Целеполагание как одна из ключевых проблем стратегического менеджмента

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 338. 2
М.А. Одинцова
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КАК ОДНА ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Сегодня функционирование и развитие предприятий происходит в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Стабильно работать и успешно развиваться могут те из них, руководство которых умеет анализировать риски вокруг и внутри своей фирмы, знает возможности своей организации, ставит долгосрочные цели развития и разрабатывает план их достижения. Таким образом, стратегический менеджмент играет важнейшую роль в развитии любого предприятия. Благодаря грамотно проведенному анализу внешней и внутренней среды руководство предприятия получает информацию об имеющихся опасностях, сильных и слабых сторонах своей компании- и с учетом полученных сведений разрабатывает стратегический план своего развития.
1. Значение и место целеполагания в системе стратегического менеджмента
Управление предприятием как самостоятельное научное направление зародилось в начале XX в. В это время в условиях достаточно стабильной внешней среды оно рассматривалось как составление годового бюджета организации. Впоследствии из-за кризисов в экономике возникла необходимость долгосрочного планирования, то есть планирования, нацеленного на будущее. Одним из наиболее значимых трудов в области стратегического менеджмента стала вышедшая в 1979 г. книга И. Ансоффа «Стратегическое управление». В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды1.
Существует множество различных определений стратегического управления. Их объединяет то, что понятие стратегического менеджмента распространяется на долгосрочные цели предприятия, и уже в зависимости от поставленных целей определяются средства для их достижения.
Четко поставленная цель — залог успешного управления предприятием. Известно, что одним из наиболее значимых факторов, затрудняющих управление, является неопределенность, порождающая множество рисков и, соответственно, препятствующая планированию. Уменьшить степень неопределенности — задача анализа внешней и внутренней среды. А задача хорошего менеджера — избавиться от неопределенности в своих действиях и действиях подчиненных. Этого удастся добиться, если управленче-
52
ские цели будут четко поставлены. Таким образом, целеполагание снимает неопределенность как с точки зрения действий менеджера, так и с точки зрения подчиненных.
Одним из ключевых принципов теории постановки целей является принцип активизации деятельности за счет наличия конкретной задачи. Этот принцип основан на концентрации усилий на достижении промежуточных целей. Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, она ему ясна, начинает работать принцип самомотивации, поскольку довольно легко распределить свои усилия для достижения этой цели и рассчитать путь, по которому эти усилия будут наименьшими. Но постановка цели допускает расхождение конечного результата с исходным вариантом, что часто побуждает к творческому поиску на уровне индивидуума или организации и может стимулировать дополнительный рост. Более того, когда специфические и общие цели четко соотнесены между собой, то дополнительные нововведения работают по принципу рычага, усиливая их положительное влияние на конечный результат2. Таким образом, постановка, формулирование целей является ключевым моментом стратегического управления.
Надо отметить, что в нашей стране целевое управление и планирование стало использоваться с 1920 г. с момента разработки плана ГОЭРЛО (Государственной комиссией по электрификации России) — первого единого государственного перспективного плана развития народного хозяйства Советской республики на основе электрификации страны, разработанного по заданию и под руководством В.И. Ленина3. Далее при разработке планов идея перспективного планирования была заменена принципом планирования от достигнутых результатов. Ситуация изменилась в 1970 гг., когда исследования отечественных ученых помогли осознать необходимость замены жесткого планирования разработкой комплексного прогноза и основных направлений развития страны на ближайшие десятилетия4.
Применительно к управлению предприятием целеполагание занимает следующий за стратегическим анализом этап формирования стратегического плана развития. О важности целеполагания свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления. В определении цели учитывается два ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени. В этом заключена качественная характеристика. Во-вторых, цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия5.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
• прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п. -
53
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п. -
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п. -
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п. -
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п. -
• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п. -
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п. -
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п. -
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.6.
В процессе целеполагания условно выделяют два крупных этапа: определение миссии и видения предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития организации. Так в стратегическом планировании определяются стратегические цели, отражаемые в базовой стратегии развития, которые затем уточняются, детализируются в функциональных стратегиях. Стратегический план — это отображение стратегических целей и стратегии развития предприятия. Далее стратегические цели «декомпозируются», разбиваются на ряд подцелей в тактическом и оперативном планировании.
Здесь целесообразным представляется использовать системный подход, предполагающий формулирование и последующую структуризацию целей. Цель выступает как прообраз будущего и обозначает некоторый конечный результат. Структуризация конечной цели позволяет определить стратегию ее достижения, и именно в этом состоит практическая ценность данной категории. Результат структуризации может быть представлен в виде дерева целей, то есть многоуровневого графа, отражающего иерархию частных целей и задач, возникающих в результате структуризации конечной цели. Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего
54
порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Дерево состоит из нескольких уровней: генеральная цель — главные цели — цели 2 уровня — подцели 3 уровня и так до требуемого уровня.
Процесс структуризации конечной цели опирается на 3 базовых принципа:
Стратегия достижения конечной цели вытекает из самой цели в результате ее декомпозиции.
В процессе декомпозиции конечная цель разбивается на подцели, затем каждая из подцелей разбивается на более простые цели и т. д.
Декомпозиция конечной цели осуществляется до уровня таких задач, которые возможно решить и с которых возможно начать операцию по достижению конечных целей.
Метод структуризации целей предусматривает не только качественное, но и количественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей. Обычно для построения дерева целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель может характеризоваться коэффициентом относительной важности.
Структурировать цели исследователь может по своему усмотрению. Однако для обеспечения полноты структуризации желательно применять существующие методики структуризации целей и функций7.
2. Методика Б. Д. Кошарского — А.И. Уёмова
Для действующего предприятия удобным представляется использование методики Б. Д. Кошарского — А. И. Уёмова — методики, базирующейся на двойственном определении системы. В своих работах А. И. Уёмов определил систему через понятия «вещи», «свойства», «отношения» и предложил двойственное определение системы, согласно которому свойства характеризуют элементы, и свойства характеризуют отношения (связи). Б. Д. Кошарский показал, что такому определению системы соответствуют два способа представления системы управления — процедурное и факторное. Процедурное представление соответствует структуризации системы по циклу управления: анализ внешней и внутренней среды предприятия, стратегическое планирование, организация, регулирование, контроль, анализ результатов и т. д. Согласно факторному представлению выделяются объекты управления на предприятии, например, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение, основное производство и др. Б. Д. Кошарский утверждал, что только совместное использование двух подходов обеспечивает конкретизацию и полноту анализа целей.
55
На практике такое требование может быть реализовано путем формирования матрицы «цикл управления — объект управления» (табл. 1), после анализа которой формируют варианты двойственных структур (рис. 1) и осуществляют выбор наилучшей.
Таблица 1. Упрощенный пример матрицы «цикл управления — объект управления»
Объект управления (ОбУ) Цикл управления (ЦУ)
Планирование Организация Мотивация Контроль
Производство основной продукции + + + +
Вспомогательное производство — + - +
Снабжение + + - +
Сбыт + - - +
Трудовые ресурсы + + + +
Финансы + - - -
Структура целей и функций
Элемент Элемент Элемент
ЦУ (1) ЦУ (2) ЦУ (И)
Элемент Элемент Элемент Элемент Элемент Элемент
ОбУ (1) ОбУ (2) ОбУ (m) ОбУ (1) ОбУ (2) ОбУ (m)
Структура целей и функций
Элемент Элемент Элемент
ОбУ (1) ОбУ (2) ОбУ (m)
Элемент Элемент Элемент Элемент Элемент Элемент
ЦУ (1) ЦУ (2) ЦУ (и) ЦУ (1) ЦУ (2) ЦУ (и)
Рис. 1. Принцип формирования двойственных вариантов структур целей и функций
56
Полученные структуры сравнивают и анализируют, выбирают лучшую с точки зрения, например, равномерности распределения элементов, отсутствия «вырожденных» ветвей. Выбранная структура в дальнейшем подвергается корректировке и дальнейшей структуризации.
3. Методика Ф. И. Перегудова — В.Н. Сагатовского
Для нового, развивающегося предприятия или предприятия, внедряющего в свою деятельность инновации, целесообразным представляется использование методики, основанной на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание, — методики Ф. И. Перегудова — В. Н. Сагатовского. В ее основе лежит определение В. Н. Сагатовского, в котором учитываются понятие цели, среды и периода существования системы, влияющего на процесс целеобразования.
Методика Ф. И. Перегудова — В. Н. Сагатовского была предложена в 1980 г. и использовалась изначально при решении вопросов совершенствования систем управления образовательными и производственными организациями, а затем стала применяться для исследования структур стратегических целей предприятий и организаций разного профиля. Эта методика нашла широкое применение: она использовалась при разработке «дерева целей» управления хозяйством области, при формировании структуры функциональной части территориальной АСУ Томской области, структуры ФЧ отраслевой АСУ (ОАСУ), Минвуза РСФСР, при корректировке организационной структуры Минвуза и т. д.8. Однако теория и практика стратегического управления не стоит на месте, и сегодня стратегический менеджмент приобрел определенные особенности, отличные от принципов управления второй половины XX в. В связи с этим представляется целесообразным пересмотреть методику Ф. И. Перегудова -В.Н. Сагатовского под новым углом зрения стратегического менеджмента.
Ниже представлено описание методики Ф. И. Перегудова — В. Н. Сагатовского и ее адаптация к современным особенностям управления предприятием.
Основные этапы методики соответствуют уровням структуризации (рис. 29).
Уровни структуризации:
Уровень 1. Формирование глобальной цели. Согласно рассматриваемой методике, глобальная цель должна быть ориентирована на конечный продукт, для получения которого и создается система. С учетом особенностей рыночной экономики такая глобальная цель может отражать положение предприятия на рынке и в обществе и представляться как некоторое желаемое состояние предприятия.
Уровень 2. Декомпозиция по признаку «виды конечного продукта». Использование этого уровня целесообразно, если система производит раз-
57
Рис. 2. Уровни структуризации
ные виды продукции. С учетом современных принципов планирования на этом уровне могут рассматриваться цели в основных сферах деятельности предприятия, например, положение на рынке, прибыльность, финансовоэкономическое состояние, взаимоотношения с клиентами. Здесь, на взгляд автора, допустимо использование идеи, предложенной Д. П. Нортоном и Р. С. Капланом, — выделение четырех основных составляющих деятельности организации: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.
Уровень 3. Декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей». Формируются подцели системы, которые инициируются требованиями и потребностями окружающей среды, влияющей на производство конечного продукта- систем, которые имеют отношение к производству конечного продукта. На рис. 2 используются следующие обозначения:
• НС — надсистема или вышестоящая система, формирующая главные требования к конечному продукту-
58
• ПС — подведомственные или нижестоящие системы, их требования выступают, как правило, в виде ограничений на свойства конечного продукта-
• АС — актуальная или существенная среда-
• СС — собственно система, подцели которой инициируются собственными (внутренними потребностями).
В условиях рыночной экономики основными инициирующими системами выступают:
• владельцы предприятия, имеющее определенные ценности и интересы, которые в большей степени и определяют миссию и видение предприятия-
• высшее руководство, также имеющее ценности и интересы. При этом топ-менеджерам присуща внутренняя система ценностей, определяемая индивидуальным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, и внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также так называемым «эффектом обучения», заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства. Эти ценности определяют тот уровень, в рамках которого топ-менеджеры становятся продуктом внешней деловой окружающей среды и в этом смысле находятся в противоречии с внутренней системой ценностей. Такой конфликт может провоцировать сопротивление изменениям, которые должны осуществляться в процессе управления10-
• внешняя среда, которая может быть представлена посредством факторов косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия. Здесь следует выделять так называемых «заинтересованных лиц» -стейкхолдеров — государство, политические группы, финансовые структуры, торговые ассоциации, группы активистов и т. д. -
• подразделения предприятия и руководители подразделений. Как правило, цели руководителей подразделений связаны с положением подразделения на предприятии, внутрифирменным статусом, личными достижениями и вознаграждениями.
Таким образом, в качестве надсистемы в условиях современной экономики могут выступать владельцы, акционеры, руководители предприятия. Подсистема может быть представлена интересами руководителей подразделений, актуальную среду определяют покупатели, поставщики, конкуренты и другие, влияющие на работу организации. Собственно система также может инициировать цели на основе потребностей или программ, уже разработанных и используемых в организации, также цели могут в какой-то степени определяться персоналом организации.
4. Уровень 4. Декомпозиция по признаку «жизненный цикл». Определяются различные подэтапы получения конечных продуктов в зависимости от их видов — от формирования или прогнозирования потребностей в продукте до потребления или поставки заказчику. Здесь целесообразно
59
выделять основные фазы согласно жизненному циклу товара, начиная с этапа маркетинговых исследований, на котором определяются потребности покупателей и целевые свойства товара, и заканчивая спадом продаж и уходом с рынка.
5. Уровень 5. Декомпозиция по основным элементам (составу системы). Формируются функции, вытекающие из основных потребностей системы, объединяются в три основные группы — кадры, предмет и средства деятельности. Очевидно, что персонал, доступные ресурсы, имеющееся оборудование и используемые технологии накладывают ограничения на цели предприятия.
6. Уровень 6. Декомпозиция по признаку «Управленческий цикл». Согласно методики Ф. И. Перегудова — В. Н. Сагатовского, управленческий цикл включает следующие стадии: прогнозирование, планирование, организация, контроль и анализ. Сегодня, как правило, выделяют следующие этапы цикла управления:
• обследование предприятия и окружающей среды, включающее сбор и обработку информации, анализ и оценку состояния предприятия и внешней среды-
• прогнозирование наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития предприятия-
• выработка и принятие управленческого решения-
• планирование — разработка системы мер и мероприятий, направленных на достижение поставленной цели-
• организация — подбор и расстановка персонала, мобилизация исполнителей-
• мотивация — активация деятельности-
• учет и контроль реализации планов, оценка результатов11.
7. Уровень 7. Декомпозиция по признаку «Делегирование полномочий» предполагает исполнение, соисполнение, согласование и утверждение.
Методика Ф. И. Перегудова — В. Н. Сагатовского по сравнению с методикой Б. Д. Кошарского — А. И. Уёмова имеет определенные преимущества, поскольку позволяет полнее провести анализ целей и выявить новые, ранее не выполнявшиеся на предприятии функции12.
4. СПП как универсальный инструмент планирования и контроллинга
Рассмотренные выше методики позволяют осуществлять структуризацию целей. Однако на практике необходим инструмент, позволяющий определять цели и характеризующие их показатели, а также контролировать достижение этих целей. Реализация стратегических и оперативных целей обеспечения устойчивости бизнеса осуществляется на основе системы контроллинга — информационно-аналитического обеспечения управле-
60
ния бизнес-процессами, связанными с движением финансовых потоков и других ресурсов организации. Благодаря контроллингу экономический субъект имеет возможность наблюдать и контролировать все бизнеспроцессы. Система контроллинга представляет собой интегрированную систему, объединяющую важнейшие функции стратегического управления, включая планирование, координацию, учет, анализ хозяйственной деятельности, финансовый контроль13.
Универсальным инструментом, позволяющим осуществлять планирование и контроль реализации стратегии, стала сбалансированная система показателей (ССП), разработанная в начале 90 гг. XX в. профессорами Гарвардской школы экономики Д. П. Нортоном и Р. С. Капланом на основе исследований американских компаний. Использование ССП позволяет отслеживать деятельность предприятия на основе измерения значений показателей в четырех ключевых сферах, объединенных единой концепцией: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение кадров.
Использование ССП деятельности позволяет системе контроллинга увязать стратегические планы с оперативными. Мониторинг ключевых показателей и анализ выявленных отклонений обеспечивают обратную связь и способствуют разработке корректирующих мероприятий.
Контроль предполагает не только сравнение плана и факта, но и объяснение причин отклонения. Он направлен в первую очередь не на поиск виновного лица, а на выявление причин, вызвавших данное отклонение. Контроль в системе контроллинга заключается в сопоставлении плановых и фактических величин с ситуацией, складывающейся на рынке. Вопрос о выполнении плана формулируется так: «Было ли выполнение (невыполнение) плана в сегодняшних условиях экономически целесообразным или нет?». При этом под экономической целесообразностью понимается приближение к поставленной стратегической цели14.
Заключение
В условиях нестабильной рыночной среды особое значение в функционировании и развитии предприятия приобретает стратегическое управление, позволяющее определить направления и темпы развития бизнеса, учесть глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти на предприятии, чтобы оно было конкурентоспособным, определить конкурентные преимущества, разработать и реализовать соответствующие мероприятия. Ключевым этапом стратегического менеджмента является целеполагание. Без четкого формулирования целей невозможно комплексно решить ни одной проблемы, связанной с управлением организацией, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.
61
Структуризация целей помогает разработать стратегию развития предприятия. С этой целью целесообразно использовать соответствующую методику: для стабильно функционирующего предприятия — Б.Д. Кошар-ского — А.И. Уёмова- а для нового, развивающегося или предприятия, внедряющего в свою деятельность инновации — Ф. И. Перегудова — В.Н. Сага-товского. При использовании последней следует учитывать особенности современного стратегического управления.
Универсальным инструментом планирования и контроллинга является сбалансированная система показателей, предложенная Д. П. Нортоном и Р. С. Капланом. Ее использование позволяет планомерно реализовывать планы предприятия, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию планов на основе ключевых показателей деятельности.
Примечания
1 Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2015. 400 с.
Strategicheskij menedzhment: Uchebnik dlja vuzov. 3-e izd. Standart tret’ego pokole-nija / Pod red. Petrova A.N. SPb.: Piter, 2015. 400 s.
2 Гасанов А. З. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Новогорск- АГЗ МЧС России, 2001. 158 с.
Gasanov A.Z. Strategicheskij menedzhment: Uchebnoe posobie. Novogorsk- AGZ MChS Rossii, 2001. 158 s.
3 Государственная комиссия по электрификации России (ГОЭЛРО). Официальный сайт РИА Новости. — http: //ria. ru/spravka/20 150 221/1048580245. html. Gosudarstvennaja komissija po jelektrifikacii Rossii (GOJeLRO). Oficial'-nyj sajt RIA Novosti. http: //ria. ru/spravka/20 150 221/1048580245. html.
4 Теория систем: Учеб. пособие / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. М.: Высш. шк., 2006. 511 с.
Teorija sistem: Ucheb. posobie / V.N. Volkova, A.A. Denisov. M.: Vyssh. shk., 2006. 511 s.
5 Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2015. 400 с.
Strategicheskij menedzhment: Uchebnik dlja vuzov. 3-e izd. Standart tret'-ego pokole-nija / Pod red. Petrova A.N. SPb.: Piter, 2015. 400 s.
6 Вергилес Э. В. Организация как средство достижения целей и форма объединения людей. Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. М.: 2001. 26 с. Vergiles Je. V Organizacija kak sredstvo dostizhenija celej i forma ob#edinenija ljudej. Mosk. gos. un-t jekonomiki, statistiki i informatiki. M.: 2001. 26 s.
7 ДолгоруковA.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение. М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. 367 с.
62
8
9
10
11
12
13
14
Dolgorukov A.M. Strategicheskoe iskusstvo: celepolaganie v biznese, razrabotka stratagem, voploshhenie. — M.: OOO «1S-Pablishing», 2004. 367 s.
Теория систем: Учеб. пособие / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. М.: Высш. шк., 2006. 511 с.
Teorija sistem: Ucheb. posobie / V.N. Volkova, A.A. Denisov. M.: Vyssh. shk., 2006. 511 s.
Там же.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2015. 400 с.
Strategicheskij menedzhment: Uchebnik dlja vuzov. 3-e izd. Standart tret'-ego pokole-nija / Pod red. Petrova A.N. SPb.: Piter, 2015. 400 s.
Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.
Adizes I.K. Upravlenie zhiznennym ciklom korporacii. SPb.: Piter, 2007. 384 s. Теория систем: Учеб. пособие / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. М.: Высш. шк., 2006. 511 с.
Teorija sistem: Ucheb. posobie / V.N. Volkova, A.A. Denisov. M.: Vyssh. shk., 2006. 511 s.
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. М.: Издательство Юрайт, 2015. 500 с.
Kazakova N.A. Sovremennyj strategicheskij analiz: uchebnik i praktikum dlja magis-tratury. M.: Izdatel'-stvo Jurajt, 2015. 500 s.
Там же.
63

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой