Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ББК 65. 291. 6−21(2Рос)
А. В. Гречкин
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что организационная культура является одним из ключевых факторов успеха и мощным источником конкурентных преимуществ. Тезис, что культура оказывает влияние на производственные и финансовые показатели, подтвердили в своих работах западные ученые: K. S. Cameron & amp- D. R. Ettington (1988) — D. Denison (1990) —
H. Trice & amp- J. Beyer (1993). Такие ученые-исследователи, как S. W. J. Kozlovski, G. T. Chao, E. M. Smith, & amp- J. Hedlung (1993) в своих работах выявили прямую зависимость между организационной культурой и профессиональными характеристиками отдельного работника, такими как моральные качества, преданность делу, производительность труда и др. Для отечественных предприятий развитие организационной культуры имеет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции, характеризующейся приходом на отечественные рынки западных конкурентов, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность выживания на рынке, укрепление своих позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь только с человеческими ресурсами, сильными организационными традициями, культурой общения и др.
В последнее десятилетие предпринято множество попыток толкования понятия «организационная культура», разнообразны подходы в объяснении природы этого явления. С одной стороны, организационную культуру воспринимают как определенный набор норм, установок, ценностей, правил поведения, присущих данной организации и отличающих ее от других (Хиггинс-МакАллестер, Э. Шейн, М. Армстронг, О. С. Виханский, А. И. Наумов и др.), т. е. как неотъемлемый элемент организации- с другой — организационную культуру рассматривают как современный инструмент управления предприятием или организацией (Н. С. Злобин, Э. М. Коротков и др.). Мы разделяем точку зрения Т. Андреева и Е. Юртайкина, которые выделяют следующие срезы организационной культуры [1]:
1) одна из организационных составляющих, точек зрения на все, что происходит в компании, система внутренней мотивации сотрудников и разделяемые ценности, принятое поведение, стиль одежды и оформление офисов, стиль руководства и взаимодействия и т. д. -
2) внутриорганизационный и рыночный инструмент управления, брендинг, внутренний и внешний PR, корпоративный стиль, система стимулирования, этические кодексы, тренинги командообразования, корпоративные газеты, и т. д.
Неслучайно в настоящее время организационная культура рассматривается как управленческий инструмент, и в первую очередь как инструмент мотивации персонала, т. к. в условиях современного напряженного режима работы традиционные мотиваторы не способны удовлетворить изменившиеся предпочтения работников. Т. Андреева и Е. Юртайкин считают, что у человека появляется потребность в смысле, более того, ему нужна удовлетворенность этим смыслом. Системы вознаграждения не дают смысл, а корпоративная культура — дает.
Многогранный характер организационной культуры отмечает и Е. Шейн, выделяя три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный [2]. Поверхностный уровень включает в себя внешние организационные характеристики, такие как продукция или услуги организации, используемые технологии, основные средства и т. п., т. е. такие характеристики, которые легко обнаруживаемы, но не всегда интерпретируемы в терминах организационной культуры. Второй, внутренний, уровень, более глубокий по сравнению с поверхностным, охватывающий ценности и верования, разделяемые членами организации и определяемый сознательным характером и желаниями индивида. Третий, глубинный, уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. К ним относятся скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогающие им воспринять атрибуты организационной культуры.
Известные зарубежные исследователи организационной культуры К. Камерон и Р. Куин выделяют четыре типа организационной культуры (табл. 1) [3].
Таблица 1
Типы организационной культуры по К. Камерону и Р. Куину
Клановая культура Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Иерархическая культура Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости Организация, ориентированная на результаты, её главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность
По мнению некоторых российских ученых, например Н. Осейко, «на сегодняшний день типология Камерона — Куина и опросник ОСА1, разработанный ими на основе предложенной типологии организационной культуры, являются одним из наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, не являясь при этом ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании» [4]. В то же время представленная типология организационной культуры является основой для исследования организационной культуры тысячи компаний и организаций, как западных, так и отечественных, для оценки не только текущего состояния организационной культуры, но и будущего.
Английский исследователь Чарльз Ганди определяет четыре следующих типа организационной культуры [5]:
— культура клуба, отличительной особенностью которой является главенствующая роль лидера организации, который управляет всеми процессами в организации, как паук управляет своей паутиной, сотрудники в такой организации обучаются думать и действовать как руководитель-
— культура ролей, базирующаяся на четких правилах и порядке, рациональности людей- эта культура уязвима в динамически изменяющихся условиях внешней среды существования организации-
— культура задач, ориентирующая все ресурсы организации, и человеческие в том числе- на решение различных проблем, при этом стандартные, рутинные процедуры могут вызвать определенные затруднения в достижении целей-
— экзистенциальная культура, ориентированная на индивидуальные цели человека в большей степени, чем на цели организации- такая культура характерна для демократических организаций.
Классификация организационных структур, предложенная Ч. Ганди, ориентирована в большей степени на отраслевые особенности организаций и захватывает в анализе только поверхностный слой организационной культуры, не принимая во внимание ментальные особенности персонала организации, присущие им нормы поведения, ценностные установки и т. д. В связи с этим данная классификация типов организационной культуры больше ориентирована на западные предприятия и совершенно не адаптирована для отечественных предприятий, ориентированных в большей степени на межличностные отношения.
Мы согласны с И. Г. Акперовым и Ж. В. Масликовой, которые считают, что, помимо типа специализации предприятия или организации, при определении и формировании организационной культуры на отечественных предприятиях, необходимо учитывать еще и следующие характеристики: личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руково-
дства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом [6]. По их мнению, в современной России существуют четыре типа организационной культуры:
1. Бюрократически-ролевая культура, которой присущи: строгая административная иерархия, где каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности- в качестве главного источника выступает положение, занимаемое в организации, а не способности сотрудника- централизованное принятие решений. Бюрократическо-ролевая организационная культура характерна для крупных российских предприятий, имеющих твердые позиции на относительно стабильном рынке.
2. Силовая культура характеризуется наличием руководителя, который, помимо административной власти, обладает и лидерскими качествами. Сотрудники на предприятиях с такой организационной культурой наделены определенными, но все же ограниченными полномочиями, причем круг этих лиц очень узок, за ними ведется строгий контроль и окончательное решение остается все равно за руководителем. Приветствуется проявление лояльности персонала по отношению к своему руководителю. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности (в зависимости от личных и профессиональных качеств ее лидера) и легкой адаптации к любым изменениям на рынке.
3. Личностно-ориентированная организационная культура, для которой характерен высокий профессионализм и личная ответственность персонала, что позволяет сотрудникам использовать огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов благодаря способности сотрудников договариваться между собой, а также благодаря их независимости друг от друга. Культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками, коллегиальное принятие решений. В связи с этим в таких организациях наблюдается не жесткий контроль сверху, а координация. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях.
4. Целевая культура формируется на предприятиях, ориентированных на решение конкретных задач, в силу чего должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок предприятия, руководитель координирует их деятельность, однако организационная структура предприятий несколько размыта. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности, но при этом решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Традиционным для советских времен критерием наличия или отсутствия организационной культуры на предприятии считалась текучесть кадров. В настоящее время на культуру организации влияют как субъективные, так и объективные факторы.
И. Г. Акперов и Ж. В. Масликова выделяют, например, следующие [6]:
— профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива-
— преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной) —
— межличностные взаимоотношения внутри коллектива-
— материальные и моральные стимулы поощрения.
По мнению исследователей, одним из самых важных моментов является необходимость рассматривать цели предприятия как собственные цели сотрудника и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. В качестве ключевых факторов ими так же определены: позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.
Гиртом Хофстедом были предложены четыре «измерения» для описания организационной культуры наций [7, с. 3, 6]:
— индивидуализм — коллективизм. На одном конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами слабы, а на другом — общества, в которых связи между индивидуумами очень крепкие-
— дистанция власти (большая — малая). Люди не равны по своим физическим и интеллектуальным способностям. Некоторые общества позволяют этим неравенствам перерастать в неравенства во власти и богатстве. Другие общества, наоборот, стремятся устранять неравенства во власти и богатстве, насколько это возможно. Степень неравенства измеряется по шкале «дистанция власти», начиная с 0 баллов (малая дистанция власти) до 100 баллов (большая дистанция власти) —
— неприятие неопределенности (сильное — слабое). Как пишет Г. Хофстед, «фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с тем фактом, что время течет только в одном направлении. В каждый момент мы находимся между непоправимым прошлым и неизвестным будущим. Мы вынуждены жить в условиях неопределенности, т. к. будущее неизвестно и неизбежно» [7]-
— мужественность — женственность. Г. Хофстед сделал попытку классифицировать общества по тому, насколько они стремятся минимизировать или максимизировать социальное разделение ролей между полами. Он назвал общества с жестким социальным разделением ролей между полами «мужественными». В таких обществах доминируют социальные ценности, традиционно характерные для мужчин, причем они определяют даже образ мышления женщин. При этом важное место в системе ценностей таких обществ занимает желание быть на виду, результативность, стремление к осязаемым результатам, зарабатывание денег. Общества со слабым разделением ролей Г. Хофстед определил как «женственные». В таких обществах, как для мужчин, так и для женщин, доминируют ценности, традиционно ассоциируемые с женскими ролями: скромность, приоритет человеческих взаимоотношений по сравнению с деньгами, забота о качестве жизни и охране окружающей среды, помощь другим, особенно слабым. В этих обществах симпатии, как правило, отдаются антигерою, неудачнику. Преуспевающий индивидуум в женственном обществе вызывает подозрение.
Считается также, что модель Хофстеда является одной из наиболее перспективных для анализа организационной культуры предприятия, способной выявить как внешние особенности различных организационных культур, так и глубинные, психологические связи, возникающие между членами организации и влияющие на производительность и эффективность предприятия самым непосредственным и сильным образом. В результате такой оценки организационной культуры появляется возможность выработать подходящую для данной модели политику по управлению организационной культурой.
Попытку оценить содержательную сторону организационной культуры предприняли Ф. Харрис и Р. Моран, предложив десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре [8, с. 76]:
— осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний- в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм) —
— коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации- профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов) —
— внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур) —
— привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов- участие организации в оплате расходов на питание- периодичность и продолжительность питания- совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.) —
— осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности) —
— взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.- соблюдение формальных требований этикета или протокола- степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов) —
— ценности (совокупности представлений о том, что хорошо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) —
— мировоззрение (вера или ее отсутствие в справедливость, успех, свои силы, руководство- отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.) —
— развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы- опора на интеллект или силу- свободная или ограниченная циркуляция информации в организации- признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей- творческая обстановка или жесткая рутина- признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту) —
— трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности- ответственность или безразличие к результатам своего труда- отношение к своему рабочему месту- качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life) — достойные и вредные привычки на работе- справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением- планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Перечисленные характеристики организационной культуры в своей совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры не просто суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.
Нами также была предпринята попытка выявить факторы, определяющие и влияющие на организационную культуру на отечественных предприятиях. В качестве инструмента анализа была использована методика «Профиль организационной культуры» (ПОК), представляющая собой методику сравнительного шкалирования 54-х утверждений о ценностях организации (табл. 2), которая позволяет классифицировать ценности по девяти отдельным категориям.
В девятую категорию попадают ценности, которые наилучшим образом описывают организационную культуру, существующую на предприятии в настоящий момент, а в первую категорию — наименее подходящие ценности.
Таблица 2
Утверждения о ценностях организационной культуры
1. Гибкость 29. Инициативность
2. Приспособляемость 30. Склонность к размышлению
3. Стабильность 31. Ориентация на успех
4. Предсказуемость 32. Требовательность
5. Способность к нововведениям 33. Принятие личной ответственности
б. Умение быстро использовать возможности 34. Высокая результативность работы
7. Готовность экспериментировать 35. Возможности роста
S. Принятие риска 3б. Высокое вознаграждение за производительность
9. Внимательность 37. Гарантия занятости
10. Автономность 3S. Благодарность за производительную работу
11. Ориентация на правила 39. Низкий уровень конфликтности
12. Аналитичность 40. Открытое противостояние конфликту
13. Уделение внимания деталям 41. Возможность заводить на работе друзей
14. Точность 42. Адаптивность
15. Связанность с командой 43. Совместная работа
1б. Распределение информации 44. Энтузиазм к работе
17. Придание значения культуре подразделения 45. Долговременная работа
1S. Связанность с людьми 4б. Нестесненность правилами
19. Честность 47. Придание особого значения качеству
20. Уважение прав личности 4S. Непохожесть на остальных
21. Терпимость 49. Хорошая репутация
22. Неформальность 50. Социальная ответственность
23. Легкость на подъем 51. Ориентация на результат
24. Спокойствие 52. Четкая направляющая философия
25. Способность оказать поддержку 53. Конкурентоспособность
2б. Настойчивость 54. Высокая организованность
27. Решительность
2S. Ориентация на действие
В опросе участвовали работники промышленных предприятий Астраханской области, принадлежащие как к менеджерам высшего, среднего и низшего звена управления, так и работники, не причастные к управлению. Респондентам было предложено классифицировать ценности, начиная с наиболее желательных для культуры их организаций характеристик (высший балл = 9) и заканчивая наименее желательными характеристиками (низший балл = 1).
В результате 54 характеристики организационной культуры были разбиты на три группы характеристик:
— результативная командная работа (стабильность, способность оказать поддержку, уважение прав личности, настойчивость, высокое вознаграждение за производительность, внимательность и др.) —
— самообучение (совместная работа, открытое противостояние конфликту, энтузиазм в работе, непохожесть на остальных, аналитичность, низкий уровень конфликтности, придание значения культуре коллектива и др.) —
— инновационная направленность работы (готовность экспериментировать, высокая результативность работы, принятие риска, гарантия занятости).
Группа характеристик «Результативная командная работа» важна в большей степени для менеджеров низшего звена управления, и, по их мнению, она существует на предприятиях области. Существенной эту группу характеристик организационной культуры считают и руководители среднего звена управления. Однако они уверены, что в настоящий момент о коллективной работе, приносящей желаемые результаты, пока говорить рано.
Важной группой характеристик для работников, не причастных к управлению, является группа характеристик, определенная нами как «Самообучение». По мнению рядовых работников, в настоящее время нет условий для реализации этого фактора на предприятиях Астраханской области.
Группу факторов организационной культуры «Инновационная направленность» менеджеры высшего звена выделяют как более всего определяющую культуру, существующую на региональных предприятиях. Однако исследования показали, что в настоящее время отсутствует готовность работников к принятию и участию в нововведениях, по мнению все тех же топ-менеджеров. Причем работники, не причастные к управлению, ставят этот фактор на последнее место, считая его наименее значимой ценностью организационной культуры общества.
Осознание важности корпоративной культуры, необходимости ее оценки и диагностики в настоящее время уже происходит как на региональных, так и на отечественных предприятиях в целом. Топ-менеджеры все чаще задаются вопросами формирования, поддержания и развития положительной организационной культуры, с целью разработки более эффективной политики управления и мотивирования персонала предприятий. В настоящее время существует ограниченное число отечественных методик оценки, диагностики и повышения уровня организационной культуры или западных технологий, адаптированных под особенности российских предприятий и учитывающих при этом культурные традиции России. Необходима разумная интеграция западных подходов в области организационной культуры и традиционных для России ментальных моделей руководителей предприятий, работников, позволяющая получить огромный синергетический эффект, пополняя главный ресурс конкурентной борьбы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева Т., Юртайкин Е. «Культурные» вопросы [Электронный ресурс] // Top-manager. — 2005. -№ 51. Режим доступа: http: //www. cfin. ru/management/people/culture/orgculture. shtml.
2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование. -СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
3. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
4. Осейко Н. Диагностика организационной культуры как инструмент управления изменениями [Электронный ресурс]: http: //www. e-xecutive. ru/community/articles/1 122 152/.
5. Derek S. Pugh & amp- David J. Hickson. Writers on Organizations. — Penguin Books, 1996. — P. 38−43.
6. Акперов И. Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России // Теория коммуникации & amp- прикладная коммуникация. Вестн. Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1 / под общ. ред. И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — C. 5−7.
7. Hofstede G. Culture'-s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. 2nd ed. Sage Publications, 2001.
8. Moran R. T., Harris P. R., Stripp W. G. Developing the Global Organization: Strategies for Human Resource Professionals. — Houston, TX: Gulf Publishing Co., 1993.
Статья поступила в редакцию 19. 04. 2010
FEATURE OF FORMATION OF ORGANIZATIONAL CULTURE AT THE RUSSIAN ENTERPRISES
A. V. Grechkin
The attempt of comprehension of necessity of the account of organizational culture as one of the basic resources of competitive advantages of the domestic enterprises, through definition of concept, problems, elements and the factors influencing culture of the enterprises has been made. The regional features of formation of organizational culture have been examined. The opinion of employees and heads of different levels of management of the enterprises concerning a current condition of efficiency of culture inherent in them is revealed.
Key words: organizational culture, norms, values, labors ethics, norms of behavior, substantial characteristics of organizational culture, outlook, mentality.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой