование спроса на существующие услуги;

2) увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды;

3) предложение новинок к началу сезона;

4) обучение кадров.

Достижение краткосрочных целей компании, а на их основе и долгосрочных базируется на повышении эффективности использования имеющихся в организации финансовых, материальных, информационных и кадровых ресурсов путем организации предоставления услуг с улучшенными потребительскими качествами.

Начинается планирование в организации с разработки ежедневных планов, затем — недельных, месячных, квартальных и годовых. Сравнение плана с фактическим положением проводится по итогам месяца. Все эти планы обязательно корректируются по итогам соответствующего периода, вносятся изменения в долгосрочный план развития фирмы.

В компании «Остров Крым «отсутствует специализированная служба планирования, которая принимала бы участие в выборе стратегии фирмы, прояснении ее основных целей.

Поэтому ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство предприятия, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий менеджером.

Оперативное планирование в организации осуществляется работниками среднего и низшего управленческого звена.

В процессе разработки оперативных планов составляются схемы, воспроизводящие процесс планирования в календарной последовательности, они имеют различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений или на совещаниях.

Целью существующего планирования на предприятии «Остров Крым «является обеспечение стабильного положения агентства в туристической отрасли и на ее целевых рынках на основе постепенного улучшения качества предоставляемых услуг и выхода на новые рынки.

Таким образом, в результате проведенного анализа состояние планирования на предприятии «Остров Крым «можно назвать удовлетворительным, но присутствуют и некоторые негативные моменты, снижающие его эффективность.

3. Предложения по совершенствованию планирования деятельности туристического предприятия «ООО «ЦДСО «Остров Крым»

В целом функция планирования на предприятии «ООО «Остров Крым» реализуется качественно.

Четко и убедительно сформулирована миссия компании, которая положительно воздействует на мотивацию работников предприятия, что имеет большое значение для повышения конкурентоспособности организации в быстро изменяющемся мире.

В организации планирование осуществляется с учетом текущих событий. От долгосрочного стратегического планирования руководство организации не отказывается, но оно дополняется планированием, ориентированным на текущие события — т. е. таким планированием, которое реагирует на текущие требования внешней среды и рынка.

В быстро изменяющейся среде менеджеры должны действовать в соответствии с тем, что происходит именно сейчас, а не фокусироваться только на долгосрочных целях и планах. Планирование с учетом текущих событий позволяет проводить в компании необходимые изменения с учетом непредвиденных событий для улучшения результатов ее работы.

Цели организации «ООО «Остров Крым» напряженные, но в тоже время достижимые. Напряженные цели особенно важны сегодня, потому что события развиваются очень быстро. Компания, которая нацеливается на постепенное улучшение своих продуктов, процессов или систем, моет оказаться в числе отстающих.

Однако существуют и негативные моменты планирования на предприятии. Прежде всего, это привлечение незначительного числа работников среднего и низшего звена к участию в стратегическом планировании организации, отсутствие специальных плановых служб.

Таким образом, совершенствование планирования деятельности туристического предприятия «Остров Крым» в первую очередь должно основываться на переходе к децентрализованному планированию, которое подразумевает распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы для оказания их менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов. Такая практика позволит работникам всех уровней предлагать свои творческие решения проблем и проявлять больше заинтересованности в реализации планов.

Кроме этого, по причине высоких издержек производства оказываемых услуг на предприятии и, как следствие, «немаленьких» ценна туристический продукт было бы целесообразным применение стратегии уменьшения издержек Майкла Портера, осуществить которую организация смогла бы за счет максимальной автоматизации деятельности фирмы и повышения профессионализма обслуживающего персонала.

Руководство компании могло бы использовать табло результатов. Людям необходимо видеть, как идет реализация планов, и оценивать свои успехи. Использование табло результатов позволило бы руководителям отслеживать ключевые результаты работы, такие как реальный объем продаж в сравнении с целевым, объем невыполнимых заказов или процент обращений покупателей, рассмотренных в установленный период времени. Реальная польза от таких табло будет обеспечиваться при их размещении по всей компании, тогда все работники смогут видеть успехи продвижения к поставленным целям, знать о допущенных отставаниях и искать инновационные способы исправления ситуации.

Кроме этого полезным было бы создание специальных комитетов по планированию. Специальный комитет по планированию — это временная группа, составленная из менеджеров и работников компании для разработки стратегического плана. Многие современные компании используют такие комитеты, составленные из специалистов разных отделов, для помощи в постановке целей и разработке планов их достижения. В них также могут включаться покупатели, поставщики, стратегические партнеры, инвесторы и даже представители общественности.

Выводы и предложения

Таким образом, сегодня предприятие является сложной системой, которая требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т. е. сложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

Поэтому план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

Это означает, что процесс планирования -- это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Планирование — это непрерывный процесс. Процесс, который требует большой гибкости и управленческого искусства.

Поэтому в условиях современной рыночной экономики менеджеры не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях, а также постоянно совершенствовать свои навыки и умения; перенимать мировой опыт в сфере менеджмента и на основе усовершенствованных знаний принимать новые, более эффективные и актуальные времени стратегические решения, необходимые для обеспечения дальнейшего функционирования и развития предприятия.

Изучая дополнительные материалы и исследования данной работы предприятиям предлагается

-более ясно понимать долгосрочные задачи и приоритеты;

-обретать определенную ориентацию в хозяйственном мире в связи с наличием долгосрочных интересов.

Следовательно построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям — это достаточно сложный процесс. А знание теории планирования сегодня в условиях нестабильной окружающей среды недостаточно, куда более важным является умение применить полученные теоретические сведения на практике с учетом действующих факторов внешней и внутренней среды, определяющих условия функционирования и развития предприятия.

Список использованных источников

1. Абчук, В. А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2010.- 448 с.

2. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. — Мн.: Выш. шк., 2001. — 285 с.

3. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — 160 с.

4. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник д/вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2009.- 608с.: ил. -(Серия «учебник д/вузов»)

5. Дафт, Р. Менеджмент. 8-е издание/ Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2009.- 800с.

6. Ильин, А.И., Синица, Л. М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. — 312 с.

7. Ильин, А.И., Синица, Л. М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. — 416 с.

8. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Деловая литература, 2002. — 758 с.

9. Менеджмент туризма: учебник/ Н. И. Кабушкин.- 5-е изд., Стереотип.- Минск: Новое издание, 2009. -408 с.

10. Менеджмент туристского предприятия = учеб. -практ. пособие/ В. И. Малашенко.- Минск: БГЭУ, 2007.- 165 с.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акберин Р. З. и др. — М.: Инфра-М. 1997. — 432 с.

12. Менеджмент в туризме: учеб. пособие/ С. С. Скобкин.- М.: Магистр, 2007.- 447 с.

13. Мескон, М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. М., Дело, 2008.- 654 с.

14. Моисеева,.К. Стратегическое управление туристической фирмой: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2010.- 208с.: ил.

15. Рухалков, М. И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003. — 290 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой