Планирование персонала и кадровая стратегия в ОАО КБ "Ренессанс капитал"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Планирование персонала и кадровая стратегия в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России
  • 1.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации
  • 1.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России
  • 1.3 Основные направления кадровой стратегии банка
  • Глава 2. Исследование кадровой стратегии банка на примере ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • 2.2 Анализ кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • 3.1 Мероприятия по совершенствованию системы профессиональных компетенций сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • 3.2 Эффективность внедрения системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложение

Введение

Актуальность темы. Управление кадрами предприятия — это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Pоссийский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное. Также способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России в условиях развития банковского дела при оценке деятельности коммерческих банков высоко котируется репутация надежности. Составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала, соблюдение законов, качественное обслуживание клиентов. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социальных и психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. Поэтому важнейшим элементом устойчивости банка является создание условий для формирования команды с единым корпоративным духом, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой стратегии.

Цель выпускной квалификационной работы — совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России;

— дать организационно-экономическую характеристику ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

— провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;

— разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал» и обосновать их эффективность.

Объектом исследования выступает ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Предметом исследования — кадровая стратегия коммерческого банка.

Информационной базой для выпускной квалификационной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы. Теоретической основой исследования послужили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персонала.

Нормативно-правовая база представлена законодательными и нормативными документами РФ [1, ч. 3], регламентирующими банковскую деятельность, локальными нормативными актами Центрального Банка Р Ф, финансовыми отчетами и управленческими документами ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Методы и средства исследований. В качестве методологической основы в ходе работы над темой использовался анализ статистических данных и финансовых отчетов банка, научный и библиографический методы, всесторонний качественный и количественный анализ характеристик кадрового потенциала ОАО КБ «Ренессанс Капитал», а также экономико-статистические методы расчетов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Структура данной работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования и развития кадрового потенциала организации, подробнее — сущность и содержание понятия «кадровый потенциал», его качественные и количественные характеристики, а также этапы формирования и развития.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика ОАО КБ «Ренессанс Капитал» и проводится исследование кадровой стратегии банка.

В третьей главе предложены практические мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии коммерческого банка и приведено обоснование их эффективности.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России

1.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия — это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [10,7].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия — это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации [5,32]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

— производственная деятельность предприятия — реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

— финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

— социальная — связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. и Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса [2,22]. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

1.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату [3,22].

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров — в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько [30, 7−10]:

— непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

— экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

— более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

— переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.

Узкая специализация — работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа — ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса — уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие — длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.

Отраслевые структурные особенности — как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность — в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд — не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров — в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности — собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

подходы к их достижению;

варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы [4,12].

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой — оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений — доктрина «развитие человеческого капитала организации». Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» и «командного мышления».

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью инструментов доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов».

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России — отраслевая. Она определяется следующими факторами:

— во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

— во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

— во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

— во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления (решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

— в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

— миссия банка;

— социальные ценностные ориентиры собственника банка;

— степень развития регионального рынка труда;

— текущие возможности по финансированию данного направления;

— имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

— эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

— оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

— создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

— формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3 Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

1. Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

Задачи и направления стратегии:

— выбор приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать часть новых сотрудников.

Варианты ориентации:

· Ориентация на квалифицированных сотрудников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

· Ориентация на молодых специалистов: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях — студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

· Ориентация на неквалифицированных работников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории «исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях — преимущественно выпускниками средней школы).

— выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из задач данной стратегии — за счет большего числа кандидатов обеспечивать отбор на конкурсной основе.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование услуг кадровых агентств: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

· Ориентация на использование печатных средств массовой информации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

· Ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

· Ориентация на использование услуг государственной службы занятости: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

— выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Варианты ориентации:

· Ориентация на отбор силами собственной службы безопасности: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры, отбор которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией.

· Ориентация на отбор с участием на начальном этапе кадрового агентства: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

— выбор приоритетного критерия целесообразности найма.

Варианты ориентации:

· Ориентация на наём при полном соответствии кандидата требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

· Ориентация на наём при соответствии кандидата основным требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

— выбор приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем интересы работодателя: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и др.).

· Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем паритет интересов сторон: вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их — дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам.

2. Стратегия развития персонала.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Задачи и направления стратегии:

— выбор приоритетного варианта организации начального развития персонала. Варианты ориентации:

· Ориентация на организацию первичного развития в режиме только испытательного срока: вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

· Ориентация на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, разделенной по категориям вновь нанятых сотрудников: вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

— выбор приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей.

· Ориентация на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

· Ориентация на дополнительное обучение сотрудников в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

— выбор приоритетного варианта замещение руководящих должностей.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование собственных кадров: вариант предполагает целесообразность замещения большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специально подготовленного «резерва на выдвижение».

· Ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны: вариант предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

— выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Варианты ориентации:

· Ориентация на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств: вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

· Ориентация на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных качеств: вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение.

3. Стратегия мотивации персонала.

Цель стратегии: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных (незапланированных) работодателем, трудовых результатов.

Задачи и направления стратегии:

— определение стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

· Ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактически результаты деятельности сотрудников: вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность».

— определение стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

· Ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

— определение стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации: вариант предполагает, что банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

· Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации: вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной мотивации. Приоритет отдается экономическим инструментам.

4. Социальная стратегия.

Цель стратегии: обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Задачи и направления стратегии:

— определение приоритетных форм социально-экономической поддержки работников.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты организации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты».

· Ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической ориентации социальной поддержки.

— определение приоритетного варианта организации психологической поддержки персонала.

Варианты ориентации:

· Ориентация на использование штатного психолога.

· Ориентация на услуги специализированных центров психологического консалтинга.

· Ориентация на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена.

— определение приоритетного варианта организации взаимодействия администрации банка с профсоюзом.

Варианты ориентации:

· Ориентация на жесткую конфронтацию с профсоюзом.

· Ориентация на активное сотрудничество с профсоюзом.

· Ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномочий.

Рассмотренные направления стратегий можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживаются большинство российских и зарубежных авторов.

Глава 2. Исследование кадровой стратегии банка на примере ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции банка без согласия других акционеров банка. Он вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов «Об акционерных обществах», «О банках и банковской деятельности», «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена. Количество акционеров не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 марта 2004 года и обновленной от 26 марта 2012 года, в соответствии с которой он имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам. Кроме того, Банк имеет лицензии:

— профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 077−13 005−1 000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 30 марта 2010 года;

— профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 077−10 969−100 000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года;

— профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности № 077−10 978−100, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года;

— профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерских операций № 077−10 971−10 000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года.

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом, в том числе, основными видами деятельности Банка являются:

— привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

— размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

— открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

— осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков — корреспондентов, по их банковским счетам;

— купля — продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

— привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

— выдача банковских гарантий;

— осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

— выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

— оказание консультационных и информационных услуг;

— кредитование юридических и физических лиц.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» представляет банковские услуги, под которыми понимается одна или несколько операций банка, удовлетворяющих определенную потребность клиента, которые можно разделить на специфические и неспецифические.

Специфическими услугами являются те услуги, которые вытекают из специфики деятельности банка как особого предприятия. К ним относятся три вида выполняемых операций:

— депозитные операции, т. е. помещение денежных средств клиентов в банк во вклады;

— кредитные операции;

— расчетные операции;

— кассовые операции.

В состав неспецифических банковских услуг ОАО КБ «Ренессанс Капитал» входят все другие услуги: посреднические, юридическая помощь, информационные услуги, размещение акций, предоставление гарантий и поручительств, бухгалтерская помощь предприятиям, услуги по предоставлению сейфов.

Банковский продукт — это предоставляемый банком в определенной последовательности взаимосвязанный комплекс банковских услуг, направленный на удовлетворения потребностей клиента банка [6,33].

Продукты, предлагаемые ОАО КБ «Ренессанс Капитал»:

вклады;

аренда банковских ячеек;

валютный контроль;

зарплатные проекты;

расчетно-кассовое обслуживание;

потребительское кредитование;

межбанковское кредитование.

Рассмотрим структуру управления банком (рис. 1).

Рисунок 1. Структура ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка — Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционеру (акционерам), владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

— координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;

— принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;

— представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;

— регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;

— предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;

— устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам;

Председатель Правления Банка:

— обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

— распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;

— определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

— подписывает все документы, утверждаемые Правлением;

— устанавливает работникам Банка должностные оклады;

— утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;

— принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;

— в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;

— организует бухгалтерский учет и отчетность;

— обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;

— определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;

— решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

На рисунке 2 представлена структура отдела кадров ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Рисунок 2. Структура отдела кадров ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» основан в 2000 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

К банковским ресурсам ОАО КБ «Ренессанс Капитал» относятся собственные средства банка, заемные и привлеченные средства, совокупность которых используется для осуществления банком активных операций, то есть размещения мобилизованных ресурсов с целью получения дохода [9,3].

Основными источниками формирования банковских ресурсов являются вклады клиентов банка, физических лиц и средств на счетах предприятий юридических лиц [8,5].

Доход банка формируется за счет операций с ценными бумагами и процентам по выданным ссудам предприятий.

Основной расходной статьей банка являлась выплата процентов по вкладам населения и административно-хозяйственные расходы.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» занимает одно из ведущих мест в банковской системе. Постоянно совершенствует кредитно-расчетные операции.

Доход ОАО КБ «Ренессанс Капитал» от операций с иностранной валютой на 01. 01. 2013 г. составил 25 092,7 млн руб. Тогда как этот показатель на 01. 01. 2014 г. составил 25 251,0 млн руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в динамике (млн. руб.) [8,5].

Удельный вес основных показателей ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в общей сумме показателей по:

— собственные средства — 0,5%,

— прибыль — 0,5%.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ОАО КБ «Ренессанс Капитал» за 2013−2014 гг. (млн. руб.)

Основные показатели

На 01. 01. 2013

На 01. 01. 2014

Собственные средства

112 000

871 017

Прибыль

69 000

311 904

За 2013 г. валюта баланса банка увеличилась в 1,98 раза, доходы за год увеличились в 1,72 раза, расходы за год увеличились в 1,58 раза, балансовая прибыль увеличилась в 3,9 раза, остаток вкладов населения увеличился в 2,1 раза.

2.2 Анализ кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Рассмотрим кадровую стратегию ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [7,44]. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В ОАО КБ «Ренессанс Капитал» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ОАО КБ «Ренессанс Капитал» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал» — сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

1. Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

2. Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.

3. Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.

4. Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

5. Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

— создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;

— управления кадровым потенциалом;

— модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом КБ «Ренессанс Капитал» выполняет следующие процессы:

— подбор, отбор персонала;

— оценка персонала;

— обучение персонала;

— составление кадрового резерва;

— организация кадрового менеджмента;

— составление мотивационных программ;

— высвобождение персонала;

— ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

КБ «Ренессанс Капитал» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой