Повышение качества обслуживания клиентов в сфере торговли на примере предприятия ООО "Олив’е"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

Повышение качества обслуживания клиентов в сфере торговли на примере предприятия ООО «Олив'е»

Содержание

Введение

Глава 1. Организация сервиса на предприятии

1.1 Сервис. Основные понятия сервисной деятельности

1.2 Составные части сервисной деятельности

1.3 Технологии определения уровня качества обслуживания

Выводы к главе 1

Глава 2. Анализ качества обслуживания на предприятии

2.1 Общая информация о компании

2.2 Анализ внутренней среды компании

2.3 Организация обслуживания в компании

2.4 Выявление основных проблем управления кадрами в организации

Выводы к главе 2

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания на предприятии ООО «Олив'е»

3.1 Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию управления кадрами на предприятии

3.2 Расчет потребности в ресурсах для реализации управленческих решений

3.3 Внедрение выбранной стратегии

Выводы к главе 3

Заключение

Список использованной литературы

сервис качество обслуживание торговля клиенты

Введение

В настоящее время актуальность приобретает место и роль сферы обслуживания в современном обществе и ее воздействие на все стороны его развития. В развитых странах порядка 80 процентов трудоспособного населения занято в индустрии обслуживания, которая призвана удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы потребителей. Рыночные преобразования, происходящие в Российской Федерации, оказали решающее влияние на сферу услуг. Произошла значительная ресегментация рынка услуг и соответствующая реструктуризация предприятий этой сферы. Постоянное обострение конкуренции вынуждает предприятия сферы услуг искать новые прогрессивные формы работы, бороться за качество услуг и обслуживания клиентов Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010., с. 129. Развиваются интеграционные процессы, направленные на повышение эффективности бизнеса.

Актуальность дипломной работы заключается также в отсутствии единых подходов к оценке обслуживания клиентов, особенно через призму того, что главным фактором ее обеспечения выступает персонал организации. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствуют о том, что многие аспекты организации обслуживания требуют системного подхода.

Исследование принадлежит области — Менеджмент организации.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам системы обслуживания послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков таких, как: Дятлов В. А., Кабушкин Н. И., Грузинов В. П., Варданян И. С., Тебекин А. В., Волгин А. П., Сотникова С. И., Арутюнов В. В., Виханский О. С., статьи теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами: Алехина О. Е., Иванова С. В., Торшина К. А., Михайлиной Г. И.

Информационная база: законодательные и нормативно-правовые акты, документы компании, статистическая отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия, результаты наблюдений и бесед.

Целью настоящей дипломной работы является изучение теоретических и методологических аспектов организации системы обслуживания и разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания клиентов и их оценка в ООО «Олив'е».

Объектом настоящего исследования, исходя из заявленной цели работы, является организация сервисной деятельности на предприятии торговли. Предметом — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе регулирования качества обслуживания на предприятиях торговли. Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определены задачи настоящего исследования:

В теоретической части изучить:

теоретические аспекты системы обслуживания, понятие и содержание обслуживания клиентов;

основные элементы обслуживания:

формы организации труда на предприятии, проведение анализа форм организации системы обслуживания;

стили руководства в модели распределения полномочий;

В практической части работы предполагается проанализировать:

· краткую характеристику организации, организационной структуры и анализ технико-экономических показателей ООО «Олив'е»;

· состав и движение персонала ООО «Олив'е»;

· элементы организации труда персонала ООО «Олив'е»;

· систему обслуживания в ООО «Олив'е»;

· стили руководства и модели распределения полномочий.

А также: дать рекомендации по совершенствованию элементов обслуживания ООО «Олив'е»; оценить экономический эффект от совершенствования предложенных мероприятий.

В процессе работы над дипломной работой использованы следующие методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки и обработки информации, наблюдение, тестирование, анкетирование, персонала, хронометраж, метод сравнительного анализа, методы кадрового аудита и др.

Структура настоящей дипломной работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Во введении к настоящей работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования.

В теоретической главе раскрываются основные теоретические вопросы осуществления сервисной деятельности.

Аналитическая главе часть работы просвещена организации сервисной деятельности на примере сети супермаркетов «Олив'е», на содержании процесса сервисного обслуживания в ней.

В заключительном разделе главы раскрываются организационные, информационные, социально-психологические и иные возможности улучшения качества обслуживания в сети супермаркетов «Олив'е».

В проектной главе приводятся основные рекомендации, которые можно сделать по результатам проведенного исследования по разным направлениям. В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования. Практическая значимость исследования. Научные результаты, полученные в работе, направлены на совершенствование факторов обслуживания в сфере торговли и могут применяться при разработке стратегии в области управления качества работы персонала.

Структура и объем дипломной работы. Содержит 63 страницы основного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 70 источников. Результаты анализа представлены в 12 таблицах, 8 рисунках.

Глава 1. Организация сервиса на предприятии

1. 1 Сервис. Основные понятия сервисной деятельности

Каждый человек за свою жизнь обязательно хоть один раз был продавцом и много-много раз покупателем. В повседневной жизни люди постоянно сталкиваются с проблемой выбора — купить или не купить, что купить, по какой цене, у кого и в каком месте.

У каждого из есть свои предпочтения и стереотипы, которые управляют решением совершить покупку или отказаться от нее. Для одних определяющим является цена, для других гарантия надежности, качества и хорошего послепродажного обслуживания, для третьих — время, которое они готовы потратить на это и т. д.

И все-таки главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному магазину или торговой сети, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.

Если проанализировать опыт покупателя, то можно выяснить, на что больше всего обращают внимание при покупке, что раздражает, а что позитивно удивляет и привлекает Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин .- Мн.: Новое знание, 2010., с. 73.

Если сталкиваются в процессе обслуживания с грубостью, равнодушием, раздражительностью, агрессивностью, некомпетентностью, то желания вернуться и купить что-то там, где не понравилось, где нагрубили, не смогли помочь или заставили долго ждать, не возникает.

Ни для кого не секрет, что при совершении покупки люди в большей степени зависят от своих эмоций и душевных переживаний.

Поэтому, если при покупке товара или услуги покупатели видят улыбающиеся лица, готовность помочь, компетентность, доброжелательность и внимание, то, как минимум, они получают удовольствие от покупки, а скорее всего у них улучшится настроение, и они поделятся со своими знакомыми, впечатлениями о магазине или салоне красоты, где им так понравилось.

Иными словами, «купить клиента», завоевать покупателя и сделать лояльным к компании, можно только проложив прямую дорогу к его сердцу и душе. И, перефразируя известную поговорку, можно утверждать, что путь к сердцу клиента лежит через качественный сервис.

Сервис — это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин — СПб.: Питер, 2008., с. 284.

Поэтому очень важно, кто встретит покупателя -- усталый и раздраженный продавец, которому все равно, что продавать, или современный, компетентный менеджер по продажам, знающий товар или услугу лучше, чем самого себя, и способный позитивно удивить покупателя, превзойти все его ожидания от обслуживания.

Таково общее определение сервиса, в котором используются ключевые понятия: деятельность, потребность, услуга.

Сервисная деятельность — это вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей людей путем оказания индивидуальных услуг. Сервисной деятельностью занимаются как индивидуальные предприниматели, так и сервисные организации и предприятия. Результатом их труда является услуга. Услуга представляет собой продукт труда, назначением которого является удовлетворение конкретных потребностей людей Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. — М.: МИК, 2006., с. 193.

Услуга — это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя (заказчика), а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности человека. Услуга — это деятельность по удовлетворению нужд и потребностей людей.

Рис. 1. Схема предоставления сервиса потребителю.

Есть множество подтверждений тому, что на самом деле значительно более важным моментом при принятии решения о покупке является создание обстановки, располагающей к доверительным взаимоотношениям. Известно, что, когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга. И еще, не следует забывать, что ощущение, которое увеличивает удовольствие от процесса покупки, для клиентов важнее, чем надежность или цена.

Таблица 1. Матрица потребностей клиента Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. — Новосибирск: НГУЭУ, 2010.

В одной из статей автора Котунова Р. В в сб. «Управление в России: зачем мы нужны миру?» обсуждался вопрос, как хорошее профессиональное обслуживание влияет на восприятие покупателя и формирует его отношение к услуге и организации в целом Арутюнов В. В. Волынский И. В. Управление персоналом / В. В. Арутюнов И. В. Волынский — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011., с. 118. В качестве примера обсуждались исследования, посвященные качеству обслуживания читателей в библиотеке. Сотрудниками библиотеки разыгрывались разные сценарии по обслуживанию читателей.

В первом случае всем библиотекарям была дана установка — при выдаче книг не здороваться первыми, не называть читателей по имени, не употреблять слова «пожалуйста», стараться обслуживать быстро, но без акцента на потребности читателей и создание доброжелательного климата, по принципу: «получил-проходи дальше».

На выходе из библиотеки в этот день проводился опрос читателей относительно того, как им понравилось в библиотеке. Ответы были разные, но все имели негативный оттенок: кто-то отметил, что освещение в читальном зале было тусклым, кто-то сказал, что столы были неудобные, а стулья несколько жестковаты, кто-то возмущался, что не было нужной ему книги, некоторые не могли четко сформулировать своего мнения, но замечали, что им не очень понравилось.

Во втором случае, перед сотрудниками библиотеки была поставлена противоположная задача: при общении с читателями обязательно поздороваться, назвать его по имени и, выдавая заказанные книги, сказать «пожалуйста», уточнить, что именно хотел получить читатель и т. д.

В этой ситуации при опросе посетителей библиотеки ими не было высказано ни одного отрицательного мнения. Все отмечали, что это замечательная библиотека с просторным читальным залом, прекрасным освещением, удобной мебелью и т. д. Особый акцент был сделан на вежливости библиотекарей, которые работали быстро и профессионально. С пониманием отнеслись читатели даже к отсутствию некоторых книг, ссылаясь на то, что хорошая библиотека, читателей много, естественно, что популярные книги разбираются, ничего страшного, придем еще раз.

Можно констатировать, что времена, когда успешные продажи зависели только от цены, канули в вечность и это обусловлено естественными процессами: рынок товаров и услуг растет, покупательная способность наших граждан не стоит на месте, и конкуренция все больше обостряется Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: МГУ, 2010., с. 67.

Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер — 2010., с. 83.

Организация, которая хочет быть лидером в своем сегменте современного рынка не может не понимать, что качество ее продукта и качество сервиса взаимосвязаны, что качественный сервис -- это не только хорошая работа отдельного сотрудника, но и, это очень важно, концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении потребностей и ожиданий клиентов.

Совершенно очевидно, что любая коммерческая фирма создана для получения, в первую очередь, прибыли, но прибыль — это всегда следствие грамотно выбранной рыночной стратегии развития и грамотно организованной работы персонала.

Понимая, что путь к успеху — это предоставление таких товаров и услуг, которые бы не просто удовлетворяли ожидания покупателей, а превосходили их во много раз, большинство топ-менеджеров направляют свои усилия на разработку и внедрение таких технологий работы персонала, которые способны обеспечить высокое качество обслуживания своих клиентов.

Естественно возникает вопрос: как обслужить покупателя, чтобы он был доволен, и полностью Вам доверял? И каким образом можно оценить роль сервиса и качества обслуживания в формировании прибыли предприятия? Если, например, проанализировать статистику жалоб, которые поступают руководству или собственнику компании от покупателей из-за некачественного обслуживания, то можно увидеть, что только один из десяти недовольных идет жаловаться, а остальные девять, либо копят в себе негативные эмоции и являются «ходячей» антирекламой, либо просто уходят к конкурентам Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. — М.: КНОРУС. 2010. с. 109.

Поэтому все чаще современные руководители склонны признавать, что качество обслуживания это тот новый стандарт, по которому клиенты судят и о качестве продукта.

В журнале Electrical Contractor отмечается, что: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает» Андреев Е. В. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2010., с. 246.

В условиях жесткой конкуренции XXI в., руководство компании должны мотивировать своих сотрудников к тому, чтобы каждый из них, работая с клиентами, спрашивал себя:

· «Что я могу сделать, чтобы клиент остался доволен?»

· «Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?»

· «Как повысить качество продукта за счет обслуживания?»

Хорошее обслуживание повышает ценность для клиента любого, как материального, так и нематериального продукта, оно напрямую влияет на объем и частоту покупок, а, следовательно, и обусловливает его лояльность.

Можно с уверенностью утверждать, что обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов -- это добавленная стоимость продукта, достающаяся достаточно дешево. Оперативное обслуживание, помощь клиенту в решении его проблем, индивидуальный подход к клиентам — это те принципы, которые повышают прибыльность компании.

Когда компания успешно реализует профессиональную стратегию сервиса, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга. Значительно повышается уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.

Известно, что плохое обслуживание тянет организацию назад. Хорошее обслуживание — позволяет компании удерживать свои позиции на рынке. И только превосходное обслуживание гарантирует продвижение компании вперед к большей прибыльности.

1.2 Составные части сервисной деятельности

Сервисная деятельность — это специфическая экономическая активность людей, вступающих между собой в отношения по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг в рамках рыночных отношений и осуществляемая профессионально подготовленными работниками. Цель отношений в рамках сервисной деятельности — удовлетворение человеческих потребностей, в отличие от цели создания материальных благ — товаров.

Цель сервисной деятельности — удовлетворение потребностей людей в нематериальных благах, а не создание материальных ценностей, как в производстве Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Волгин. — М., ЮНИТИ, 2010., с. 93..

Объект сервисной деятельности — это: А) человек и его потребности индивидуальных услугах; Б) способы и методы выявления потребностей, моделирования потребительского спроса на индивидуальные услуги; В) технологические процессы и машинная техника оказания услуг.

Субъект сервисной деятельности — предприятия, организации, фирмы, частные предприниматели (физические и юридические лица).
Виды сервисной деятельности:

1) собственно сервисная деятельность, направленная на удовлетворение индивидуальных потребностей;

2) производственно-технологическая сервисная деятельность, направленная на организацию и управление процессом создания (оказания) нематериального блага (услуги);

3) организационно-управленческая сервисная деятельность, направленная на создание и регулирование сервисных предприятий и взаимоотношений с потребителем;

4) научно-исследовательская сервисная деятельность, направленная на анализ и исследование характеристик сервисного производства, рынка, потребителя Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. — 2010. — № 4. с. 138.

Основными элементами процесса оказания услуги являются четыре комплексных показателя качества Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник /- М.: КНОРУС, 2010., с. 183. :

· показатели полноты спектра оказываемых услуг;

· показатели культуры обслуживания;

· показатели условий обслуживания;

· показатели доступности услуги.

Услуги и процессы являются относительно новыми объектами в стандартизации, поэтому число стандартов и их видов по этим объектам меньше по сравнению со стандартами на продукцию. Стандарты на обслуживание начали активно разрабатывать в последние 10 лет. В эти годы рынок услуг в России существенно расширился, и количество предприятий, предоставляющих качественные услуги, увеличилось. Для России это, по сути, новый объект стандартизации11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. — М. МГУ, 2011. с. 207. .

Стандарты на процессы и работы устанавливают основные требования к организации производства, к методам (способам, приемам, режимам, нормам) выполнения различного рода работ, а также методы контроля этих требований в технологических процессах разработки, изготовления, эксплуатации и ремонта продукции. Такие процессы чаще всего являются объектом стандартизации организаций. Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

При оценке качества услуг необходимо обращать внимание не только на величину потребительского эффекта услуги, но и на стабильность уровня качества услуги. Основным гарантом качества услуги, как и товаров, является наличие действующей и сертифицированной системы менеджмента качества на предприятии сферы услуг

1. 3 Технологии определения уровня качества обслуживания

Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании «Консалтинг-Центр «ШАГ», у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки Веснин В. Р. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. — 2010., с. 73. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Перед многими владельцами и управляющими компаний стоит вопрос, как этого добиться, и чем выше конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами -- значит просто надолго остановить работу своих розничных точек.

Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря -- разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничные точки, выбирают и приобретают товары и услуги. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому посещению в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование -- просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой -- не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.) Баликоев В. З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2010., с. 34. Но ведь владельцам и менеджерам нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживание повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.

Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.

Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания -- материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».

Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что -- «плохо». Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:

1) выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;

2) определить уровень обслуживания, который в торговой сети будет считаться нормой.

Если предположить, что качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре и 84 -- в ноябре. А в определенной розничной точке в ноябре оно оказалось равно 88 баллам.

Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» -- это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все компании идут на это Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010., с. 216.

Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки.

В некоторых компаниях считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что продавец жевал жвачку в торговом зале, то последний заплатит компании 300 рублей, а если что грубо ответил клиенту -- 600 рублей. В конце месяца сотруднику или коллективу розничной точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.

Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит 600 рублей, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то 1500 рублей. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведенияЖуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2011., с. 306..

Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в российских компаниях и крайне редко -- в западных. Связано это и с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:

· если компания вынуждена набирать низкоквалифицированный персонал;

· если в организации был зафиксирован крайне низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами и требуется срочно принять меры по изменению ситуации;

· если в перечне стандартов есть пункты, которые должны быть выполнены при любых условиях (обычно это небольшой список так называемых «запрещенных действий»).

Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов -- как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами) Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко — М.: Академический проект, 2010., с. 146.

Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому. Так, в одной из известных сетей супермаркетов, внедрившей систему качества обслуживания, руководство ввело очень жесткий регламент в отношении общения с клиентами, где было расписано все буквально до мелочей Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник /. — М.: ИНФРА-М, 2011., с. 58. Супермаркеты регулярно посещались «тайными покупателями», оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники выполняли правила, но лишь формально. Произнесенные безрадостным тоном слова и вымученные улыбки теряли свой смысл. К тому же система штрафов в сети была построена неразумно: иногда сумма штрафов превышала заработную плату, и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в результате внедрения системы качества обслуживания что-то и росло заметным образом, то это текучесть кадров среди продавцов.

Выводы к главе 1

Проведенное исследование теоретических аспектов управления и оценки качества обслуживания позволяет сделать следующие выводы:

· многообразие существующих подходов оценки качества требует разработки эффективных и корректных методов, опирающихся на более современные аппараты вычислений, основанных на единых принципах, и определения адекватных критериев и показателей качества.

· в связи с реализацией политики обеспечения социальных приоритетов и возрастающей роли качества обслуживания в целом, возрастают требования к организации управления в этой сфере. Критерием совершенствования управления в сфере услуг является уровень удовлетворения многообразных потребностей людей в нужных им услугах;

· с целью сохранности сплоченной работы коллектива и поддержанием соответствующего уровня требований потребителей качества услуг необходимо осуществлять планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль всех подразделений компании.

Глава 2. Анализ качества обслуживания на предприятии

2. 1 Общая информация о компании

Сеть дискаунт-супермаркетов «Олив'е» существует на российском рынке с 2008 года. У истоков создания компании стояли акционеры «Азбуки вкуса» -- известной розничной сети класса «премиум». Опыт акционеров и глубокий анализ работы многих западноевропейских розничных компаний помог выстроить концепцию нового типа магазина — удобного и при этом недорогого супермаркета. Главным девизом команды стали слова: «дешево — не значит бедно, качественно — не значит дорого».

Сеть супермаркетов «Олив'е» принадлежит акционерному обществу Smart Value Retail, название которого выбрано не случайно: «smart value» можно перевести как «лучшее предложение», то есть предложение с оптимальным соотношением «цена-качество». Главная цель, которую поставили перед собой акционеры «Олив'е» -- создать в России достойное предложение для потребителей и тем самым способствовать повышению качества жизни и улучшению благосостояния российского общества http: //www. olivier. ru/o-kompani. html.

Сегодня сеть «Олив'е» состоит из 7 супермаркетов площадью 1200−1500 кв м, расположенных в Москве и Московской области. Ассортимент, представленный в магазинах сети, достаточно широк, но не перенасыщен брендами в каждой товарной категории, что позволяет покупателям легко и быстро сделать выбор. Эффективность всех процессов позволяет отбирать для клиентов все самое лучшее и при этом доступное по цене.

Корпоративные ценности компании связаны с общими целями и философией:

1. Успех и ориентирование на результат

2. Ответственность, построенная на доверии

3. Работа в команде — работа с умом

4. Обучение и рост

5. Уважение, честность, открытость

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 238 438 000 (двести тридцать восемь миллионов четыреста тридцать восемь тысяч) рублей.

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров;

3. Коллегиальный исполнительный орган: Правление;

4. Единоличный исполнительный орган: Генеральный директор (Президент).

Компетенция, права, обязанности, ответственность, порядок созыва и проведения заседаний органов управления Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации, действующим Уставом и внутренними документами Общества.

Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке,

предусмотренном Законом, Уставом и Положением о Совете Директоров Общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров и состоит из 7 (семи) членов. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Законом, полномочия Совета директоров Общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.

Выборы членов Совета директоров Общества осуществляются кумулятивным голосованием. При кумулятивном голосовании число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров Общества, и акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. Избранными в состав Совета директоров Общества считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно.

Правление принимает решения по вопросам, входящим в его компетенцию, на своих заседаниях или путем заочного голосования. При определении наличия кворума и результатов голосования на заседании Правления учитывается письменное мнение члена Правления, отсутствующего на заседании, по вопросам повестки дня. Функции Председателя Правления осуществляет Генеральный директор или лицо, исполняющее обязанности Генерального директора. Из числа членов Правления Председателем Правления назначаются один или несколько заместителей Председателя Правления http: //www. olivier. ru/o-kompani. html.

Непосредственное руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор (Президент), являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Наименования единоличного исполнительного органа Общества: Генеральный директор и Президент — являются равнозначными.

Права и обязанности Генерального директора определяются Законом, иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, Положением о Правлении Общества и договором, заключаемым между Обществом и Генеральным директором. Совет директоров вправе в любое время расторгнуть договор с Генеральным директором.

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

Таблица 2. Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) http: //www. olivier. ru/faq. html.

Наименование

2008

2009

2010

2011

2012

1. Выручка, млн руб.

31 105

43 132

37 542

46 738

65 431

2. Чистая прибыль, млн руб.

5668

9891

7256

6279

20 328

Члены Совета директоров, члены Правления, Генеральный директор Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества, а равно как и управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Общество обязано раскрывать следующую информацию:

1. годовой отчет Общества, годовую бухгалтерскую отчетность;

2. проспект ценных бумаг Общества в случаях, предусмотренных правовыми актами

3. Российской Федерации;

4. сообщение о проведении общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном Законом;

5. списки аффилированных лиц Общества;

6. иные сведения, определяемые законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ внутренней среды компании

Внутренняя среда организации — это часть общей среды, находящаяся в рамках этой организации. Она включает в себя человеческие, технические и финансовые ресурсы. Она оказывает непосредственное и непрерывное воздействие на функционирование организации. Одним из наиболее популярных методов исследования среды организации является SWOT-анализ Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. — М.: Бератор-Пресс, 2011, с. 361. Он используется для получения более ясной оценки сил организации и ситуации на рынке.

Таблица 3. Ключевые показатели SWOT-анализа внутренней среды компании «Олив'е»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

· исключительная компетенция и опыт;

· доступ к уникальным ресурсам;

· научный потенциал;

· наличие передовой запатентованной технологии и современного оборудования;

· рациональные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация персонала;

· высокое качество выпускаемой продукции и

· высокий уровень сервиса;

· известность торговой марки;

· эффективная ценовая политика и т. п.

· слишком узкий ассортимент продукции;

· плохая репутация компании на рынке;

· недостаток финансирования;

· низкий уровень сервиса;

· отдаленность поставщиков;

· неэффективное использование ресурсов;

· неконкурентный уровень издержек;

· устаревшее оборудование и т. п.

Возможности (О)

Угрозы (Т)

· ухудшение позиций конкурентов;

· резкий рост спроса на продукт в регионах;

· появление новых технологий производства;

· рост уровня доходов населения;

· ослабление конкуренции;

· расширение ассортимента продукции и т. п.

· ужесточение законодательного регулирования;

· выход на рынок новых конкурентов;

· рост налогов;

· замедление роста рынка;

· изменение потребностей покупателей;

· переход поставщиков на агрессивную кредитную политику;

· сокращение объемов кредитования, рост процентных ставок по кредитам и т. п.

Для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа применен SNW-анализ. SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

Таблица 5. SNW-анализ компании ОАО «НИАЭП»

п/п

Значимые параметры* в деятельности предприятия

Ранг

S

N

W

1.

Обучение персонала

2

Х

2.

Условия труда

Х

3.

Мотивация и стимулирование персонала

Х

4.

Текучесть кадров

Х

5.

Квалификация персонала

Х

6.

Оценка качества работы персонала

7

Х

7.

Социальный пакет

Х

8.

Организация планирования

5

Х

9.

Уровень технической оснащенности

Х

10.

Информационное обеспечение

4

Х

11.

Качество выпускаемой продукции

Х

12.

Организация маркетинга на предприятии

6

Х

13.

Производственные площади

Х

14.

Организационная структура предприятия

3

Х

15.

Состояние охраны труда

Х

16.

Дилерская сеть

Х

17.

Объемы производства

Х

18.

Ассортимент выпускаемой продукции

Х

19.

Численность персонала

Х

20.

Заработанная плата

Х

21.

Имидж (деловая репутация) предприятия

Х

22.

Психологический климат в коллективе

Х

23.

Финансовая устойчивость предприятия

Х

24.

Территориальное расположение

Х

25.

Ценовая политика

Х

26.

Объемы продаж

Х

27.

Сроки выполнения заказов

Х

28.

Зависимость от поставщиков

8

Х

29.

Ориентация на потребителя

Х

30.

Стратегия развития предприятия

1

Х

Главная задача SNW-анализа — это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития — использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1. Отсутствие стратегии развития;

2. Слабое обучение персонала;

3. Неэффективная организационная структура;

4. Слабое информационное обеспечение;

5. Низкая организация планирования;

6. Низкая организация маркетинга;

7. Отсутствие системы оценки качества работы персонала;

8. Сильная зависимость от поставщиков.

2.3 Организация обслуживания в компании

Метод розничной продажи товаров, который применялся в компании «Олив'е» — метод продажи через прилавок. Прилавок как бы разделял продавца и покупателя, делал не достаточно эффективным их общение. Покупатель хотел бы спросить о продукте, но, видя очередь и занятость продавца, не делал этого, что снижало вероятности покупки. С мая 2011 года компании «Олив'е» осуществляет продажу прогрессивным методом обслуживания-самообслуживание. При применении самообслуживания затраты времени покупателей сократились на 30−50%, в 1.5 раза увеличилась пропускная способность магазина. Если в магазинах традиционного типа на ожидание в очередях к продавцу и кассиру затрачивалось около 40% времени, то в магазине самообслуживания-15−20%. Самообслуживание — это форма продажи, сущность которой состоит в том, что покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет отобранные товары в узел расчета Ильинская И. В. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом — 2011., с. 82. Самообслуживание не исключает возможности отпуска товаров, требующих нарезки, отмеривания, взвешивания продавцами, при условии, если их рабочие места находятся в зале самообслуживания, а товары отпускаются без предварительной оплаты их стоимости в кассе.

Эффективность самообслуживания как формы продажи в компании «Олив'е» состоит в следующем:

1. оно освободило покупателей от необходимости общаться с продавцом, наводить у него справки, просить показать товар, затем расплачиваться в кассе, с чеком возвращаться к продавцу и ожидать подготовки товара к отпуску;

2. предоставило покупателям полную возможность свободно отбирать в корзину или специальную отборочную тележку любые, заранее подготовленные и выложенные на соответствующем оборудовании товары. Только один раз покупателю приходится встретится с работником магазина, чтобы расплатиться за отобранный товар;

3. позволило убрать все прилавки, секционные и другие перегородки в торговом зале, сделать его единым и свободным для покупателей, установить параллельными линиями пристенные и островные горки и выложить на них товары в ассортименте и количестве.

4. позволило коренным образом реорганизовать процесс продажи товаров, ликвидировать традиционные рабочие места, убрать прилавки и все прочие средства. С введением самообслуживания резко сократилась численность продавцов. Вместо продавца появилась новая профессия- продавец-консультант. От него требуется знание более широкого круга товаров, психологии покупателей, умение вовремя прийти им на помощь, дать исчерпывающую консультацию Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. — М.: КНОРУС. 2010., с. 137.

Вместо кассира-оператора в магазине самообслуживания введена специальность кассира-контролера. Важным направлением в достижении социальной эффективности торговли являлось сокращение тяжелого физического труда работников магазина.

Основные элементы процесса обслуживания покупателей в компании «Олив'е»:

1. Встреча покупателей и выявление их желаний. Пришедший в магазин покупатель встречает приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, порядок и чистота в торговом зале.

2. Помощь при выборе товаров. Продавец обращает внимание покупателя на особенности отдельных товаров, предлагает взамен отсутствующих другие однородные товары;

3. Оказание сопутствующей консультации. Если требуется, продавец дает квалифицированную консультацию покупателю.

Технологический процесс продажи методом самообслуживания в компании «Олив'е» представляет собой цепочку последовательно осуществляемых операций:

1. встреча покупателя и его информирование

2. получение инвентарной корзины или тележки

3. самостоятельный выбор товаров и доставка их в узел расчета

4. расчет за товары и получение чека

5. упаковка приобретенных товаров

6. возврат инвентарной корзины или тележки.

Таблица 6. Факторы качественного обслуживания клиентов в компании «Олив'е».

Процедурная сторона

Персональная сторона

· Спектр услуг: наличие всех необходимых клиенту дополнительных услуг

· Процедура их предоставления: насколько процедура проста и удобна, где и в каких условиях приходится ждать, простота в оформлении документов и т. д.

· Технические характеристики качества: состояние, в котором продукт отгружается, вероятность брака, пересортицы, транспортных потерь и т. п.

· Быстрота, эффективность, надежность, соответствие стандартам качественного обслуживания процедуры взаимодействия с клиентом.

· Механизм решения проблем: насколько он отлажен, прост и удобен для клиента. Можно ли вернуть товар, если не подошел. Какие документы нужно обязательно иметь. Можно ли вернуть деньги или поменять на другой товар по такой же цене и т. п.

· Приветливость, стремление продавца помочь клиенту

· Умение продавца слушать и «читать» клиента: насколько сотрудник внимателен к клиенту, к тому, что тот говорит, к невербальным сигналам, умеет ли подстроиться.

· Ориентированность продавца-консультанта на потребности клиента: сотрудник стремиться помочь, а не «впарить» или «навязать».

· Навыки презентации: умеет ли продавец говорить на языке выгод клиента, владение информацией о продукте, умение хорошо излагать информацию.

· Навыки работы с претензиями, с трудными клиентами: способность перевести разговор в конструктивное русло, контроль своих эмоций, умение найти взаимоприемлемое решение, самообладание.

· Заинтересованность продавца в клиенте после оплаты: остается ли сотрудник приветливым и помогающим после того, как оплата произведена.

· Умение получать обратную связь от клиента.

2.4 Выявление основных проблем управления кадрами в организации

Патологией менеджмента компании является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А. И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1. Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

В компании «Олив'е» ситуация «приверженности патернализму» может быть оценена как 2 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. — 2011.- № 7., с. 109.

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей

В компании «Олив'е» ситуация «господства структуры над функцией» может быть оценена как 1.

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Ориентация в основном на цели организации. Кардашов В. Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. — 2010., с. 183.

В компании «Олив'е» ситуация «автаркии подразделения» может быть оценена как 3.

4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой