Планирование и прогнозирование потребности в персонале ООО ТД "Шкуренко"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономика и организация труда

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

На тему: «Планирование и прогнозирование потребности в персонале ООО ТД „Шкуренко“»

Разработала студентка

Грицина Т.Ю.

Омск 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы прогнозирования потребности в персонале

1.1 Понятие функции и принципы планирования и прогнозирования

1.2 Методы планирования и прогнозирования кадровой потребности

1.3 Этапы планирования персонала

2. Анализ процесса прогнозирования потребности в кадрах на примере ООО ТД «Шкуренко»

2.1 Анализ основных технико-экономических показателей

2.2 Анализ состава и структуры персонала

2.3 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

3. Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях сложной финансово экономической ситуации в стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы. Целью данной работы является всестороннее рассмотрение основных проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности.

Для реализации данной цели решаются следующие задачи:

* определение сущности, функций и принципов планирования персонала;

* анализ основных методов планирования персонала;

* изучение теоретических основ планирования потребности в персонале;

* рассмотрение вариантов применения планирования персонала на примере организации. Решению данных задач посвящены основные главы нашей работы. Первая глава имеет теоретический характер, вторая — аналитическую направленность, третья — практическая.

экономический персонал кадровый

1. Теоретические потребности планирования и прогнозирования потребности в персонале

1.1 Понятие, функции и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому — кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев — вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

* какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

* каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

* как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

* как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

* как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

* каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

* подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

* распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

* адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция — по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. (1, с. 15)

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

— Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

— Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

— Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. (2, с. 45)

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.

— Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

— Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Такие мероприятия подразделяются на:

* организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

* организационно — технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

* организационно — технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). (3, с 25)

К задачам кадрового планирования относятся:

— определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

— оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

— прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

— выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

— оценка состояния трудового потенциала;

— выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

— установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

— разработка программ развития персонала;

— оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

— прогноз развития персонала в будущем;

— промежуточные и конечные задачи;

— наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

1.2 Методы планирования и прогнозирования кадровой потребности

Прогнозирование потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе). Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале.

На практике существуют две точки зрения метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот — предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть, которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. (4, с. 39)

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток — это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов. (5, с. 28)

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Планирование потребности в персонале включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы

Их влияние

Методы определения

1. Факторы, существующие вне предприятия.

1.1. Изменение конъюнктуры

Сбытовые возможности предприятия

Анализ тенденций, оценка

1.2. Изменение структуры рынка

Анализ рынка

1.3. Конкурентные отношения

Сбытовые возможности предприятия

Анализ положения на рынке

1.4. Данные, определяемые экономической политикой

Себестоимость

Анализ экономических данных и процессов

1.5. Тарифное соглашение

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)

2.1. Запланированный объем сбыта

Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)

Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2. Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

2.3. Текучесть кадров

Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших

Учет убытков

2.4. Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев

2.5. Стратегия профсоюза

Кадровая политика

Переговоры

Определение численности персонала.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел. ;

Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw — индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. (8, с. 52)

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп. н / (Фр.в * Кв. н),

где Тп. н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в — полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н — планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т. е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э — общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. (10, с. 70)

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр — трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S — число рабочих смен в сутках;

Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп — коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f ,

Где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

1.3 Этапы планирования персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

1) состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т. п.);

2) конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

3) стратегические задачи и бизнес-планы компании;

4) финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

5) корпоративная культура, лояльность сотрудников;

6) движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т. п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей. (12, с. 117)

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала — это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. (14, с. 119)

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника — важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция — это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т. д.

Метод экспертных оценок, основан на мнении экспертов — руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

1) анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

2) рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

3) насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего; рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение; планируется развитие кадров. (16, с. 78)

2. Анализ процесса прогнозирования потребности в кадрах на примере ООО ТД «ШКУРЕНКО»

2.1 Анализ основных технико-экономических показателей

Объектом исследования является ООО ТД «Шкуренко» отдел алкоголя. На основе данных из нижеприведённой таблицы произведём анализ основных технико-экономических показателей отдела алкогольной продукции.

Таблица 2. Динамика основных экономических показателей за 2011−2012гг.

Показатель

Ед. изм.

Значения

Отклонение

2011

2012

абсолютное

относительное, %

Объем реализации в стоимостном выражении

тыс. руб.

8588

9625

1037

12

Численность рабочих работников АУП

чел.

584

634

5

8

V продаж на одного рабочего (торгового представителя)

тыс. руб.

148,06

152,77

4,71

3

Годовой фонд заработной платы всего

тыс. руб.

2396

2736

340

14

Среднегодовая заработная плата рабочих (торг. пред.)

тыс. руб.

41,3

43,4

2,1

5

Из вышеприведённой таблицы видно, что на протяжении двух последующих периодов объём реализации продукции увеличивался, абсолютный прирост составил 1037 тыс. руб. Помимо этого увеличилась и численность рабочего персонала (торговых представителей). Это связанно в первую очередь с выходом на новые рынки сбыта, увеличением ассортимента реализуемой продукции.

Таблица 3. Динамика основных экономических показателей за 2012−2013 гг.

Показатель

Ед. изм.

Значения

Отклонение

2012

2013

абс-ное

отно-ное, %

Объем реализации в стоимостном выражении

тыс. руб.

9625

9786

161

1,6

Численность рабочих

работников АУП

чел.

63

4

63

4

0

0

0

0

V продаж на одного рабочего (торгового представителя)

тыс. руб.

152,77

155,3

2,6

1,7

Годовой фонд заработной платы всего

тыс. руб.

2736

2804

68

2,4

Среднегодовая заработная плата рабочих (торг. пред.)

тыс. руб.

43,4

44,5

1,1

0,2

Из вышеприведённой таблицы мы видим рост всех основных экономических показателей, но при этом рост несущественен. Так выручка увеличилась всего на 161 тыс. руб. Объём продаж на одного рабочего (торгового представителя) на 2,6 тыс. руб., а численность торговых агентов не изменилась вообще. Такое явное замедление темпов роста основных экономических показателей связанно в первую очередь с ухудшившимся финансово экономическим положением в стране, снижением платёжеспособного спроса в среднеценовом и высокоценовом сегментах. На данные сегменты приходится более половины ассортимента реализуемой торговым отделом продукции.

Вследствие ухудшившейся финансово экономической ситуации и снижения совокупного спроса в стране на рынке спиртных напитков произошло заметное смещение спроса с высокоценового сегмента на средний и со среднего на низкий, вследствие чего низкий ценовой сегмент значительно увеличился в объёме и в данный период начинает появляться дефицит по отдельным позициям товаров. Данное обстоятельство, вынуждает менеджмент увеличивать ассортимент низкого сегмента, и снижать ассортимент среднего и высокого ценового сегмента полностью отвечая потребностям и требованиям рынка.

Таблица 4. Динамика основных экономических показателей за 2011−2013гг.

Показатель

Ед. изм.

Значения

Отклонение

2011

2013

абс-ное

отн-ное, %

Объем реализации в стоимостном выражении

тыс. руб.

8588

9786

1198

14

Численность рабочих

работников АУП

чел.

58

4

63

4

5

0

8

0

V продаж на одного рабочего (торгового представителя)

тыс.

руб.

148,06

155,3

7,24

4

Годовой фонд заработной платы всего

тыс. руб.

2396

2804

408

17

Среднегодовая заработная плата рабочих (торг. пред.)

тыс.

руб.

41,3

44,5

3,2

7

Сравнивая 2011 и 2013 года, виден существенный рост основных экономических показателей. Так объём реализации продукции увеличился на 1198 тыс. руб. в абсолютном исчислении. Численность торговых агентов так же увеличилась на 5 человек, так как организация увеличивала ассортимент и расширяла рынок сбыта.

Подведя итог анализа основных экономических показателей можно сделать вывод, что торговый отдел рентабелен, показатели демонстрируют положительную динамику, что является положительным фактором деятельности предприятия.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Таблица 5. Фактические и плановые показатели за 2011−2012 гг.

Показатели

2011

2012

Абсолютное отклонение

V продаж т.р.

8588

9625

1037

V продаж на одного рабочего (торг. пред.) т.р.

148,06

155,3

7,24

V продаж планируемый т.р.

9000

9860

9860

Отклонение от плана т.р.

-412

-235

177

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что деятельность торгового отдела рентабельна, перспективна, так как темп роста выручки положителен, но при этом мы видим, что как в первом так и во втором периоде объём продаж базовый явно не догоняет планируемый показатель. Так в 2011 году отклонение от плана составило 412 000 руб., а в 2012 году сократилось до 235 000 руб. Увеличение объёма продаж в 2012 году связанно в первую очередь с увеличением численности торговых агентов, расширением рынка сбыта продукции, увеличением ассортимента реализуемой продукции.

Таблица 6. Фактические и плановые показатели за 2012−2013 гг.

Показатели

2012

2013

Абсолютное отклонение

V продаж т.р.

9625

9786

161

V продаж на одного рабочего (торг. пред.) т.р.

152,77

155,3

2,6

V продаж планируемый т.р.

9860

10 000

140

Отклонение от плана т.р.

-235

-214

21

Из вышеприведённой таблицы видно, что на протяжении двух последующих периодов наблюдается положительный рост всех основных экономических показателей. Объём продаж на одного торгового представителя так же увеличивается, этому способствуют причины упомянутые ранее. Но, несмотря на положительную динамику всех показателей они всё равно недотягивают до плановых, но при этом отклонение от плана на протяжении трёх последующих периодов становится всё меньше и меньше. Это обусловлено в первую очередь тем, что руководство отдела планирует и набирает персонал исходя из поставленных перед отделом задач, но при этом мы видим, что меры принимаемые менеджментом недостаточны, чтобы преодолеть разрыв между плановыми и базовыми показателями и руководству отдела нужно более внимательно подойти к проблеме оптимального планирования своей кадровой потребности.

Заметное снижение темпов роста основных экономических показателей в рассматриваемом периоде обусловлено в первую очередь ухудшившимся финансово экономическим положением в стране, снижением совокупного спроса, снижением деловой активности. В этих условиях особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность организации и добиться тем самым конкурентного преимущества в условиях жёсткой конкурентной среды.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Таблица 7. Структура персонала торгового отдела алкоголь.

Показатели

2011

2012

2013

Служащие

0

0

0

Торговые агенты

58

63

63

Управленческий персонал

4

4

4

Из вышеприведённой таблицы видно, что существенный удельный вес численности персонала занимают торговые агенты, так как деятельность предприятия торговая.

Управленческий персонал на протяжении трёх периодов не изменился. Из них один руководитель отдела и три супервайзера курирующие город, область и эксклюзивное направление.

2.3 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

— оценка эффективности использования рабочего времени;

— изучение производительности труда;

— изучение расходов на заработную плату.

Рассмотрим обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами (таблица 8). Как видно по данным таблицы 9, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 99,18%, а к прошлому году — 98,37%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 98,99% и 98% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

Далее изучим изменение структуры персонала предприятия (таблица). Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал: удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году (на 0,31 пункта) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,15 процентных пункта).

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе предприятия. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:

DBp = (D1ос — D0ос) * B0p, (1)

где D1ос, D0ос — удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану и отчету;

B0p — среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Таблица 8. Обеспеченность трудовыми ресурсами

Таблица 9. Изменение структуры трудовых ресурсов

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм.

3. Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности

Предложение 1.

Из вышеприведённой аналитической главы мы видим, что руководство торгового отдела явно не справляется с поставленными перед ним плановыми задачами, но в месте с тем на протяжении трёх периодов отклонение от плановых показателей становится всё меньше и меньше, на мой взгляд — это происходит в большей степени потому, что менеджмент ведёт правильную политику по планированию и удовлетворению кадровой потребности, вместе с тем мер предпринимаемых руководством торгового отдела алкоголь не достаточно для полного выполнения плановых задач. В данном случае я предлагаю увеличить численность торговых представителей, произведём расчёт:

1. На следующий год V продаж запланирован в размере 1100 тыс. руб.

2. Широта ассортимента (прайс-лист) торгового агента в плановом году не изменится, следовательно, V продаж на одного агента? 155, 3 тыс. руб.

3. В плановом периоде предполагается развитие южного направления Омской области (Нововаршавка, Черлак, Русская поляна), ёмкость рынка по маркетинговым данным 2000 тыс. руб. в год.

Произведём расчёт: 2 000 000/155 000 =12,9 = 13 торговых агентов.

При неизменной широте ассортимента приходящуюся на одного агента, для выполнения плана и расширения рынка сбыта в плановом году, необходимо запланировать численность торговых агентов размере 13 человек.

Предложение 2.

Предлагается создать эксклюзивную команду по продвижению продукции торговой марки «Союз Виктан».

Объём продаж торговой марки «Союз Виктан» в 2013 году упал до 850 000 руб., с 1030 000 руб. показателя годом ранее. С целью возврата утерянных позиций и увеличения объёма продаж, предлагается выделить продукцию данного производителя из общего прайса алкогольного отдела в отдельный прайс и передать продвижение этой марки эксклюзивной команде из 4 человек.

Произведём расчёт:

1. Затраты: 4 * 25 000 руб. (з/пл, ГСМ, налоги) = 100 000 руб.

2. V увеличивается на 35−40% (Маркетинговая практика)

Расчёт:

1) 850 000*0,35= 297 500 руб. (эффект от мероприятия)

2) 850 000+297 500 = 1 147 000 руб.

3) 1 147 000−100 000=1047 000 руб.

В результате внедрения мероприятия V продаж увеличится до 1047 000 руб.

Рекомендации:

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т. д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. (20, c. 24)

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение — материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью — уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая — нет? Речь идет о внутренней мотивации. (22, c. 61)

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное — труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь — в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

— при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

— нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

— поддержать идеи и инициативы;

— дать возможность человеку лично и профессионально расти;

— в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками. (19, c. 9)

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:

— усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

— улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. (17, с. 5)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой