Подготовки персонала в компании "Pandora"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ОТЧЕТ

по менеджмент-практике

ЗАО «ПанКлуб» PANDORA

Студент: группа М513з Нахаба Юлия Викторовна

Руководитель практики от института Кириллова В. В.

Руководитель практики от предприятия Мороз И. В.

Екатеринбург 2014

Ведение

Основной целью практики являлось формирование профессиональной компетентности в сфере управления человеческими ресурсами организации в ювелирном салоне «Pandora».

Задачи менеджмент-практики:

— знакомство с деятельностью организации;

— сбор информации, позволяющей оценить состояние кадрового потенциала организации;

— формирование умений и навыков оценки эффективности управления человеческими ресурсами фирмы;

— овладение приемами организации управленческого труда в условиях действующего предприятия;

— приобретение умений принятия управленческих решений в сфере управления персоналом;

— овладение навыками разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации;

-сбор, подготовка и обобщение материала для выполнения курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом» и других видов студенческих работ в рамках научно-исследовательской проблематики кафедры по вопросам управления.

В виду большой конкуренции на ювелирном рынке, при прохождении практики был организован допуск только к открытым источникам информации, не являющихся коммерческой тайной компании.

1. Способы и методы обучения персонала на предприятиях ювелирной торговли

1.1 История развития компании

Pandora — международная ювелирная компания, основанная в Дании в 1982 году семьёй Эниволдсен. Первоначально компания была основана как небольшой ювелирный магазин в Копенгагене. В 1987 году Пандора перешла на оптовые продажи своей продукции ввиду выросшего спроса на продукцию. Столь быстрое развитие компании было связано со стоимостью ювелирных изделий «Пандора»: все изделия магазина обладали привлекательным внешним видом, а также относительно небольшой стоимостью. Через два года производство ювелирных изделий было перемещено в Таиланд, что дало возможность ещё сильней снизить стоимость, а так же сильно расширить производство и выпускать массовую дешёвую ювелирную продукцию. Но настоящий прорыв произошел в 2000 году, когда супругами Пером и Винни Эниволдсен была придумана концепция браслетов «собери сам». На стандартный браслет женщина могла повесить на свой выбор различные подвески-шармы, условно приуроченные к какому-то событию. Идея персонализированных украшений пришлась покупательницам по вкусу (сейчас на них приходится 80% продаж компании). «Я думала, что остановлюсь, купив один браслет. Но теперь у меня их намного больше», -- цитирует Bloomberg автора блога ювелирных украшений Charms Addict Линн Ву.

На фоне успеха в 2008 году датский фонд «Axcel», который специализировался во вложениях в местные ювелирные компании и производителей фарфора, выкупил 60% акций компании. В октябре 2010 года Pandora провела IPO на бирже в Копенгагене, выручив 2,1 миллиарда долларов. В первый день торгов акции подорожали на 25%. Однако сказка обернулась кошмаром. В августе 2011 года компания неожиданно предупредила, что роста выручки по итогам года не будет, хотя еще весной прогнозировала увеличение продаж на 30%. Pandora признала, что допустила катастрофическую ошибку в стратегии -- пытаясь справиться с ростом расходов на золото и серебро, она подняла цены на изделия на 60%, чем отпугнула покупателей. «Банки, может, и рекламировали во время IPO, что Pandora -- это следующая Tiffany. Но на деле это не так», -- цитирует The Financial Times аналитика Aktieinfo Лау Свенссена. 80% клиентов Pandora -- это женщины среднего достатка, которые покупают очередное изделие, просто, когда хотят побаловать себя. Дорогие же люксовые украшения покупают в основном мужчины в качестве подарка. Кроме того, ритейлеры обвинили Pandora в том, что та не справляется с поставками самых популярных линеек. По итогам 2011 года продажи Pandora упали всего на 0,1%, а акции компании рухнули на 84%.

В 2012 году Pandora изменила стратегию. Цены на изделия были снижены, и сейчас самая дешевая подвеска-шарм на браслет обойдется в российском магазине в 1350 руб. (самая дорогая -- 18 900 руб.). Кроме того, Pandora решила взять на вооружение основной принцип успешных гигантов масс-маркета Zara и H&M -- скорость. Вместо двух больших коллекций Pandora стала выпускать семь небольших коллекций в год. Частые обновления линеек увеличивают средний чек покупателя марки за год: люди чаще заходят в магазины, если знают, что туда снова завезли что-то новенькое. А чтобы улучшить отношения с ритейлерами, Pandora пошла на беспрецедентный шаг -- бесплатно заменила залежавшиеся изделия стоимостью почти 110 миллионов долларов на бестселлеры.

В итоге за первые шесть месяцев этого года продажи Pandora выросли на 47%. Компания прогнозирует, что выручка за год составит рекордные 1,4 миллиарда долларов (1,18 миллиарда долларов в 2013 году). Аналитики делают еще более смелые прогнозы -- 1,46 миллиарда долларов. Акции компании подорожали с начала года на 76%, до 219 крон (38,9 долларов), и сейчас торгуются на 4,3% выше по сравнению с ценой размещения. В этом году компания откроет 175 новых магазинов -- таким образом, сеть будет насчитывать более тысячи точек продаж по всему миру. Кроме того, Pandora с прошлого года развивает интернет-торговлю -- сейчас ее изделия можно приобрести онлайн в Великобритании, Германии и Австрии. С учетом того что 80% продаж компании генерируют подвески-шармы, интернет-площадка является логичным выбором -- изделия производятся в одном размере, что автоматически снижает возможное число возвратов.

1.2 Пандора сегодня в мине и в России

На сегодняшний день ювелирные изделия компании PANDORA продаются более чем в 80 странах мира через 10 300 точек продаж, а также 1 100 монобрендовых концептуальных магазинов. Штат компании составляет около 7 000 сотрудников.

В России PANDORA появилась относительно недавно. Закрытое акционерное общество «ПанКлуб» было основано в 2009 году. В 2010 году в России было открыто 6 магазинов, в 2011 ещё 24 ювелирных магазина. В настоящее время в России продукция PANDORA реализуется в более чем 137 монобрендовых магазинах, а также более чем 100 точек продаж партнеров. Головной офис находится в Москве, в настоящее время в компании работают более 1 000 сотрудников.

Быстрый рост компании во многом объясняется большими инвестициями в компанию — компания организована владельцем сети «Связной». Кроме того, в 2014 году 35% акций компании было приобретено «Сбербанком». Кроме того, «Сбербанк» инвестировал в компанию «ПанКлуб» почти 14 миллиардов рублей.

С другой стороны, продукция компании удачно вписалась в покупательские возможности и приоритеты большей части потенциальных потребителей ювелирной продукции в России.

1.3 Организационная структура управления компании в России и ценности

С самого прихода компании в нашу страну в российских магазинах компании была внедрена линейно-функциональная структура управления персоналом. Выбор модели управления формально оправдан тем, что в магазинах компании сотрудники в большей степени загружены рутинными задачами, при этом реальных управленческих задач не так много, и они остаточно просты и однообразны. Но при использовании такой жесткой системы управления обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и компании в целом.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Сейчас компания «ПанКлуб» имеет развитую сеть продаж. Сбыт ювелирной продукции можно разделить на два типа — торговля в сети собственных магазинов (находящихся в собственности) и сбыт через франчайзинг. Применение линейно-функциональная структура управления персоналом позволило применять общие подходы к управлению персоналом как в собственных магазинах, так и во франчайзинговых. Так как в последних в качестве руководителя чаще всего выступает сам владелец магазина, вполне логично, что он сосредотачивает в себе максимально большее количество управленческих рычагов. Именно концентрацией управленческих рычагов и ответственности за ключевые решения в одних руках в большей степени и объясняется применение такой модели управления персоналом в малом бизнесе, особенно в торговле.

К достоинствам такой модели управления можно отнести следующее:

высокая компетентность функциональных руководителей;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Недостатки модели управления:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и затруднено внедрение инноваций.

Кроме того, к недостаткам такой модели управления персоналом можно отнести ещё и низкую мотивацию персонала. Для решения этой проблемы в «ПанКлуб» поступили, пожалуй, самым современным способом — начали постепенный переход к управлению по ценностям.

Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).В ней впервые упомянуто понятие «values-driven management» или «managing by values», что можно перевести как — ценностно-ориентированное управление или управление через ценности.

Ценности — это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, и общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяющий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый — самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируется миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации.

Миссия компании «PANDORA» выработана единая для всех отделений компании и для России в том числе. Миссия «PANDORA» — предлагать женщинам всего мира бесконечное разнообразие современных оригинальных ювелирных изделий ручной работы самого высокого качества.

Второй этап — трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап — закрепление ценностей на уровне конкретных практик.

Четвертый — оценка эффективности произошедших изменений.

Ценностями компании «PANDORA» являются «Гордость», «Страсть», «Производительность».

2. Работа с персоналом в компании «PANDORA»

персонал управление обучение

2.1 Особенности подготовки персонала в компании «PANDORA»

В компании «PANDORA» проводятся не только различные тренинги, по продажам, что вполне типично для торговой компании, но я ряд других обучающих мероприятий. Обучение компания проводит для всех сотрудников — и для персонала работающего в магазинах компании и в персонала работающего в магазинах партнёров, реализующих продукцию компании. Для обучения в компании работают более 50 высококвалифицированных внутренних тренеров для проведения коучинга и очных тренингов, тренингов «один-на-один», аудиторных тренингов, большие выездных обучающих мероприятий, презентаций и вебинаров.

В качестве дополнения к программам очного обучения, в компании разработан индивидуальный специальный электронный ресурс, который называют «Пандора». Все сотрудники компании имеют доступ к этому ресурсу. «Пандора» — удобный портал, содержащий множество курсов, которые призваны развить у всех сотрудников компании общие ценности, общие культуру и этику, и, разумеется, описание продукции компании, все новинки и способы их продвижения новинок. В 2013 году при помощи портала «Пандора» было изучено более 312 000 курсов. Что дало возможность компании получить международную награду за наиболее эффективные программы обучения.

Кроме того, в компании организованы курсы, которые учитывают региональную специфику, менталитет покупателей, их национальные особенности, языковые особенности, покупательскую способность и прочее. Некоторые курсы проводят централизованно, при помощи штатных тренеров. Для некоторых, особенно специфичных — региональных, привлекают сторонних тренеров, сторонние компании. Многие курсы проводят при помощи современных средств обучения — интернет семинары, телеконференции. Это позволяет проводить обучение в отдалённых городах, что особенно актуально для нашей огромной страны.

В компанию приходят люди с разными взглядами и опытом. Поэтому в компании регулярно проводятся различные исследования. Одной из основных задач стоящих перед руководством компании в плане обучения стоит накопление знаний и опыт. Для выбора приоритетных направлений обучения используются известные методы:

«Метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также -- с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Не сегодняшний день в компании внедрено несколько объёмных программ обучения. Одной из них является программа «лидерство». Это комплексная программа, направленная на развитие не только личной эффективности и лидерских качеств сотрудника. В мире бизнес постоянно меняется. В любой отраслевой сфере рынков товаров и услуг лидирующие позиции завоевывают компании, имеющие команду работников-профессионалов, представляющие качественный продукт или услугу. При этом компания-лидер рынка — это единый, четко структурированный коллектив с эффективными коммуникативными связями «начальник-подчиненный», «топ-менеджер — менеджер», «владелец — топ-менеджер — коллектив» и др. Курс обучения «лидерство» в компании рассчитан именно на создание команды лидеров. Кроме создания эффективных коммуникаций в коллективе, руководители различного ранга обучаются методикам эффективных продаж, планирования рабочего времени, своего и сотрудников, ведения органайзера, создания мотиваций трудовому коллективу.

Курс состоит из двух частей:

I часть: «Лидерство», II часть — практические тренинги «Академия лидерства PANDORA».

В первой части курса строится фундамент эффективной и структурированной деятельности, прививается умение разделять большую задачу на мелкие, расставлять приоритеты, оценивать результат и многое другое. Во второй части — «Академия Лидерства» упор делается на внедрение приобретенных навыков и знаний в повседневную жизнь и самостоятельное развитие этих навыков и знаний.

Другая программа, внедрённая в компании — «постоянный рост».

Так как рынок ювелирных украшений во всем мире сильно конкурентный, для того чтобы быть успешной компания «PANDORA» стремится к постоянному росту своих сотрудников, как карьерному, так и профессиональному. Самостоятельное развитие сотрудников всячески поддерживается в компании. Для этого создан уже упоминающийся ранее мощный электронный ресурс, сотрудники сами могут выступить с предложением провести нужные им тренинги в рамках компании и не только.

Каждый сотрудник может обладающий определёнными знаниями и опытом может выступать в роли учителя-наставника, передавая свои знания коллегам без отрыва от производства. Это поддерживается и мотивируется компанией.

В компании принято считать, что профессиональное развитие не может быть без личностного развития. Поэтому в компании развиты другие программы для личностного и профессионального развития:

Тайм-менеджмент. Цель программы — обучить сотрудников компании с наиболее эффективным приемами структурирования рабочего времени с учетом точной постановки цели. Развить навык оценки ближних и дальних перспектив. Развитие навыков пользования электронными средствами планирования времени.

Управление конфликтами. Цель программы — научить сотрудников эффективным поведенческим стратегиям профилактики и разрешения конфликтных ситуаций. Так как для торговых компаний очень важно в работе с клиентами уметь решать конфликты, то этой программе уделяется очень много времени.

Конфликты прорабатываются максимально подробно, на примерах самих сотрудников, на примерах их коллег. В обучении используется много видеоматериалов. Программа обучения постоянно меняется, в ней учитываются условия конкретного региона, традиции торгового центра в котором расположен магазин и многие другие аспекты. Последняя программа обучения в компании для уральского региона представлена ниже:

Понятие конфликта. Причины возникновения конфликта

Структура и техники анализа конфликтной ситуации

Позиции и интересы в конфликте

«Конфликт без конфликта» («пустой» конфликт) и способы его обнаружения

Типы конфликтов

Динамика развития конфликта, или «кривая» интересов

Способы диагностики конфликтной ситуации и конфликтного поведения

Технология конструктивного поведения в конфликте (вербальные и невербальные характеристики).

Этапы разрешения конфликта

Работа со скрытыми и неосознанными конфликтами

Приемы убеждения и влияния в конфликте

Приемы конструктивной критики при разрешении конфликтных ситуаций

Техники адекватного выражения собственных негативных эмоций. Эффективная саморегуляция в конфликте

Профилактика конфликтов в общении

Для закрепления навыков работы с конфликтами проводится скрытое тестирование сотрудников. Для этой цели в магазин к сотрудникам приходит «тайный покупатель» и провоцирует конфликт. Так в условиях максимально приближенным к настоящим проверяется умение сотрудников работать с конфликтами.

Эффективные коммуникации. Цель программы — развить навык общения. В первую очередь программа рассчитана на развитие умения слушать, определять потребность собеседника. После развития навыка «эффективно слушать» развиваются другие навыки эффективного общения:

Невербальное общение.

Планирование моментов охлаждения и выброса эмоций.

В конце программы обучения у сотрудников должны быть выработаны и развиты навыки эффективного общения несколькими типами поведения, согласно конкретным условиям.

Ориентированный на задачу

Ориентированный на человека

Непрямой

Самоуверенный, решительный, готов рисковать, односторонняя коммуникация, высокий уровень достижений, разговорчивый, отдает распоряжения

Настойчивый, действует на опережение, переговорщик, общительный, мечтатель, масштабно мыслящий, оптимист, надежный, энтузиаст

Стиль: любит ясные, краткие, конкретные служебные записки, следит за временем: «Не отнимайте у меня время. Когда вы принесете отчет?»

Стиль: предпочитает открытую и дружескую беседу, похвалу и поощрение: «Интереснейшая задача и прекрасная возможность. Мы сделаем это».

Потребности: четкая, краткая, конкретная информация

Потребности: признание, свобода самовыражения, решение трудных задач

Должность: СЕО, исполнительный директор, член правления, президент

Должность: менеджер по продажам, пиарщик

Прямой

Опасается риска, основательный, придерживается правил, реалист, дотошный, точный, дипломатичный, высокие стандарты, аккуратный

Дружелюбный, спокойный, хороший слушатель, внимательный, искренний, командный игрок, концентрируется на одной задаче

Стиль: предпочитает факты или вопросы, лишенные личностной окраски: «Давайте факты. Сообщите, пожалуйста, на что ушли эти деньги»

Стиль: предпочитает дружелюбную, теплую, приятную беседу: «Доброе утро. Как дела? Я могу чем-то помочь?»

Потребности: точность, организация, формальное взаимодействие

Потребности: дружелюбное, привычное окружение, признание, внимание к мелочам

Должность: бухгалтер, инженер, системный администратор, ИТ-специалист

Должность: менеджер по персоналу, социальный работник, администратор

Еще одним ресурсом для самостоятельно развития персонала в компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра -- создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования / закрепления знаний после тренинга.

В компании применяется достаточно слабо распространенный приём повышающий качество обучения персонала — «посттренинговое» сопровождение. Оно приучает персонал к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга тренеры запрашивают обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время -- как правило, одну — две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят)

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела в котором работают сотрудники. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» -- Ответы на эти вопросы позволяет обобщить программы на регион, на отдельный город и более точно использовать такие особенности менталитета местных жителей. Для повышения качества обратной связи часто увеличивается временный отрезок до трех — четырех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Опросники предоставляются в электронном виде или проводятся телефонные беседы с руководителем подразделения лично.

Чаще всего опросник содержит следующую информацию:

в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;

в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;

чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);

кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;

как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;

кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить.

При этом очень хорошим результатом считается, если персонал предлагает в качестве потенциального тренера не своего начальника, а коллег, сторонних сотрудников.

Заключение

Компания «PANDORA» — это международная компания, которая аккумулирует ценности во всех странах, работает со многими народами, общинами. С одной стороны глобальность компании помогает развиваться и постоянно внедрять в свою деятельность самые современные методы и приёмы работы, в том числе с персоналом самой компании и клиентами. Это, несомненно, огромное достоинство и преимущество компании с которым нужно считаться.

С другой стороны такой подход затрудняет продвижение товаров компании и её развитие в регионе. Так как на сегодняшний день ювелирный рынок сильно конкурентный и на нём действуют локальные — региональные игроки, которые более адаптированы под конкретный регион. Они полней учитывают специфику народностей, традиции местных людей, их покупательскую способность и прочие не знакомые иностранным компаниям аспекты.

Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод, что компании нужно больше внимания уделять региональным аспектам в работе с сотрудниками, особенно при планировании обучения и тренингов.

Хотя нужно отметить, что в компании стараются максимально «демократично» подходить к этой проблеме. Каждый магазин отдельно может разрабатывать свои курсы, предлагать их для внедрения во всей компании. Это особенно значимо для магазинов нашей страны, так как у нас бренд «PANDORA» и сеть фирменных магазинов распространяются очень быстро.

Список использованных истчоников

1. Александра Мерцалова, ИД «Коммерсантъ».

2. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc.

3. Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).

4. Нейл Фьоре. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

5. Афонин И. С. Управление развитием предприятия. — М.: Дашков и К, 2008. — 217 с.

6. Брагин С. Л. Торговое дело., перераб. и доп. — М.: Инфра — М, 2006. — 742 с.

7. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебник. — М.: Проспект, 2007

8. Управление персоналом: учебник / под ред. И. Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. — 2011. — № 3. — С. 76−85.

10. Иванова С. Мотивация на 100%. — М., 2005.

11. Макарова И. К. Управление персоналом: учебник. — М., 2002.

12. Захарова Л. Н. Психология управления: учебное пособие. — М.: Логос, 2011.

13. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. — 2010. — № 12. — С. 6−16.

14. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. — 2011. — № 3. — С. 129−135.

15. Чередниченко И. П. Психология управления: учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2004.

16. Мансуров Р. Е. Повышение эффективности за счет вовлечения персонала. Статья.

17. Мансуров Р. Е., Проблема с системой обеспечения квалифицированными кадрами. Статья.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой