Планы производства готовой продукции на основании договорных обязательств, заказов клиентов и прогнозов сбыта продукции

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уфимский государственный авиационный технический университет»

Кафедра «Автоматизированных систем управления»

Курсовой проект по дисциплине

«Автоматизированные информационной системы в экономике»

на тему: «Планы производства готовой продукции на основании договорных обязательств, заказов клиентов и прогнозов сбыта продукции»

Выполнил: студент гр. ПИЭ-509 з

Кильдияров Азамат Шавкатович

Проверила: доцент кафедры АСУ, к. т. н.

Дронь Е.А.

Уфа 2013 г.

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретическая часть
  • 1.1 Стандарты и принципы управления предприятием MRP, MRP II, ERP ERP II
  • 1.2 Анализ плана производства готовой продукции на основании договорных обязательств, заказов клиентов и прогнозов сбыта продукции
  • 2. Практическая часть. Системное моделирование производственной и управленческой деятельности предприятия
  • 2.1 Мнемосхема предметной области
  • 2.2 Построение функциональной модели процесса
  • 2.3 Построение информационной модели
  • 3. Применение информационных систем при управлении экономикой предприятия
  • 3.1 Анализ существующих программных продуктов по управлению предприятием
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Что же такое MRPII? Возможно, вы обратились к этому документу, заинтересовавшись вычислительными системами. Является ли MRPII вычислительной системой? Или это система управления бизнесом, теория производства или методы управления? Чтобы ответить на эти вопросы легче сказать, чем не является MRPII!

MRPII — это не просто набор программных модулей.

MRPII не предназначен для использования только в производственной сфере.

MRPII — это не преходящее явление, которое может исчезнуть.

Это специально разработанный набор методов управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными системами. Чтобы использовать эти методы на благо своего бизнеса, люди должны понять системы, принципы их работы и принять их всем сердцем.

Для дальнейшего объяснения потребуется обратиться к деятельности производственного предприятия, где в процессе производства создается добавочная стоимость, которая добавляется к стоимости покупных материалов до того, как продукция попадет к заказчику. Если предприятие занимается чисто коммерческой деятельностью, можно использовать аналогичную системе MRPII систему DRP (планирование ресурсов для управления коммерческой деятельностью). Если предприятие занимается посреднической деятельностью, MRPII также может быть использован, но обычно MRPII применяется на производственных предприятиях.

Главная задача любого производственного предприятия состоит в зарабатывании денег. Если MRPII не будет помогать в достижении этой цели, значит ее применение приведет к дополнительным бесполезным и дорогостоящим накладным расходам. Компании процветают и приходят в упадок в зависимости от своей способности добиваться запланированного уровня доходов, получения соответствующей прибыли от инвестиций для своих акционеров и не менее важным является оборот денежной наличности. Другими словами, необходимо обеспечивать заказчиков необходимыми товарами в нужное время и в нужном месте (как для компании, так и для заказчика).

MRPII предназначен сократить расходы и время, затрачиваемые на изготовление продукции, что в свою очередь позволит сократить текущие расходы, запасы незавершенного производства и получить более высокоприбыльную продукцию. Он также может помочь компании организовать более своевременную доставку продукции на рынок и гибко реагировать на изменение спроса. Следовательно, применение MRPII позволит избежать потерь времени и денег на изготовление ненужной продукции. Дополнительным преимуществом применения интегрированной вычислительной системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.

план производство готовая продукция

1. Теоретическая часть

1.1 Стандарты и принципы управления предприятием MRP, MRP II, ERP ERP II

MRP (Material Requirements Planning) — методология планирования потребности в материалах — появилась в начале 60-х годов с зарождением на западе систем автоматизированного управления компаниями.

Она позволяет оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Эта методология, реализуемая автоматизированными системами управления, позволяет автоматически создавать проекты заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов — комплектующих. Она оптимизирует время поставки комплектующих, уменьшает затраты на хранение и производство и повышая его эффективность. Фактически, MRP система ориентирована на автоматизированную оптимизацию планирования поставок, в соответствии с технологией «Точно в срок» (JIT — Just in Time) и обладает всеми преимуществами, присущими данной технологии.

MRP-системы просто формируют план заказов на определенный период, что стало недостаточно с возрастающими потребностями менеджмента.

В конце 70-х годов Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею воспроизведения замкнутого цикла (Closed Loop MRP — планирование потребностей в материалах в замкнутом цикле) в MRP-системах. Идея заключалась в предложении ввести в рассмотрение более широкий спектр факторов при проведении планирования: контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т. д. с осуществлением обратной связи в системе, обеспечивающей гибкость планирования по отношению к внешним факторам.

При расширении круга задач возникла и методологии CRP (Capacity Requirements Planning — планирование потребности в мощностях) — цель которой проверить выполнимость основного план-графика с точки зрения имеющегося оборудования и, если он выполним, оптимизировать загрузку производственных мощностей.

Объединение принципов MRP, Closed Loop MRP, CRP, в рамках единой концепции привело к созданию методологии планирования MRP II которая описывает планирование всего производственного процесса, а не его отдельных фрагментов. Системы MRP II предполагают вовлечение в информационную интеграцию финансовой составляющей (планирование бизнеса). В системах MRP II предполагается специальный инструментарий формирования финансового плана и составления бюджетных смет, прогнозирования и управления движением денежных средств, на основании которых определяется возможность реализации производственного плана с точки зрения наличных и предполагаемых денежных средств.

В 90-х годах консалтинговой компанией GartnerGroup была предложена концепция ERP (Enterprise Requirements Planning), которая включает системы планирования класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning). Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий. Это верхний уровень в иерархии систем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы создаются для предоставления руководству информации для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. Они отражают взаимодействие не только в пределах компаний, но в пределах целых корпораций.

ERP II (enterprise resource & relationship processing) — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия.

Фундаментальное ограничение систем ERP в том, что они автоматизируют внутреннюю деятельность компании (back-office). Системы ERPII автоматизируют и front-office, и back-office и представляют собой одно целое, они создают «корпоративную систему предприятия, открытую для всех участников, действующих в поле общих интересов бизнеса». Эта концепция, сформулированная компанией Gartner Group в 2000 году базируется на шести отличиях «старых» и «новых» ERP-систем

Корпоративная информационная система обеспечивает свободное взаимодействие компании со своими контрагентами (заказчиками, поставщиками, банками, налоговыми органами и пр.).

Основными пользователями ERPII-систем становятся компании из всех секторов и сегментов рынка.

Новые системы должны поддержать автоматизацию всех функций бизнеса.

Там где это возможно, внутренние и строго секретные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации исчезает.

Система становится web-ориентированным приложениям, построенным по принципу компонентной модели.

Корпоративные данные становятся доступными для всех членов бизнес-сообщества.

В упрощенном виде ERP II — это усовершенствованная ERP-система, с которой интегрированы продукты класса SCM (управление отношениями с поставщиками) и CRM (управление отношениями с клиентами) плюс корпоративный Интернет-портал, с помощью которого будут получать всю необходимую информацию и взаимодействовать друг с другом сотрудники компании, ее партнеры и клиенты.

1.2 Анализ плана производства готовой продукции на основании договорных обязательств, заказов клиентов и прогнозов сбыта продукции

В среде MRPII задачи по производству и реализации продукции формулируются при планировании сбыта и выпуска продукции (SOP). Этот процесс можно рассматривать как оперативное совещание по составлению сметы. Принцип, который лежит в его основе, аналогичен MRPII с учетом изменений и состоит в том, что рассматриваются только изменения, вносимые в предыдущий план. На этом совещании вырабатывается тактика организации производства и продаж, а также выводятся финансовые показатели, которые могут оказаться полезными в процессе управления.

· Формирование бизнес-плана

· Планирование сбыта и выпуска продукции

· Формирование основного плана производства

· Планирование потребностей в материалах

· Управление закупками и диспетчирование производства

На совещании должны быть рассмотрены рыночные тенденции, производительность производства, политика управления запасами и т. д. Основная цель заключается в том, чтобы выработать четкую, согласованную политику, которая бы соответствовала общим задачам предприятия.

На основе данных, полученных по результатам совещания по планированию сбыта и выпуска продукции, могут быть выработаны:

производственный план

-

определяющий темп выпуска продукции в укрупненном виде;

задачи по сбыту продукции

-

установленный объем продаж, который будет обеспечен производством;

финансовый прогноз

-

включает предполагаемый доход с продаж и производственные расходы, а также оборот наличности;

планы потребностей в ресурсах

-

производственные мощности, требуемые в настоящее время и в будущем.

При планировании сбыта и выпуска продукции ставятся сложные вопросы, на которые требуется дать четкие ответы вплоть до определения циклов выполнения. Конечно, производственный план формируется на основе тщательным образом подготовленного прогноза, но, тем не менее, он будет становиться некорректным по мере того, как будут происходить реальные события. План, в котором детализируются мероприятия, позволяющие оперативно реагировать на изменения, называется основным планом производства.

На предприятиях с организацией производства по типу «изготовление по заказу» производственный план связан, главным образом, с потребностями в ресурсах. На предприятиях с массовым производством, организованным по типу «изготовление на склад», можно производить закупку материалов через функцию управления материально-техническим снабжением.

По результатам проведенного недавно исследования можно представить в разбивке по процентам затраты западного среднестатистического производственного предприятия. 55% производственных издержек составляют затраты на материалы, 10% - затраты на производственную рабочую силу и из остающихся 35%, составляющих накладные расходы, 10% можно отнести непосредственно к объему выпускаемой продукции. Таким образом, 75% затрат планируются по времени и количеству в плане, который определяет, что будет изготавливаться, а через MRP — что будет закупаться. Это и есть основной план производства.

Поскольку компания получает прибыль после поставки продукции, а это зависит от результатов производственной деятельности, которая определяется в основном плане, этим планом контролируется большая часть наличности на предприятии.

В виду того, что нет плана для оперативного контроля, который требуется бухгалтерии, и нет плана для контроля обслуживания заказчиков, который необходим отделу сбыта, основной план используется для контроля всех сторон производства.

Если основной план, выданный в производство, выходит за рамки этих требований, вас неизбежно постигнет неудача. На этапе планирования сбыта и выпуска продукции план производства должен быть проверен на выполнимость и гибкость, чтобы треугольник, показанный выше, был достаточно большим и можно было справиться с выполнением планов, составленных на более детальном уровне.

На практике конечным результатом обычно является компромисс, другими словами:

«Основной план - это средство для планирования неудачи. »

Составление компромиссного основного плана производится вручную. Это слишком важный процесс с принятием субъективных решений и с учетом множества факторов, чтобы доверять его вычислительным алгоритмам. Не следует также передоверять это заказчикам; формирование основного плана является решающим этапом в управлении спросом. Нецелесообразно перепоручать это и какому-то одному подразделению предприятия, выработанные на более детальном уровне последующие планы будут проваливаться и всегда с уклоном в одну сторону.

Основной план производства является ядром систем оперативного управления. Он аккумулирует информацию, поступающую с производства и отдела снабжения, на него накладывают ограничения плановые цифры по ресурсам и денежным средствам. Он содержит информацию, на основе которой можно обещать поставки заказчикам, прогнозировать прибыльность и управлять сбытом.

Основной план считается выполнимым, если он обеспечен людскими ресурсами, оборудованием, материалами, ресурсом времени и денежными средствами. Как можно убедиться, что спрос может быть удовлетворен имеющимися производственными мощностями (внутренними и внешними)?

Системы MRPII имеют модули, которые позволяют быстро проверить, соответствуют ли мощности плановой загрузке. Средство, с помощью которого производится проверка выполнимости основного плана производства, называется приблизительным планированием мощности (RCCP). Этот метод основан на простейшем приеме сжатия данных.

При этом уменьшается:

основной план за счет сокращения числа конечных продуктов посредством сворачивания как можно большего числа похожих изделий;

заменяются:

имеющиеся спецификации,

файл маршрутов

на новые спецификации планируемых групп изделий.

В спецификации планируемой группы изделий каждая позиция (конечное изделие) основного плана рассматривается как одноуровневая сборочная единица, для которой генерируется положительная или нулевая величина загрузки в каждом временном периоде в пределах его длительности цикла и для каждого критического ресурса. В результате создается распределенный по времени профиль загрузки для каждой группы продукции от ресурса к ресурсу.

Затем эти профили загрузки умножаются на матрицу величин, которая является сжатым основным планом. В конечном итоге будет получена общая загрузка каждого критического ресурса без учета имеющегося НЗП. Главным преимуществом этого метода является то, что он выполняется в реальном времени, очень быстро и с ограничением уровня детализации.

Выше рассматривалась загрузка мощностей. Точно такую же процедуру можно выполнить для всех других ресурсов, например, ресурса времени, но с некоторым изменением финансовых ограничений.

Наличие только достаточных ресурсов не свидетельствует о том, что предложенный основной план является выполнимым. Длительность цикла также является важным фактором. Недостаточная длительность цикла может привести к задержке всей сборки.

Нет смысла использовать MRP для формирования нового плана потребностей, перепланируя множество заказов на работы, если нет резерва мощностей или резерва времени в текущем плане. Аналогично, если новый план будет формироваться с учетом поступления некоторых недостающих покупных комплектующих в один из прошлых дней, мы также бесполезно потратим время, обрабатывая соответствующие заказы на работы.

Очень легко в реальной жизни под давлением спроса покупателей уступить их требованиям и прийти к гибельным результатам. Представьте ситуацию, показанную на рисунке.

Период 4 является текущим, коммерческий директор только что разместил три заказа на период 9 с перспективой размещения по одному заказу в каждом периоде в последующие два года, что будет зависеть от исполнения поставок по первым трем заказам. Предполагается, что в ближайшем будущем производственникам придется работать сверхурочно, чтобы удовлетворить потребности периода 4.

Что можно сделать в данной ситуации?

Давайте попробуем выразить мнение циничного производственника, как это часто бывает в реальной жизни. Над новым заданием будет развернут президентский флажок, санкционируются сверхурочные работы (обычно в недостаточном объеме), все на заводе увидят развевающийся флаг и в периоде 6, когда поступит какой-либо компонент для нового заказа, он начнет выполняться как приоритетный. Между тем два изделия в периоде 7 начнут отставать от плана.

Работа в таком режиме будет продолжаться до конца периода 7, возрастет приоритет срочных заказов, поэтому начнут ускорять их выполнение альтернативными путями, обходя систему планирования.

В периоде 8 происходит то же самое, хотя теперь, поскольку два изделия были упущены в предыдущем периоде, надо наверстать отставание, чтобы выполнить план в этом периоде.

К концу периода 9 будем иметь следующую картину: три изделия будут поставлены с задержкой, одно изделие для нового заказчика будет доставлено (ура) своевременно и два изделия должны быть доставлены в следующую пятницу.

Есть ли уверенность, что все три изделия требовались новому заказчику в одном периоде? Вероятно, нет, поскольку в будущем планируется поставлять по одному изделию каждый период. Кто-либо другой из наших заказчиков мог бы согласиться на задержку? Какова будет стоимость, если мы обеспечим дополнительные мощности? Какова будет стоимость, если будет спланирована задержка для одного из трех заказчиков?

«Основной план — это средство для планирования неудачи, но планируя неудачи, мы можем добиться успеха. «

Как видно из сказанного выше, для оценки выполнимости плана требуется использовать как можно более надежные средства.

Чтобы убедиться в том, что план реально выполним, необходимо суметь смоделировать задержку материалов, сокращение плановой длительности цикла, изменение рабочих смен и т. д. И здесь со всей значимостью встает вопрос о системе поддержки принятия решений на основе моделирования.

Такая система должна помогать в выработке стратегических и тактических решений и в то же время, если это потребуется, должна иметь связь с процедурой оперативного планирования MRPII. Детальное планирование заказов производится посредством дублирования процесса MRP с использованием спецификаций, корректировки запасов и НЗП без прерывания реальных событий. Это позволяет проверить загрузку каждого ресурса без ограничения по мощности, а также выявить, в каком месте может возникнуть дисбаланс в будущем. После корректировок на первом этапе выполняется моделирование с ограничением по мощности, во время которого воспроизводится ожидаемое движение материалов через ресурсы и будут получены данные об исполнении и финансовые показатели. Эта система должна работать в интерактивном режиме, чтобы можно было воспроизвести альтернативные тактические решения по основному плану производства. Конечно, система дает только часть ответа на вопрос, самая лучшая информация будет бесполезной, если на ее основе не будут приниматься эффективные решения.

Проведение совещаний по выработке основного плана является обязанностью руководителей верхнего звена. Это наиболее влиятельная, регулярно выполняемая задача этой группы. Генеральный директор вместе с руководителями отдела маркетинга, финансового отдела, конструкторского отдела и производства должны взять на себя ответственность и, располагая в полном объеме всей необходимой информацией, взяться за решение проблем. На этапе планирования сбыта и выпуска продукции вырабатываются политика и стратегия и определяются границы факторов, влияющих на основной план производства.

Обычно кого-нибудь из подразделения материально-технического снабжения назначают ответственным за планирование загрузки и выработку основного плана производства, которого называют ответственным за основной план (главным плановиком). Он может использовать в качестве инструмента планирования, в крайнем случае, средство приблизительного планирования мощности, а в лучшем случае, модели цеховых центров затрат. Отделом сбыта подготавливается новый график продаж, и главный плановик должен оценить его с точки зрения загрузки мощностей и получения финансовой прибыли. После того, как новый план будет сверен с запасом готовой продукции, основной план передается на рассмотрение руководства для окончательного утверждения.

На совещании по планированию обсуждается, учтены ли в плане задачи отдела сбыта, а также рассматриваются изменения, рекомендованные производственным подразделением. Генеральный директор никогда не должен утверждать план, который не может быть выполнен. В то же время, генеральный директор и финансовый директор будут удовлетворены, если план, который считается выполнимым, позволит получить соответствующую чистую прибыль. По окончании совещания будет выработан реально выполнимый оперативный план, который через MRP будет распределен по всему предприятию.

После утверждения плана можно перейти к следующим процедурам:

выработать на основе плана производства (сметы) оперативные планы;

проверить выполнимость этих планов;

распределить приоритеты заказам покупателей;

утвердить мероприятия по снабжению материалами и изготовлению компонентов;

осуществлять контроль за изменениями.

Джордж Плоссл, один из разработчиков современных теорий по управлению производством, следующим образом охарактеризовал важность процесса формирования основного плана: «Никакие цифры на производственном предприятии не подлежат такому тщательному контролю, как основной план производства. «

2. Практическая часть. Системное моделирование производственной и управленческой деятельности предприятия

2.1 Мнемосхема предметной области

MRP II реализует подробное моделирование, когда каждая номенклатурная позиция, заказ, рабочий центр, инструмент и т. д. могут подвергаться процедуре моделирования на детальном уровне — параметр за параметром, — чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании.

2.2 Построение функциональной модели процесса

2.3 Построение информационной модели

3. Применение информационных систем при управлении экономикой предприятия

3.1 Анализ существующих программных продуктов по управлению предприятием

К типу MRP систем относят:

· БОСС-Корпорации обеспечивает:

1. высшее руководство — информацией, необходимой для стратегического планирования, финансово-экономического прогнозирования и анализа хозяйственной деятельности;

2. руководство среднего уровня — информацией для оперативного планирования и координации подконтрольных ему функций;

3. рядовых сотрудников — эффективными инструментами для выполнения должностных обязанностей и принятия оперативных решений.

· Парус 8.0 система строится на базе двухзвенной архитектуры клиент-сервер на основе СУДБ Oracle с возможностью работы через web-сервисы.

На сервере размещаются уровни:

1. хранения данных;

2. базового доступа: реализуются алгоритмы простейших бизнес-процедур;

3. клиентского доступа: реализуются процедуры, составленные из одного или нескольких элементов базового доступа, — с поддержкой управления правами доступа пользователей и пользовательских настроек. Именно эти процедуры доступны клиентской части Системы.

· 1С: Управление производственным предприятием, следующее соотношение данных различных учетов:

1. независимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета;

2. сопоставимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета;

3. совпадение суммовых и количественных оценок активов и обязательств по данным управленческого, бухгалтерского и налогового учета, при отсутствии объективных причин их расхождения.

· SunSystems обладает следующими возможностями:

1. дружественный и настраиваемый под нужды конечного пользователя интерфейс, помогающий пользователю быстро перемещаться непосредственно от одной подсистемы к другой;

2. разграничение прав доступа к функциям и данным;

3. консолидация данных и проведение многомерного финансового и хозяйственного анализа и управленческого учета;

4. гибкая система отчетности, публикация отчетов в форматах XML, PDF и HTML;

5. многовалютность;

6. распределение затрат;

7. бюджетирование;

8. быстрая адаптация к организационным изменениям без дополнительного программирования;

9. международный характер решения.

К типу ERP систем относят:

· Exact

· ACCPAC

· Scala

· iRenaissance CS (Ross Systems)

· Axapta (Damgaard, Дания)

· OneWorld J. D. Edwards

· Baan (Baan)

· SAP/R3 (SAP AG)

Согласно анализу Panorama Consulting по состоянию на 2013 год поставщики ERP-систем разделены на три группы по мере уменьшения доли присутствия на рынке:

SAP (24%), Oracle (18%), Microsoft (11%);

Epicor, Sage, Infor, IFS, QAD, Lawson, Ross — 11% на всех;

ABAS, Activant Solutions, Baan, Bowen and Groves, Compiere, Exact, Netsuite, Visibility, Blue Cherry, HansaWorld, Intuitive, Syspro.

Третья группа и плюс не представленные поставщики заняли в общей сложности 36% рынка. Распределение поставщиков на рынке зависит от масштаба заказчиков, так, в сегменте ERP для организаций с выручкой более $ 1 млрд у SAP — 47%, у Oracle — 32%, у Microsoft — 4%, тогда как в сегменте организаций с выручкой до $ 25 млн у SAP — 22%, у Oracle — 23%, у Microsoft — 16%.

Ситуация на региональных рынках может отличаться от мировой, так, на российском рынке по состоянию на 2010 год IDC отмечает следующее распределение долей поставщиков: SAP — 50,5%, 1С — 26%, Oracle — 8,2%, Microsoft — 7,4%, Галактика — 2,4% при общем объёме рынка $ 650 млн, а на украинском: SAP — 43,4%, «Информационные технологии» — 15,7%, 1C — 13,9%, Oracle — 11,7%, Microsoft — 6,1% при объёме $ 46,64 млн.

Заключение

В проделанной работы были раскрыты вопросы — стандарты и принципы управления предприятием MRP, MRP II, ERP, ERP II, анализ темы моделирования для производственной программы.

Построена Мнемосхема предметной области, а также функциональная модель и информационная модель.

Список литературы

1. Баллод, Б. А. Проектирование информационных систем / Т. В. Гвоздева. М.: Феникс. 2009. 508 с.

2. Баронов, В. В. Информационные технологии и управление предприятием / Г. Н. Калянов, Ю. И. Попов. М.: ДМК. 2006.

3. Гаврилов, Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб: Питер. 2008.

4. Гвоздева, В. А. Основы построения автоматизированных информационных систем: учебник. М.: ИНФРА-М. 2007.

5. Емельянова, Н. З. Проектирование информационных систем / Т. Л. Партыка, И. И. Попов. М.: Форум. 2011.

6. Куликов, ГГ. Автоматизированное проектирование информационно — управляющих систем. Проектирование экспертных систем на основе системного моделирования / А. К. Набатов, А. В. Речкалов, Л. Р. Черняховская, Е. Б. Старцева, Н. О. Никулина. Уфа: Издательство УГАТУ. 1999.

7. Маклаков, С. В. Создание информационных систем с ALLFusion Modeling Suite. М.: Диалог-МИФИ. 2007.

8. Сатунина, А. Е. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия / Л. А. Сысоева. М.: Финансы и статистика. 2009.

9. Соловьев, И. В. Проектирование информационных систем. Фундаментальный курс. / А. А. Майоров. М.: Академический проект. 2009.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой