Повышение квалификации управленческого персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Основные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала (управленческий персонал, квалификация, компетентность)

1.1 Квалификация и компетентность в теории управления персоналом

1.2 Повышение квалификации (компетентности) как фактор эффективности работы государственных гражданских служащих

2. Анализ системы повышения квалификации (компетентности) как фактор эффективности работы управленческого персонала

2.1 Краткая характеристика управления ЗАГС

2.2 Формы и методы повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала ЗАГС (по полу, по возрасту, по образованию и т. п.)

2.3 Оценка управленческого персонала ЗАГС

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На рубеже XX—XXI вв.еков мировой и отечественный менеджмент все чаще обращается к проблемам усиления значимости человека в организации и его влияния на внутреннюю и внешнюю среду. Человеческий потенциал является главным ресурсом и движущей силой организации. Его принципиальное отличие от других ресурсов заключается в том, что их ценность со временем падает, а ценность работника растет. Сложность переходного периода в экономике Российской Федерации в значительной степени обусловлена недостаточной обеспеченностью кадрами, способными не только понимать природу и особенности рыночных процессов, но и организовывать эффективную деятельность деловых структур в рамках созданных механизмов функционирования рынка. Подготовка и повышение квалификации управленческих кадров выступают в качестве одного из источников повышения эффективности человеческого потенциала, позволяют целенаправленно развивать его и использовать в целях развития фирмы, отрасли, региона и государства в целом.

С переходом к рыночной экономике усилилась потребность в управленческой деятельности, что, в свою очередь, способствовало росту внимания к подготовке, переподготовке и повышению квалификации управленческого персонала предприятий, а также переосмыслению роли руководителя в обучении персонала.

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. В сфере бизнес — образовательных технологий все большее внимание стало уделяться непрерывной подготовке управленческого персонала.

Особую значимость для органов власти приобретает оценка сегодняшнего уровня подготовки кадров управления, анализ деятельности учебно-образовательных центров, которые занимаются подготовкой и повышением квалификации руководителей и рассмотрение вопросов их взаимодействия.

Таким образом, сложившаяся в экономике ситуация требует системного рассмотрения вопросов управления обучением управленческих кадров, результатом которого станет выработка новых подходов к совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала.

Основной целью работы является обоснование и разработка форм и методов повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала.

Исходя из цели, формируются задачи:

1. определить понятия повышения квалификации и компетентности управленческого персонала (понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»).

2. выявить, какие формы и методы применяются для повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала.

3. рассмотреть подходы и методы оценки управленческого персонала как фактор эффективности работы государственных гражданских служащих

Объектом является управленческий персонал управления записи актов гражданского состояния по ЕАО.

В качестве предмета выступает изучение системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров.

В данной работе используются следующие методы исследования:

теоретические;

эмпирические;

теоретико-эмпирические.

1. Основные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала (управленческий персонал, квалификация, компетентность)

1. 1 Квалификация и компетентность теории управления персоналом

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворенности его трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.

Квалификация — это соотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемой количеством и квалификацией персонала, находящейся в подчинении у менеджера. Чем больше сотрудников находится в подчинении у менеджера, а также — чем более квалифицированные эти сотрудники, тем больше требуется квалификация у самого менеджера. Чем выше квалификация менеджера — тем выше эффективность сотрудников[2].

Эффективность — один из самых важных показателей на предприятии. Она зависит от соотношения количества персонала, который находится в управлении менеджера, и его характеристик, необходимых для управления данным подразделением, а также от эффективности вышестоящего менеджера. Эффективность менеджера влияет напрямую на эффективность работы персонала. Недостаточная эффективность менеджера приводит к снижению эффективности персонала и, как следствие, снижение объема труда, которое выполняет персонал в единицу времени[3].

Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация — это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой — уровень развития самого работника[4].

Квалификация — уровень развития специальных способностей субъекта (работника), позволяющий ему выполнять трудовые функции определенной степени сложности в определенном профессиональном труде. Квалификация определяется объемом теоретических знаний, практических знаний, навыков, умений, которыми владеет работник, и которые являются его важнейшей социально-экономической характеристикой. Квалификация есть отражение уровня профессионального мастерства субъекта. Различают формальную квалификацию, выраженную в официально фиксированных разрядах, классах, званиях, категориях и т. п., и реальную квалификацию — уровень мастерства, который человек действительно может проявлять.

Профессиональная компетентность — это отношение к успешной профессиональной деятельности, ее значению и определенным специфическим задачам в совокупности со всеми знаниями и навыками, используемыми при ее осуществлении[6].

Следует различать компетенции и компетентность: способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция, а способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

В плане возможностей и стратегического развития организации можно выделить индивидуальные и групповые компетенции, которыми должен обладать персонал предприятия для повышения его конкурентоспособности.

Как индивидуальные, так и групповые компетенции подразделяются на профессиональные, социальные и компетенции развития. К профессиональным относятся способности выполнять определенную деятельность (индивидуально или в группе). Социальные компетенции важны для взаимодействия работников в процессе деятельности и могут существенно влиять на трансакционные издержки процесса управления и деятельности. Не менее важную роль в последнее время приобрели компетенции развития, к числу которых можно отнести способности работников и групп к различным формам обучения.

Под компетенциями управленческого персонала понимаются имеющиеся и развивающиеся под влиянием управленческих технологий личные способности специалиста решать определенный класс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в той или иной деятельности.

Компетенции управленческого персонала представляют собой стратегическую комбинацию ресурсов и активов организации, совокупность знаний, навыков, способностей персонала, которые являются потенциальными источниками ее конкурентоспособности и развития конкурентных преимуществ. Набор компетенций организации определяет ее способность решать определенный круг задач, отвечая на вопросы среды и потребности внутреннего развития.

Модель компетенции управленческого персонала включает общефирменные и профессиональные компетенции. Общие компетенции включают в себя: социально-личностные компетенции, экономические и организационно-управленческие компетенции, общенаучные компетенции. Социально-личностные компетенции относятся к человеку как к индивиду, субъекту деятельности, личности и раскрывают его способность к позитивному интеллектуальному, психологическому и волевому саморазвитию и изменению, а также готовность ее к жизнедеятельности во многих контекстах ее социального взаимодействия и достижения согласия с другими. Экономические и организационно-управленческие компетенции: способность и готовность оценить результаты деятельности, использовать знание организационно-правовых основ, организовать работу коллектива и участвовать в реализации разработанных управленческих решений и проектов. Общенаучные компетенции включают в себя способность и готовность использовать знания о количественных отношениях и пространственных формах действительного мира, владение профессионально ориентированными естественнонаучными дисциплинами.

Оценка профессиональной компетенции является эффективным инструментом управления персоналом при условии, что производится специалистом, имеющим соответствующее образование и опыт работы.

Модели компетенций персонала организации позволяют выстроить стратегию развития предприятия на долгосрочную перспективу, максимально вовлекая потенциал управленческого звена. Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых менеджерам для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия. Модель компетенций управленческого персонала должна отражать специфику организации, корпоративную культуру организации и обладать необходимой гибкостью, чтобы отражать изменения, происходящие в организации.

Компетенции управленческого персонала должны включать в себя ряд критериев, описывающих личностно-деловые и профессиональные качества, которые необходимы для эффективной деятельности в конкретной должности.

Общепризнано, что существуют две группы компетенций, необходимых руководителю:

а) специальные компетенции — те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

б) базовые компетенции — группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Конечно, руководителю требуется владеть всеми необходимыми в работе компетенциями и навыками.

Быстрота изменений — это, пожалуй, определяющее свойство нашего времени, и оно пронизывает все сферы жизни. И важным становится не текущее владение специальными навыками, а способность эти навыки быстро осваивать по мере необходимости. Такую способность обеспечивают уже не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции — глубинные личностные качества человека, которые являются основой для овладения специальными знаниями.

Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они являются фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека:

1) восприятие — внимательность, чувствование тонкостей и умение обучаться:

— умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации;

— уметь видеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей;

— склонность к обучению и открытость новому.

2) взаимосвязи — интеллект, речь и коммуникация:

— умения выделять целое и видеть тонкие связи между его частями;

— умение формулировать идеи и адекватно передавать их другим людям;

— способность воспринимать и эффективно оценивать информацию;

— умение устанавливать и поддерживать отношения с коллегами и подчиненными;

— умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.

3) выбор — чувствительность к «правильному», адекватному пути:

— умение подниматься над ментальными догмами и принимать точные решения, исходя из реальных обстоятельств;

— умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям;

— способность интуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации и времени;

— способность следовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью, регламентированностью и личными амбициями;

— способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.

4) активность — преобразующие действия и тактическая активность:

— способность жить настоящим и двигаться вперед;

— способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей;

— способность удерживать высокий уровень усилий и энергичности;

— способность идти на оправданный риск и действовать в критических ситуациях.

5) воля — воля, осознанность и умение концентрироваться:

— способность самостоятельно принимать решения;

— способность удерживать свое внимание на приоритетных целях;

— способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора;

— способность сохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведении партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта;

— способность иметь вдохновение на новые дела.

6) вера — вера в себя, в людей, в мир:

— вера в собственные силы;

— способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа;

— способность полагаться на других людей и делегировать полномочия;

— способность поддерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости;

— способность своим внутренним покоем давать опору коллегам и подчиненным;

— способность принять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел;

— способность быть свободным от чувства собственной важности.

7) мудрость — чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина и стойкость, выдержка и терпение:

— способность быть безупречным (делать лучшее, что можно сделать в данной ситуации — однако, без привязанности к внешнему выигрышу);

— терпимость к человеческим ограничениям;

— способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде и в себе самом;

— сдержанно относиться к победам и проигрывать без чувства поражения.

На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т. п.

Каждому работающему человеку — и специалисту, и руководителю — владение базовыми компетенциями необходимо (хотя бы в некоторой степени) для эффективной деятельности. И чем выше ступенька в иерархии руководства, тем выше требования к уровню владения этими компетенциями.

Базовые компетенции — это такие умения человека, которые практически не передаются при помощи словесных инструкций. Например, невозможно объяснить, как быть волевым, верить в собственные силы или иметь вдохновение на новые дела — это можно лишь продемонстрировать личным примером — собственным поведением и поступками. Поэтому в стандартном образовании, которое может получить руководитель, нет такой дисциплины, как обучение базовым компетенциям.

Другой способ обучения — оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностных качеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают умения и навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным в современном мире.

Процесс развития базовых компетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность. Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к (случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.

1. 2 Повышение квалификации (компетентности) как фактор эффективности работы государственных гражданских служащих

Подъем производства в последнее время вызвал необходимость резкого увеличения человеческих ресурсов. Сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых работников. Вновь в организациях остро встал вопрос не просто о количественном привлечении кадров, но и о создании условий для скорейшего становления квалифицированного и технически грамотного персонала.

В связи с этими факторами, на многих современных предприятиях в настоящее время возникла острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников, а также переподготовка и повышение квалификации уже работающих сотрудников на новые специальности. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Одно из важных мест в системе переподготовки и повышения квалификации отводится государственным гражданским служащим.

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Переподготовка и повышение квалификации подразумевает наличие у специалиста квалификации определенной специальности и приобретение им теоретических и практических знаний в рамках именно этой специальности. Целью переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала является обновление теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями.

Как известно, у руководителей высшей школы доминируют такие приоритеты в поведении как амбициозность, авторитарность суждений, монологичность высказываний, опора на внешние принуждения и т. д.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Можно выделить следующие виды повышения квалификации и переподготовки управленческого персонала:

1) краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение;

2) тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов);

3) длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации;

4) стажировка;

5) разработка нормативных документов различных уровней;

6) участие в конгрессах, конференциях, круглых столах, семинарах;

7) публикация монографий, учебников и статей;

8) защита докторской (кандидатской) диссертации;

9) активная работа в комитетах, экспертных советах и комиссиях;

10) самостоятельное систематическое повышение квалификации;

11) прохождение семинаров, тренингов, деловых игр и т. д.

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение проводится как по месту основной работы специалистов, так и на базе университета, и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.

Так же проводятся тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения.

Длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов проводится в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов. В частности, стажировка организуется на базе образовательных учреждений (подразделений) повышения квалификации, где с этой целью разрабатываются дополнительные профессиональные образовательные программы стажировки специалистов. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию с факультетом.

Примерное количество часов, которое отводится на разработку нормативных документов различных уровней (федерального, регионального, отраслевого, муниципального): один нормативный документ федерального уровня — 60 часов; один нормативный документ регионального уровня, отраслевого или муниципального значения — 40 часов. Представляются нормативный документ и документ, подтверждающий участие в разработке.

В последнее время организации все чаще направляют своих специалистов на семинары и тренинги, целью которых является обучение и консультирование работников по темам и вопросам их профессиональной деятельности. Их проводят некоммерческие и коммерческие структуры, образовательные учреждения и организации, для которых образовательная деятельность не является основной. Нередко местом проведения подобных мероприятий являются пансионаты, российские и зарубежные города, популярные у экскурсантов и туристов.

Консультационные семинары непродолжительны, длятся, как правило, от одного до трех дней, нацелены на то, чтобы дать полезную информацию по одной или нескольким темам. На них читаются лекции, слушатели задают интересующие их вопросы, обмениваются личными знаниями и опытом с другими слушателями. Такие семинары не завершаются итоговой аттестацией, а их слушатели не получают никаких личных (именных) документов об обучении (диплом, удостоверение, сертификат и пр.).

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам. служащий руководитель квалификация компетентность

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг делового общения направлен на развитие у обучающихся не только эффективных навыков межличностного взаимодействия, но и на повышение общего уровня их компетентности в этой области.

В начале 90-х годов XX века, когда российские образовательные заведения повышения квалификации кадров только начинали знакомиться с западными методами обучения, большой популярностью среди руководителей пользовались следующие виды тренингов: тренинг навыков ведения переговоров, тренинг навыков проведения презентаций. Эти виды тренинга до сих пор актуальны при обучении руководителей.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Так же одним из методов повышения квалификации является программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные компании, вести переговоры.

Учебная дискуссия — этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

На практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся — отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт. Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации. В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д. Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу: у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Итак, повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

2. Анализ системы повышения квалификации (компетентности) как фактор эффективности работы управленческого персонала

2.1 Краткая характеристика управления ЗАГС

Организация ГУ ЗАГС зарегистрирована 27 ноября 2001 года. Регистратор — Инспекция Министерства по налогам и сборам РФ по г. Биробиджану ЕАО.

Организационно-правовая форма: бюджетное учреждение.

Правление записи актов гражданского состояния правительства ЕАО находится по адресу: город Биробиджан, проспект 60-летия СССР, д. 26

Виды деятельности:

Регистрация актов гражданского состояния:

1) заключения брака;

2) внесение изменений или исправлений в записи актов гражданского состояния;

3) выдача повторных документов (архив).

В состав управления входят:

1. начальник управления — Литвиненко Ирина Васильевна;

2. приемная — Бирюкова Татьяна Викторовна;

3. заместитель начальника управления — начальник отдела организации и контроля деятельности по государственной регистрации актов гражданского состояния — Евсеенко Анна Михайловна;

4. начальник финансового отдела — Плесовских Елена Степановна;

5. специалист по программному обеспечению — Хотулева Елена Вячеславовна.

Управление осуществляет следующие основные полномочия:

1. производит государственную регистрацию актов гражданского состояния: рождение, заключение брака, расторжение брака, усыновление (удочерение), установление отцовства, перемена имени и смерть — в случаях и порядке, установленных федеральным законодательством;

2. производит восстановление и аннулирование записей актов гражданского состояния на основании решения суда, вступившего в законную силу;

3. организует учет и контроль за хранением и использованием бланков свидетельств о государственной регистрации актов гражданского состояния на территории области;

4. представляет информацию, статистическую отчетность и сведения о государственной регистрации актов гражданского состояния в установленные сроки в соответствии с законодательством;

5 оказывает консультационную помощь органам местного самоуправления муниципальных образований области, наделенным полномочиями на государственную регистрацию актов гражданского состояния;

6. формирует архивный фонд книг государственной регистрации актов гражданского состояния, сформированных из первых и вторых экземпляров записей актов гражданского состояния, обеспечивает учет и надлежащие условия хранения в соответствии с требованиями законодательства об архивном деле;

7. осуществляет организацию и контроль по формированию единой электронной базы данных записей актов гражданского состояния на территории области;

8. организует работу по технической защите информации ограниченного доступа;

9. обеспечивает рассмотрение обращений, а также личный прием граждан и организаций по вопросам, находящимся в компетенции управления, в соответствии с действующим законодательством;

Структура управления ЗАГС правительства ЕАО выглядит следующим образом:

Рисунок 1-Структура управления ЗАГС правительства Еврейской автономной области.

Организационная структура: линейно-функциональная.

2.2 Формы и методы повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала ЗАГС (по полу, по возрасту, по образованию и т. п.)

С целью изучения процесса переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров Управления ЗАГС был предпринят анализ документов. Последним документом по переподготовке и повышению квалификации оказался План повышения квалификации сотрудников.

В таблице А.1 представлены направления деятельности ЗАГС, по которым последний раз проводилось повышение квалификации.

В таблице А.1 в приложении, А рассмотрен План повышения квалификации сотрудников ЗАГС

Как следует из таблицы А. 1, все направления профессионального обучения Управления ЗАГС так или иначе касаются изменений в законодательстве Российской Федерации, которое, как правило, касается изменений в оформлении и отчетности органов ЗАГС.

С целью более подробного изучения процесса профессионального обучения управленческих кадров Управления ЗАГС был предпринят опрос сотрудников данной организации.

Были опрошены все сотрудники (17 человек) Управления:

1. все сотрудники имеют высшее образование;

2. большинство сотрудников имеют стаж работы более 20 лет;

3. большинство сотрудников — в возрасте более 40 лет;

4. почти половина опрошенных составляют управленческий состав организации.

Распределение ответов на вопросы анкеты выглядит следующим образом.

На вопрос «Как часто Вы повышаете свою квалификацию?» респонденты ответили так:

1. ежегодно — 0 (0%);

2. раз в два года — 0 (0%);

3. раз в пять лет — 1 (12%);

4. реже, чем раз в пять лет — 8 (88%).

На вопрос «Какие формы профессионального обучения являются традиционными для сотрудников ЗАГС?» были получены такие ответы:

1. курсы, лекции — 1 (12%);

2. тренинги, семинары — 7 (76%);

3. дистанционное обучение — 1 (12%);

4. ваш вариант ответа — 0 (0%).

Как следует из ответов сотрудников Управления ЗАГС, наиболее распространенной формой профессионального обучения являются тренинги и семинары. Это отметили 76% опрошенных.

На вопрос «В какой области Вы хотели бы повысить уровень своей квалификации?» были получены следующие ответы:

1. история Российского законодательства, регулирующего государственную регистрацию актов гражданского состояния — 0 (0%);

2. взаимодействие Управления ЗАГС с Федеральной регистрационной службой, Пенсионным фондом, Миграционной службой и другими организациями — 7 (76%);

3. реализация административной реформы, проводимой в Российской Федерации — 0 (0%);

4. развитие инновационных технологий в работе органов ЗАГС — 8 (88%);

5. ваш вариант ответа — 0 (0%).

Наибольший интерес у опрошенных вызывает повышение квалификации в области развития инновационных технологий в работе органов ЗАГС, так ответили 88% респондентов. Так же большое количество опрошенных — 76% - хотело бы повысить свою квалификацию в области взаимодействия Управления ЗАГС с Федеральной регистрационной службой, Пенсионным фондом, Миграционной службой и другими организациями.

На вопрос «С какой периодичностью, по Вашему мнению, сотрудникам ЗАГС необходимо повышать свою квалификацию?» ответы распределились так:

1. ежегодно — 1 (12%);

2. раз в два года — 3 (36%);

3. раз в пять лет — 5 (52%);

4. ваш вариант ответа — 0 (0%).

Большинство опрошенных — 52% - считают, что повышать свою квалификацию сотрудникам ЗАГС достаточно один раз в пять лет. Меньшее количество — 36% - считают, что повышать квалификацию необходимо как минимум один раз в два года.

На вопрос «Какие из указанных ниже проблем препятствуют регулярному проведению повышения квалификации сотрудников ЗАГС?» респонденты ответили так:

1. недостаточное финансирование — 9 (100%);

2. нежелание сотрудников профессионально развиваться — 0 (0%);

3. нежелание работодателя повышать уровень профессионального развития сотрудников — 0 (0%);

4. проблем нет — 0 (0%);

5. ваш вариант ответа — 0 (0%).

Опрошенные единодушно отметили в качестве основной проблемы, препятствующей регулярному проведению повышения квалификации сотрудников ЗАГС, недостаточное финансирование.

На вопрос «Что бы Вы изменили в системе профессионального обучения сотрудников ЗАГС?» были получены следующие ответы:

1. формы обучения — 7 (76%);

2. периодичность обучения — 2 (24%);

3. меня все устраивает — 0 (0%);

4. ваш вариант ответа — 0 (0%).

Большинство опрошенных — 76% - считают, что необходимо изменить формы обучения, 24% респондентов изменили бы периодичность обучения.

2.3 Оценка управленческого персонала ЗАГС

Результаты проведенного анализа показали, что развитию процесса переподготовки и повышения квалификации Управления ЗАГС препятствует, главным образом, недостаток финансирования. Тем не менее, респонденты проявили желание осуществлять повышение квалификации чаще, чем это есть на сегодняшний день. Основными необходимыми направлениями повышения квалификации сотрудники считают более детальное изучение взаимодействия Управления ЗАГС с органами местного самоуправления, а также развития инновационных технологий в работе органов ЗАГС.

На мой взгляд, решение данных проблем возможно с применением новых форм профессионального обучения.

Одной из таких форм является профессионального обучения при работе в команде. Сложность создания средств обучения и решения вопросов материально-технического обеспечения приводит к тому, что над созданием курса работает целая команда, в состав которой могут входить все управленческие кадры Управления ЗАГС, а также наиболее перспективные специалисты. В основе организации деятельности команды могут лежать разные принципы:

1. демократические, когда все решения принимаются коллегиально;

2. авторитарные, когда общее руководство осуществляет начальник Управления ЗАГС.

В любом случае работа в команде создает отличные условия для профессионального роста для новичков, получающих возможность работать бок о бок с более опытными коллегами. Идеи, касающиеся формы и содержания курса могут обсуждаться на собраниях коллектива. Связь с руководителями отделений ЗАГС осуществлять посредством Интернет. Выработанные рекомендации передаются тем, кто непосредственно занимается созданием курса.

Члены команды также нуждаются в специальном тренинге. Особенно это касается руководителей и координаторов, несущих ответственность за эффективность работы всего коллектива, во избежание ошибок и оплошностей. Командный подход также может быть использован для осуществления решения административных проблем, обеспечения качества предоставляемых услуг, при проведении научных исследований и т. д. Командная форма предоставляет возможность учиться у других, обеспечивает выполнение работы и решение проблем.

Одной из современных и малозатратных форм профессионального обучения является корпоративный тренинг.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала вообще и управленческого в частности для эффективной работы в конкретной организации. Конкретная задача корпоративного тренинга — повышение эффективности работы организации.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать управленческих кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития руководителей. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Также одним из важнейших условий эффективной организации обучения специалистов, в том числе и управленческих кадров является взаимодействие с вузами, предлагающими программы повышения квалификации для сотрудников органов ЗАГС, таким образом:

1. подготовка и повышение квалификации управленческих кадров в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей профессиональной деятельности;

2. организации должны рассматривать затраты на переподготовку и повышение квалификации как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии;

3. переподготовка и повышение квалификации управленческих кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы руководители были в нем заинтересованы. Управлению необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

Заключение

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы; а субъекты — это руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

Квалификация — это соотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемой количеством и квалификацией персонала, находящейся в подчинении у менеджера.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

В ходе исследования были решены следующий перечень задач:

1. определены понятия повышения квалификации и компетентности управленческого персонала (понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»).

2. выявлены, какие формы и методы применяются для повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала.

3. рассмотрены подходы и методы оценки управленческого персонала как фактор эффективности работы государственных гражданских служащих

Можно сделать следующие выводы:

1. переподготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов учреждения проводится достаточно редко — реже, чем один раз в пять лет, что обусловлено недостатком финансирования, это не вполне устраивает большинство респондентов, они хотели бы повышать свою квалификацию хотя бы один раз в пять лет;

2. в качестве основных форм профессионального обучения руководителей и специалистов учреждения используются тренинги и семинары, что не вполне устраивает большинство опрошенных и они хотели бы изменить эти формы;

3. большинство опрошенных хотело бы повысить уровень своей квалификации в двух направлениях:

— взаимодействие Управления ЗАГС с Федеральной регистрационной службой, Пенсионным фондом, Миграционной службой и другими организациями;

— развитие инновационных технологий в работе органов ЗАГС.

Для повышения квалификации персонала используются такие формы как:

1. командная;

2. корпоративный тренинг;

3. взаимодействие с ВУЗами

Список использованной литературы

1. Постановление от 14 апреля 2009 года N 104-пп об утверждении положения об управлении записи актов гражданского состояния Правительства ЕАО.

2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/М. Армстронг- М.: ИНФРА-М, 2010 — 328 с.

3. Баркер, А. Как еще лучше управлять людьми/А. Баркер — М.: ФАИР ПРЕСС, 2007. — 272 с.

4. Башмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов/ И. В. Башмарин — М.: Кадры, 2012-С. 15−18.

5. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом/Н.П. Беляцкий-Минск.: Современная школа, 2011−448 с.

6. Веснин, В. Р. Менеджмент для всех/В.Р. Веснин- М.: Знание, 2010. — 173 с.

7. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский- М.: Экономистъ, 2010−528 с.

8. Волкогонова, О.В., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент/О.В. Волкогонова, А. Т. Зуб — М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 20 010 — 256 с.

9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / под общ. ред. В. П. Иванова — М.: Изд-во «Известия», 2011. — 410 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой