Планування роботи з персоналом організації

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПЛАН

Вступ

1. Види планів з питань персоналу

2. Організація та джерела залучення персоналу

3. Маркетинг персоналу

4. Визначення потреб у персоналі

Висновок

Література

Вступ

Світовий досвід управління виробництвом переконує, що вирішальним чинником стабільного й тривалого функціонування різноманітних організацій, їхнього поступального розвитку є високоякісний менеджмент у широкому розумінні й менеджмент персоналу зокрема.

У ринкових умовах господарювання суттєво змінюється роль працівника, який з пасивного виконавця перетворюється на активного учасника виробництва, може й бажає брати участь в управлінні, прийнятті рішень не лише тактичного, а й перспективного значення. Людський чинник стає головним фактором виробництва, а витрати на персонал, на його розвиток вважаються першочерговими інвестиціями підприємців.

Зростають вимоги до організаційно-економічного забезпечення менеджменту персоналу й обґрунтованого планування чисельності працівників, оптимізації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, нормування праці, розроблення прогресивних систем стимулювання праці, обґрунтування витрат на розвиток персоналу тощо.

У штатних розписах підприємств, особливо середніх і малих, усе рідше зустрічаються посади, що потребують вузької спеціалізації фахівця. Натомість зростає потреба в працівниках із широким світоглядом, з аналітичним мисленням, яким до снаги вирішення складних питань професійного добору персоналу, адаптації та розстановки кадрів, планування діяльності структурних підрозділів, нормування та стимулювання праці, розвитку персоналу тощо. Адекватні зміни відбуваються і в посадових інструкціях фахівців сфери соціально-трудових відносин.

Досвідчені менеджери добре розуміють, що для того, щоб розвиватися, мати успіх у конкуруючому середовищі і забезпечити успішний розвиток фірми, вони повинні оптимізувати віддачу від вкладень капіталу не тільки у матеріальні та фінансові ресурси, а й у людські. Вони знають, що тільки люди дозволяють фірмі жити і виживати. Навіть найбільш капіталомісткі, добре сконструйовані фірми вимагають людей, які б приводили їх у рух. Люди обмежують або збільшують силу і слабкість фірми. Поточні зміни в оточуючому середовищі часто пов’язані зі змінами у сфері персоналу, таких як освіта, ставлення до роботи тощо.

Всі ресурси оцінюються у грошовому вираженні, а людська праця потребує додаткових критеріїв оцінювання. Необхідна така оцінка людських ресурсів, яка б поєднала цінність грошей і людські активи підприємства.

Без людей немає підприємства. Без необхідних спеціалістів жодне підприємство не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому люди на підприємстві мають визначену вартість.

1. Види планів з питань персоналу

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План -- це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

— стратегічне (перспективне);

— тактичне (середньострокове);

— поточне (оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10−15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2−5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строку 2--5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв’язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів натактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:

--орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

— оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

— укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

— створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, грунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв 'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

— визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;

— встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

— виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

— регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

— визначення відповідальних за виконання запланованих заходів. Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

— характеристику вимог до робітників;

— розрахунок потреб у персоналі;

— джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

— напрями і форми підвищення кваліфікації;

— величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення -- це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і якихпоказниківвінповинендосягнути, щоб розраховувати на просування послужбі.

4. Планування продуктивності та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

-впровадження сучасних принципів і методів організації та управління; --зміни організаційної структури;

— освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

— основна та додаткова заробітна плата;

— відрахування на соціальне страхування;

— витрати на відрядження та службові роз'їзди;

— витрати на професійний розвиток;

— придбання спецодягу тощо.

персонал стимулювання професійний кваліфікаційний

2. Організація та джерела залучення персоналу

Управління персоналом -- постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації.

Слід, пам’ятати, що при наборі працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати. Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимогу робочих місць.

Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

— визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

— вибір варіантів набору (час, ринок праці);

— визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

— встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

— здійснення практичних дій з набору персоналу.

Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв’язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації.

Методи набору можу бути активними та пасивними.

Активними користуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У випадку перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку.

До джерел зовнішнього набору належать:

-- державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

-- комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

-- система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

-- публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

-- ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

-- підготовку своїх працівників на підприємстві;

-- просування по службі своїх працівників;

-- пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

-- регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ще лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями.

У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів.

Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори.

Форми залучення робочої сили відрізняються залежно від категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв’язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв’язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв’язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки що немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників.

Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві.

Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі.

Переваги користування послугами фірм для кандидата на посаду полягають в тому, що він має можливість:

— дізнатися про потребу в робітниках інших роботодавців;

— здійснити пошук альтернативних варіантів своєї зайнятості без необхідності самостійного пошуку роботи;

— забезпечити конфіденційність пошуку нової роботи тощо.

Такого роду фірми починають створюватися й у нашій країні. Уже зараз працює більш 150 фірм і організацій, що займаються питаннями працевлаштування: добором кадрів, навчанням, стажуванням персоналу, добором робіт для неконкурентоспроможних категорій населення (інвалідів, ветеранів і воїнів запасу) тощо. Серед фірм є державні (їх значно менше) і приватні, де зайняті кваліфіковані спеціалісти, підібрані пакети програм з оцінки робітників, сформовані багатотисячні картотеки бажаючих знайти роботу того або іншого профілю як у країні, так і за її межами.

У ряді промислових міст України проводяться ярмарки вакансій, «Дні відчинених дверей», куди запрошуються бажаючі одержати роботу на даному підприємстві. Якщо на ярмарку вакансій кадровики підприємств змагаються один з одним за кадри, то при проведенні «Днів відчинених дверей» вони вибирають із претендентів найбільш відповідних працівників.

Значно полегшують процес працевлаштування робітників, які звільнились, заводські біржі праці, в яких робітники підприємства працюють на громадських засадах, допомагають кадровій службі підприємства в пошуках робочих місць.

Отже, форми і методи залучення працівників досить різноманітні, але всі передбачають що:

— кожен претендент повинен одержати об'єктивну і повну інформацію щодо робочого місця, посади, рівня оплати та умов праці;

— характеристика претендента має включати перелік даних відповідно до вимог робочого місця: рівень підготовки, досвід роботи, мінімальний вік і особисті якості.

Вибір джерел набору визначається економічною їх доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, не нехтувати інтересами особистості, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов’язані з її проведенням. У малих організаціях набором нових працівників займається безпосередньо сам керівник, в середніх — відділ кадрів, а на великих підприємствах — служба управління персоналом. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів.

Однією з основних вимог організації найму є те, щоб усі, хто займається цією справою, мали точну, повну інформацію відносно вакантних робочих місць. Ця інформація повинна характеризувати зміст праці (функції роботи), вимоги до компетенції працівника (знання, досвід), потрібні здібності та індивідуальні особливості (фізичні, інтелектуальні), протипоказання.

Організація найму повинна починатися з опису робіт, їх конкретизації відповідно до робочого місця, для виконання яких і підбирається потрібний працівник. При формуванні набору використовуються тарифно-кваліфікаційні довідники та посадові інструкції.

Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок — не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами:

— завжди проводити пошук кандидатів у самій організації;

— використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони.

3. Маркетинг персоналу

Маркетинг персоналу -- це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і покриття потреби у персоналі.

Західноєвропейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом з 70-х років.

Принципи маркетингу персоналу:

1. У широкому розумінні маркетинг персоналу розглядається як філософія і стратегія управління людськими ресурсами.

Персонал розглядається у якості зовнішніх і внутрішніх претендентів на посаду в організації. Метою організації маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом:

* створення сприятливих умов праці;

* сприяння підвищенню ефективності праці;

* сприяння розвитку у кожному працівникові партнерського і лояльного відношення до фірми.

Принцип маркетингу персоналу у широкому розумінні спирається на ринкове осмислення концепцій управління кадрами.

2. У вузькому розумінні маркетинг персоналу розглядається як особлива функція служби управління персоналом. Вона спрямована на визначення і покриття потреби організації у кадрових ресурсах.

Якщо за першим принципом маркетинг розглядається як елемент кадрової політики організації, що реалізується через вирішення комплексу завдань служби управління персоналом (розробка цілей системи, планування потреби, ділова оцінка, управління кар'єрою, мотивацією), то другий принцип розуміння маркетингу персоналу передбачає виділення специфічної служби управління персоналом, яка відокремлена від інших напрямів роботи кадрової служби.

Маркетинг персоналу є специфічна, відносно відокремлена функція служби управління персоналом організації.

Маркетингова діяльність у галузі персоналу здійснює комплекс взаємопов'язаних етапів.

Маркетингова діяльність у галузі персоналу здійснюється на таких етапах:

1 етап. Відбір і аналіз джерел інформації з маркетингової діяльності.

2 етап. Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, які визначають напрями маркетингової діяльності.

3 етап. Розробка заходів за напрямами персонал-маркетингу.

4 етап. Формування плану персонал-маркетингу.

5 етап. Реалізація плану персонал-маркетингу.

Відбір і аналіз джерел інформації з маркетингової діяльності здійснюється за наявністю зовнішніх і внутрішніх факторів, які повинні враховуватись при визначенні кількісної та якісної потреби у персоналі.

До зовнішніх джерел інформації з маркетингової діяльності відносяться:

1. Ситуація на ринку праці: рівень безробіття, попит на персонал, пропозиції у галузі персоналу.

2. Розвиток технології виробництва: зміни у характері та змісті праці формують зміни вимог до спеціальностей і робочих місць, підготовка та перепідготовка кадрів.

3. Особливості соціальних потреб: структура мотивації праці потенціальних працівників у даний період.

4. Розвиток законодавства: трудового, зайнятості, охорони праці та ін.

5. Кадрова політика конкурентів: вивчення форм та методів роботи з кадрами для формування власної стратегії кадрової політики.

До внутрішніх джерел інформації з маркетингової діяльності відносяться:

1. Цілі організації: довгострокова політика організації у галузі виробництва і реалізації продукції.

2. Фінансові ресурси: наявність фінансових ресурсів для забезпечення потреби у кадрах, їх підготовки та перепідготовки.

3. Кадровий потенціал організації: оцінка можливостей спеціалістів кадрової служби для формування та реалізації плану пер-сонал-маркетингу.

4. Джерела покриття кадрових потреб: зовнішні та внутрішні можливості організації.

4. Визначення потреб у персоналі

Вихідними даними для визначення чисельності працівників, їх професійного та кваліфікаційного складу є:

1. Виробнича програма.

2. Норми виробітку (обслуговування).

3. Заплановане зростання підвищення продуктивності праці.

4. Структура робіт.

При укрупнених розрахунках загальна потреба організації у кадрах (К) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В): К = ОВ / В

Для більш точних розрахунків треба проводити окремі розрахунки по категоріях персоналу:

1) робочого персоналу --> виходячи із трудомісткості продукції, фонду робочого часу та рівня виконання норм;

2) робітників погодинних --> із врахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

3) учнів --> з урахуванням потреби у підготовці нових робочих та планових термінів навчання;

4) обслуговуючого персоналу і пожежної охорони --> з урахуванням типових норм і штатного розкладу.

Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в кадрах як різницю між загальною потребою та фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду.

Додаткова потреба у робочих кадрах розраховується на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяг виробництва і зменшення робочих місць по кварталах нерівномірні.

Додаткову потребу в спеціалістах та службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, виходячи із затвердженого штату, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин та часткової заміни працівників.

Загальна потреба у спеціалістах та службовцях визначається в залежності від трудомісткості закріплених функцій, ступеня механізації управління і з урахуванням типових штатних розкладів.

Загальна потреба у спеціалістах (Пс) визначається за формулою:

ПС = ЧС + ДС,

де Чс — чисельність спеціалістів у галузі, регіоні, організації на початок планового періоду;

Дс — додаткова потреба у спеціалістах.

Розрахунки додаткової потреби у спеціалістах включають три основних елементи:

1) розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення приросту посад які заміщується спеціалістами, та у зв’язку з розширенням виробництва або збільшенням обсягів робіт;

2) часткова заміна практиків, які займають посади спеціалістів з вищою освітою;

3) поповнення природного вибуття працівників, які займають посади спеціалістів і керівників.

Додаткова потреба (Дп) на приріст посад організації визначається за формулою:

Дп = Пс — Пб,

де Пс -- загальна потреба у спеціалістах в плановому періоді;

Пб -- загальна потреба у спеціалістах в базовому періоді.

Додаткова потреба на часткову заміну практиків (Дпв) визначається за формулою:

де Кв -- середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів і практиків.

За періодом планування відрізняють потребу у спеціалістах:

--поточна

--перспективна.

Поточна додаткова потреба -- це необхідна чисельність спеціалістів у базовому році.

Перспективна потреба визначається на 3--5 та більше років.

При визначенні потреби у спеціалістах на строк до 5 років використовують штатно-номенклатурний метод, який базується на планових показниках розвитку виробництва, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які підлягають заміщенню спеціалістами з вищою та середньою освітою.

Типові номенклатури посад та вимоги до них розробляються апаратом організації і затверджуються їх керівництвом. Від якості розробки номенклатур залежить достовірність розрахунків потреби, на основі яких складаються плани підготовки спеціалістів різної кваліфікації.

Найменування посад та рівень освіти у номенклатурах посад передбачається Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів та службовців, а найменування спеціальностей -- у відповідності з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреби у спеціалістах на довгострокову перспективу при відсутності деталізованих планових показників використовується метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який розраховується співвідношенням кількості спеціалістів на одну тисячу працівників або на 1 млн. грн. За цим методом використовується формула:

Пс = Чс * КН

де Пс -- потреба у спеціалістах;

Чс -- середньоспискова чисельність працюючих;

КН-- нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Універсальним і найбільш надійним методом розрахунку потреби в управлінських кадрах є метод використання нормативів навантаження, обслуговування, керованості та чисельності спеціалістів.

Висновок

Ефективне й відносно стабільне функціонування організації в ринковому просторі безпосередньо пов’язане з ритмічним використанням різноманітних ресурсів і в першу чергу ресурсів праці.

Утрата чіткого ритму у використанні персоналу вказує на появу перешкод на шляху їхнього планомірного надходження до організації, руху в ній та послідовного перенесення частини живої праці на виготовлену продукцію.

Підпорядкованість цілей організації умовам, у яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних чинників. Кожний чинник по-своєму впливає на загальний соціально-економічний стан організації. Регулювання дії цих чинників дає змогу коригувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить, установлювати потрібну величину персоналу.

Водночас, планування роботи з персоналом організації включає широкий спектр аналізу, висновків та самої роботи, що включає:

— план роботи з персоналом;

— маркетинг персоналу;

— задоволення потреби в персоналі;

— якісний і кількісний склад персоналу;

— планування й аналіз показників праці, витрат на персонал;

— умови праці,

— планування продуктивності праці;

— соціальне планування;

— планування прогресивних змін структури колективу, зростання матеріального добробуту і підвищення культурно-технічного рівня працівників;

— удосконалення характеру утримання трудової діяльності;

— прогнозування в управлінні персоналом.

У процесі планування вирішуються такі питання: для чого, де, коли, скільки, якої якості (кваліфікації) та, головне, за якою ціною знадобляться організації працівники для вирішення завдань, які стоять перед нею. Тому основною метою планування роботи з персоналом є реалізація загального плану розвитку організації щодо забезпеченості її необхідною кількістю працівників, потрібної кваліфікації та продуктивності з оптимальними витратами на наймання та утримання. На думку фахівців, недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності організації та може призвести до значних збитків.

Разом з тим, планування роботи з персоналом організації, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів і технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості організації.

Література

1. Кодекс законів України про працю. — К. 1998

2. В. М. Данюка, В. М. Петюха: Менеджмент персоналу / навчальний посібник / КНЕУ К. 2006р., с. 398

3. Г. В. Щекин: Основы кадрового менеджмента / учебник / 5-е издание, МАУП, Киев, 2004, с. 278

4. М. Д. Виноградський, А. М. Виноградська, О. М. Шканова: Управління персоналом, 2-ге видання, Навч. посіб. — К. :Центр учбової літератури, 2009, — 502 с.

5. О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук: Управління персоналом, Навчальний посібник, Київ, КОНДОР, 2006, 304с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой