Планирование деятельности предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА» (ФГОУВПО «РГУТИС»)

ФАКУЛЬТЕТ «ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

КАФЕДРА «экономики и управления»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Планирование деятельности предприятия»

Москва — 2009 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Основы планирования в деятельности организации

1.1 Сущность планирования. Планирование как функция управления

предприятием

1.2 Цели и задачи планирования

1.3 Основные принципы планирования

Глава 2. Система планов предприятия и их взаимосвязь

2.1 Виды планирования

2.2 Анализ альтернатив и выбор стратегии

2.3 Процесс планирования стратегии развития

Глава 3. Стратегическое и оперативное планирование на предприятии.

3.1 Задачи и содержание оперативного планирования

3.2 Стратегическое планирование: стратегические цели, разработка, реализация стратегии, контроль и оценка стратегии

Глава 4. Анализ деятельности промышленного предприятия в различных технико-экономических показателях

Заключение

Список литературы

Введение

Историю планирования и организации производства можно прослеживать с момента масштабного становления промышленности — начиная с XVIII в., когда английский механик Аркрайт создал «фабричный кодекс», предусматривающий систему штрафов при отклонении от запланированного хода производства. Говоря об этом фабричном кодексе, К. Маркс назвал его карикатурой «того общественного регулирования процесса труда, которое становится необходимым при кооперации в крупном масштабе и при совместном применении средств труда, особенно машин». К. Маркс. Капитал: Том 1-й. — 1978 г. — с. 435 Новое время — новые задачи. В основном они связаны жесткой конкуренцией и капризами (в хорошем смысле) потребителей. Задача предприятия при планировании состояла в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства, переработать их и «на выходе» выдать. Такого рода трансформационный процесс обозначается как производство.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

«Необходимость в планировании при нестабильности государственных заказов и решений, бесконтрольности ценовой стихии, безудержной инфляции и других не совсем благоприятных условий развития экономики не вызывает сомнений. Успеха на рынке, повышения доходности уровня оплаты труда и социальных выплат могут добиться предприятия, только планируя производство и реализацию продукции» И. А. Либерман. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — 2-е издание. — М.: РИОР, 2007. — стр.7. «В сложившейся ситуации сегодня на рынке, несомненно, назрела объективная необходимость более обстоятельного обсуждения существующих проблем планирования производственной деятельности. Все предприятия различных сфер производства нуждаются в обновлённых, апробированных указаниях о порядке планирования на предприятии. Они должны быть составлены на базе мирового и отечественного опыта организации плановой работы. Совершенствование планирования и приспособления его к условиям рынка будут способствовать заметному росту экономического потенциала России и ощутимому улучшению экономических результатов деятельности каждого предприятия в отдельности» В. И. Титов. Экономика предприятия. М.: — Инфра-М, 2005. — стр. 23. Потребность в планировании на современных предприятиях вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, а также из требований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятий подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. В данной курсовой работе освещены существующие в рыночной системе важнейшие планово-экономические механизмы, нормативы и показатели использования основных средств, капитала, потенциала предприятия.

Объект исследования курсового проекта — это промышленное предприятие, его потенциал, имеющиеся производственные мощности. Предметом же является его деятельность, в частности планирование производства. Я считаю данную тему очень актуальной и в прошлые периоды развития экономики и сегодня, поскольку планирование является важной функцией управления производством и позволяет заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Целью данного курсовой работы является изучение теоретической и практической основы планирования производственной деятельности предприятия, анализ особенностей планирования в условиях стабилизирующегося рынка, исследование системы планирования, ее элементов и связей между ними, анализ современного уровня деятельности, анализ эффективности производственной деятельности предприятия, его потенциала. Главные задачи работы: в первой главе основной части раскрыть сущность планирования, его функции, цели, задачи и принципы. Во второй главе изложить основные виды планирования, охарактеризовать процесс и анализ альтернатив планирования. В третьей главе — главным образом, подробно предложены контрольные вопросы стратегического и оперативного планирования, реализации, контроля и оценки стратегии развития предприятия. В заключительной части курсовой произведены расчёты и анализ деятельности предприятия на основе различных показателей: эффективности использования оборотных средств, технического состояния основных фондов, прибыли и рентабельности промышленных предприятий.

А также не последняя задача — использовать самые современные источники литературы, изучить мнения авторов экономической и управленческой литературы и выразить собственное мнение по поводу рассматриваемой проблемы.

Глава 1. Основы планирования деятельности предприятия.

1.1 Сущность планирования

ПЛАНИРОВАНИЕ--это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу. В широком смысле слова планирование включает процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, а также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением http: //www. aup. ru/books/m64/42. htm. Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жёстко регламентировать поведение объекта (фирмы) в процессе реализации поставленных перед ним целей.

В условиях изменения общих принципов государственного устройства, переходного периода становления рыночных отношений, отказа от административно-командной системы управления общественным хозяйством планирование приобретает новое значение.

С его помощью предприятие должно осуществить самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Ликвидация организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, создаёт благоприятный климат для внедрения на предприятиях достижений научно-технического прогресса и других решений, от которых во многом зависит финансовое и материальное благополучие всего населения страны и каждого отдельного работника.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому отдельному предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами является основной функцией планирования.

Обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга, менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений. Процесс планирования в организации предполагает чёткое понимание того, что же нужно делать для её эффективного развития и функционирования. Планирование начинается с постановки общих целей для выбора ориентиров в направлении работы всей организации.

Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего её развития и успешности её реагирования на изменения во внешней среде;

качества предварительного анализа деятельности организации и её ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и пр. ;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и её дальнейшего развития с учётом материальных источников и рыночного спроса.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого её подразделения в отдельности на установленный период времени; определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации в целом.

Планирование деятельности предприятия предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и организации в целом.

Планирование — начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата. Поэтому планирование должно обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.

Основные этапы планирования.

I. Анализ перспектив развития организации.

Главная задача — выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций в организации.

II. Анализ возможностей организации в конкурентной борьбе

Главная задача — определение конкурентоспособности товара (услуги) и что можно сделать для повышения результатов в конкретных направлениях, если организация будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.

III. Выбор стратегии на основе анализа перспектив организации в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения её эффективности и обеспеченности ресурсами.

IV. Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

V. Оценка эффективности деятельности и разработка стратегических альтернатив.

Уровень и качество планирования деятельности организации определяются следующими важнейшими условиями:

компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;

квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях;

наличием достоверной информационной базы и обеспеченностью необходимой техникой.

Типичные ошибки планирования обычно носят следующий характер:

использование ошибочных целей;

применение неполных и непроверенных исходных данных;

слабое обобщение предыдущего опыта;

недостаточный учёт доступности ресурсов;

слабая координация разделов плана по функциональным подразделениям;

недостаточный учёт требований мотивации;

частое внесение корректив в плановые задания;

недобросовестное отношение исполнителей к определению технико-экономических показателей и исчислению потребных ресурсов и их стоимости;

недостаточный учёт фактора инфляции и влияния форс-мажорных обстоятельств на ход выполнения плана;

выбор поставщика с неконкурентной продукцией.

1.2 Цели и задачи планирования

Будучи одной из функций управления, планирование является процессом разработки целевых программ, включая определение технико-экономических показателей производственной деятельности предприятия в условиях ограничений по времени и ресурсам.

Основой планирования служат различные планы, которые представляют собой комплекс заданий, объединённых общей целью по производству и реализации продукции.

Планы дают возможность осуществлять производственный процесс в соответствии с потребностями заказчиков и потребителей, выполнять заказы в определённый последовательности и в установленные сроки.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической позиции. Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функции планирования, поскольку с его помощью устанавливаются параметры функционирования системы (величины, характеризующие производственный процесс), в которой организация представлена как объект управления.

Под организацией понимаются юридически оформленные иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединённых для решения какой-либо задачи, выполнения определённой совместной целенаправленной деятельности Экономика предприятия: учебник / Под редакцией О. И. Волковой. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. — стр. 26. Термин «организация» отражает организационные аспекты (связи, структуры, статус). В свою очередь, термин «предприятие» охватывает производственно-экономические аспекты его деятельности.

С общеэкономической позиции планирование есть один из методов регулирования пропорций производства.

В советское время централизованное планирование было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях действия свободных рыночных отношений главным регулятором производства выступает закон стоимости.

Разрабатываемые на базе этого закона планы — это система взаимосвязанных технико-экономических показателей, определяющих конечные цели производственно-хозяйственной деятельности в оптимальном режиме, на определённый календарные период, а также ресурсы и мероприятия, необходимые для их достижения.

Цель планирования — изучить методическую базу плановых расчётов технико-экономических показателей, ознакомить менеджеров со структурой планов и организацией планирования на предприятии, а также показать механизм использования планирования в управлении предприятием.

Задачи планирования: формирование плана производства готовой продукции на основе портфеля заказов, материально-технического обеспечения и сбыта, расчёт потребности в трудовых ресурсах и оборудования.

В его задачи также входит определение экономической эффективности мероприятий, повышающих технологический, технический, организационный и экономический потенциал производства.

1.3 Основные принципы планирования

Неотъемлемой частью содержания плановой работы при определении экономических возможностей предприятия является использование определенных принципов планирования.

При свободных рыночных отношениях выделяют шесть принципов планирования. К их числу относят принципы системности, участия, непрерывности, эффективности, гибкости, точности.

Принцип системности предполагает, что предприятие — сложная, многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из ряда подсистем, в каждой их которых осуществляется функция планирования.

Принцип участия включает в себя основные положения, предусматривающие привлечение к плановой работе всего персонала предприятия. Сотрудники плановых служб должны работать в тесном контакте с руководителями предприятия и менеджерами. В результате каждый из работников получает более глубокое понимание целей и задач деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы по мере необходимости должны приходить на смену друг другу и проходить стадию корректировки. Необходимость этого принципа обусловлена неопределённостью внутренней и внешней среды, воздействующей на экономические результаты производства. Изменяются не только условия среды, но и характер производственных возможностей предприятия.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессам планирования способности менять свои предварительные параметры в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, поэтому в них обычно предусматриваются резервы («надбавки безопасности», «подушки»). Эти резервы должны быть оптимальными, так как применение принципа гибкости требует дополнительных затрат. Уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся.

Принцип эффективности заключается в том, то затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выявления уровня доходности и продукции.

Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. Разработка стратегического плана ограничивается определением генеральных целей и общих направлений деятельности, поскольку объём информации о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения факторов внешней среды значительны и постоянно растут. В краткосрочных планах предприятия конкретность обязательна.

Использование принципов планирования позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями производителей и потребителей, оценивать выполнимость планов с точки зрения имеющихся производственных возможностей. Также с помощью принципов можно существенно сократить величину трудозатрат, материальных издержек, запасов и незавершённого производства.

Итак, в этой главе мы выяснили, что планирование — это сложный процесс организации деятельности фирмы. Планирование является основной функцией управления, которая состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Надёжность планирования зависит от наиболее точного и полного использования основных принципов планирования. Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Глава 2. Система планов предприятия и их взаимосвязь

2.1 Виды планирования

Виды планирования можно классифицировать по следующим признакам:

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчётов различают планирование:

перспективное;

текущее;

оперативное;

В управленческом цикле функция анализа финансово-хозяйственной деятельности производства должна предшествовать планированию и ставить своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Перспективное планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла. Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учётом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

определяются направления и размеры капиталовложений и источников финансирования;

внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Расхождение взглядов специалистов в отношении идентичности перспективного и стратегического планирования может быть разрешено утверждением, что последнее служит специфическим методом планирования от будущего к настоящему и предназначено для обеспечения контроля производства над рынком.

Текущее планирование — это разработка планов на один год с делением по кварталам.

Текущее и среднесрочное планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учётом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Оперативное планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.

По содержанию перспектив развития и поставленных целей и задач планирование можно подразделить на:

стратегическое;

тактическое;

бизнес-план;

Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития.

Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей стратегического планирования, создать предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объёмов производства, росту производительности труда, снижению затрат. Повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т. д.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведённых выше видов планирования. Основная из причин — бизнес-план носит разовый характер и дополняет процесс текущего планирования.

В зависимости от обязательности плановых заданий планирование подразделяется на:

директивное;

индикативное;

Директивное планирование предусматривает беспрекословное осуществление решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер: в его составе могут быть и обязательные задания, но их число должно быть весьма ограничено.

В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать:

на корпоративном уровне (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.);

на уровне самостоятельных и экономически обособленных единиц типа предприятия, фирмы, обособленного подразделения, филиала;

на уровне подразделения — цеха, участка, бригады, рабочего места.

2.2 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во многом их разнообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатив предоставляет организации разные возможности и характеризуются разными затратами и результатами.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Для того, чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить значимые функциональные (целевые) зоны организации. Ими могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР.

На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, выделяются те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов выработки целей организации. Среди них такие известные методы (основанные на мнениях экспертов), как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего».

Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер. — М.: «Инфра», 2001. — (Серия «высшее образование»). — стр. 65. Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов внешней среды, рынков. Этот метод полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10−20 лет, когда теряют своё значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведётся систематически и с учётом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов. Что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработку сценариев, но все они предполагают три общих положения:

Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведёт к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Для воздействующих факторов с неопределёнными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определённую логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние предприятии.

2.3 Процесс планирования стратегии развития

Стратегическое планирование — процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

В каком положении руководство организации хочет видеть её в будущем?

Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей, поставленных руководством?

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объёме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. «Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление организации» А. А. Томпсон, А. Дж. Стрекленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. — стр. 111.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов её деятельности, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования в её внешнем окружении.

Адаптивность — непременное условие стратегического плана, реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии А. П. Градов. Экономическая стратегия фирмы. 4-е изд., перераб. — СПб.: Спецлит, 2003. — стр. 211.

Процесс планирования стратегии предприятия можно представить следующим образом: (рис. 1. 1)

1. Предпосылки

2. Постановка проблемы

3. Долгосрочная стратегия

4. Среднесрочное

планирование

5. Краткосрочное

планирование

6. Реализация стратегии

7. Контроль

Рис. 1. 1

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. Стратегические задачи связаны с проблемами, возникающими как во внешней среде организации, так и внутри неё при реализации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации — первое и самое ответственное решение при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определённые ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны быть измеримыми, достижимыми, хорошо мотивированными.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящей из 6 шагов.

Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, — привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создаёт условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели.

Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства видения — идеального представления, желаемого образа организации, комплексного осмысления событий и стратегической ситуации будущего.

Логическое построение целей.

Все цели организации логически увязываются в определённую систему обеспечения взаимоподдержки целей, что служит условием их достижимости.

Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Участие сотрудников организации сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по достижению целей. Успех будет более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий её реализации с указанием сроков выполнения и личной ответственностью каждого сотрудника.

Наглядное представление целей.

Чётко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации, созданию положительного имиджа компании.

Составление «целевого портрета организации».

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели высшего руководства и сотрудников организации.

После определения целей планирования разрабатываются стратегические планы.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т. е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль. На уровне предприятия в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие виды планов:

План по маркетингу

План по производству

План производственных возможностей

План по труду

Финансовый план

Среднесрочный план по маркетингу разрабатывается, но основе общей стратегии предприятия и стратегии маркетинга и определяет цели маркетинговой деятельности предприятия на среднесрочную перспективу в разбивке по годам, программу действий по их реализации, а также необходимые для этого ресурсы. Основным показателем плана маркетинга является объём продаж в разрезе товаров и рынков.

План по производству (производственный план) разрабатывается на основе прогнозируемых объёмов продаж. Среднесрочный производственный план предприятия определяет объемы производства продукции (работ, услуг) по всей номенклатуре в разбивке по годам. При этом могут использоваться натуральные (штуки, тонны, метры и т. д.), трудовые (человеко-часы, станко-часы) и стоимостные измерители. На основе среднесрочных планов производства разрабатываются производственные программы предприятия.

Планирование производственных мощностей предполагает установление (расчёт) производственной мощности на начало планируемого периода (входной), на конец планируемого периода (выходной), среднегодовой производственной мощности и коэффициента её использования. Разработка план производственных мощностей позволяет сбалансировать производственные возможности предприятия с величиной спроса на его продукцию.

Планирование трудовых показателей включает планирование производительности труда, определение состава, структуры рабочей силы в динамике по годам среднесрочного планового периода, фонда заработной платы и среднего уровня заработной платы.

Среднесрочный финансовый план включает оценку себестоимости продукции, финансового результата (прибыли или убытка), уровня рентабельности производства и продаж в динамике по годам среднесрочного планового периода.

Подведём итоги второй главы: В зависимости от перспектив развития, целей, сроков детализации плановых расчётов выделяют различные виды планирования. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов, чётко отграниченных друг от друга по различным отраслям деятельности предприятия. Важной частью определения стратегии развития является альтернативный стратегический выбор, основными элементами которого являются миссия и цели, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Процесс планирования предусматривает логическое построение целей, а также стратегические задачи, связанные с проблемами, возникающими как во внешней среде организации, так и внутри неё при реализации выбранной организацией стратегии.

Глава 3. Стратегическое и оперативное планирование на предприятии

3.1 Задачи и содержание оперативного планирования

Оперативные планы являются заключительным этапом производственного планирования и предназначены для конкретизации текущих (годовых) планов. Задачи перспективных планов уточняются в текущих, а последние в свою очередь, корректируются с учётом фактического состояния производства в оперативном плане. Конечная его цель — обеспечить выполнение намеченных заданий натуральных и стоимостных показателях по выпуску продукции, выполнению работ и оказанию услуг.

Оперативные планы детализируют задания непосредственно исполнителям — цехам, участкам, рабочим местам, службам, бригадам, и т. п. на короткие периоды времени (месяц, неделя, сутки). Их задачи — обеспечение равномерной загрузки мощностей предприятия, выполнение плана производства в соответствии с принятой номенклатурой, в предусмотренном количестве, качестве, установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.

Важнейшая задача оперативного планирования — обеспечить слаженную работу всех звеньев предприятия, равно как увязку с работой соисполнителей, подсобных производств и обслуживающих хозяйств. Оперативные планы — средства координации технологически-организационной и экономической деятельности всех подразделений и работников, участвующих в изготовлении продукции, выполнении работ и оказании услуг. Они необходимы для контроля за использованием производственных ресурсов и рабочей силы. Содержание оперативного плана заключается в доведении производственной программы и основных технико-экономических показателей до непосредственных исполнителей.

Обязательное требование, предъявляемое к оперативному планированию, — его реальность и соответствие конкретным условиям производства. Существенное значение имеет также трудоёмкость разработки плана: его составление не должно отнимать много времени у персонала предприятия.

В рыночной системе основной проблемой предприятия является проблема выживания и обеспечения развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, политическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его в том, чтобы все управленческие решения (в том числе краткосрочные тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии. Горизонт стратегического плана определяется прежде всего динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием ресурсообеспечения.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции в развитии внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты), при необходимости уточняются видение, миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируются значения целевых показателей при условии сохранения сложившихся тенденций, действующей стратегии, производится сравнение последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрывов» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие осуществляет поиск новой стратегии «товар-рынок» (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес-портфеля), определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, производит их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей. В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование критерия максимизации ценности капитала.

В результате оценки стратегических альтернатив предприятие осуществляет выбор определённого варианта стратегии и разрабатывает стратегический план.

Особое место в системе планов предприятия занимает проектное планирование. В зарубежной литературе и практике встречаются подходы, в соответствии с которыми проектное планирование представляется в качестве промежуточного этапа между стратегическим планированием и отдельной составляющей тактического планирования. Представляется целесообразным рассматривать проектное планирование в качестве самостоятельного планового комплекса в рамках стратегического планирования, так как проектные решения носят долгосрочный характер и удовлетворяют всем другим критериям стратегических решений Э. А. Смирнов. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: «Юнити-ДАНА», 2000. — стр. 131.

Инвестиционные проекты (как и другие стратегические решения) конкретизируются в рамках среднесрочного планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует целевые установки стратегических планов по срокам (периоду достижения) и содержанию (способам, средствам достижения).

В условиях нестабильной экономики область, границы среднесрочного планирования могут присутствовать на конкретном предприятии и в более ограниченном составе.

В зависимости от типа организационной структуры и уровня диверсификации предприятия более существенный объём плановой работы может быть сосредоточен либо на уровне управления предприятием (корпоративном уровне), либо на уровне отдельных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Краткосрочное планирование реализуется через бюджеты. Особенность бюджетирования заключается в том, что оно соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля и эти принципиально отличается от традиционного для административной экономики текущего планирования.

3.2 Стратегическое планирование: стратегические цели, разработка, реализация стратегии, контроль и оценка стратегии

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование охватывает период в 10−15 лет и влияет на функционирование всей системы управления организацией и основывается на её значительных ресурсах.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

В стратегическом планировании содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нём могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления.

Если стратегическое планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Методологической базой стратегического планирования являются системный и ситуационный подходы.

Стратегическое планирование на предприятии базируется на следующих положениях:

Предприятие является сложной социально-экономической системой, которая создается для достижения определённых целей и характеризуется:

наличием определённых ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги);

соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности;

сложностью и динамичностью внутренней среды;

обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.

Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной степени определяться её адаптивными возможностями и способностями.

Любое предприятие уникально в том смысле, что обладает особенностями, обусловленными имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и т. д., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических проблем, необходим учёт этих особенностей.

Появление стратегического планирования связано с объективными причинами, возрастанием неопределённости и динамичности внешней среды предприятия. Стратегическое планирование базируется на постоянном мониторинге окружения предприятия, прогнозировании тенденций изменения рыночной ситуации, выявлении и учёте угроз и возможностей развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации.

Понятие стратегии вошло в число универсальных терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на изменение внешней среды приобрела большое значение. В то же время словари ещё долго следовали военному словоупотреблению, определяя стратегию как «науку и искусство развёртывания войск для боя». Таким образом, термин «стратегия» имеет военное происхождение и в переводе с греческого означает «искусство генерала».

В управленческой литературе этот термин определяется неоднозначно:

1. Стратегия — это цели.

2. Стратегия — это средства достижения целей.

3. Стратегия — это цели в единстве со средствами их достижения.

4. Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и для достижения её целей.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегическая зона хозяйствования — это определённый сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования оценивается с использованием:

перспектив роста, определяющими факторами которых являются фаза развития спроса, размера рынка, покупательская способность, торговые барьеры;

перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов и интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемы каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;

уровня экономической, социально-политической, технологической нестабильности в обществе;

главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ" И. Ансофф. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 2000. — стр. 211.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определённом сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделённым полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения СХП являются следующие:

Точный целевой рынок. СХП должно обслуживать внешний рынок, должно иметь хотя бы несколько постоянных потребителей;

Чётко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти;

Собственная стратегия.

Контроль за ресурсами. СХП должно наладить учёт продаж, издержек, капиталовложений.

Таким образом, стратегическое хозяйственное подразделение является центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии.

Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов.

Схема даёт представление об этапах стратегического планирования и их логической последовательности. Все этапы имеют обратные связи и возможности внесения изменений в целевые ориентиры деятельности предприятия, в механизм реализации стратегии с учётом контроля и оценки результатов реализации стратегии, доработки результатов стратегического анализа.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой