Организация и управление

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Аннотация. Любое объединение людей, независимо от цели объединения, и даже без явно выраженной цели, не может существовать и развиваться без определенной организации своей деятельности, а также без управления деятельностью по достижению своих целей. В статье рассмотрены вопросы организации и управления, целеполагания и целеосуществления, стратегии и тактики, развития организации, корректирующих и предупреждающих действий, показаны место и роль корректирующих и предупреждающих действий.
Ключевые слова: организация, управление, человек, целеполагание, целеосуществление, стратегия, тактика, развитие, корректирующие действия, предупреждающие действия, организационная культура, политики, планы, проекты, организационная структура, подразделение, организационный порядок.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow ORGANIZATION AND MANAGEMENT
Abstract. An association of people, regardless of the purpose of association, even without explicit goals, can not exist and develop without a specific organization of their activities, as well as without control of goal-achieving activities. The article is dedicated to the problems of organization and management, goal-setting and achievment, strategy and tactics of the organization, organizational development, corrective and preventive actions, it gives a view of the place and role of corrective and preventive actions.
Keywords: organization, management, people, goal setting, goal-achievment, strategy, tactics, development, corrective actions, preventive actions, organizational culture, policies, plans, projects, organizational structure, division, organizational order.
1. Основные положения
Организация и управление — это два необходимых аспекта деятельности любой организации. При этом если нет организации, то невозможно и управление, так как просто непонятно кто, кем и чем, и как должен управлять — «Деятельность по управлению никогда, конечно не происходит в еще неорганизованном пространстве» [1]. А без управления невозможно создать саму организацию («организованное пространство») — самим процессом организации необходимо управлять — ставить цели по организации деятельности, анализировать их достижение, при отклонении от целей проводить необходимые коррекции.
Уже из вышеизложенного видно, что термин «организация» имеет несколько значений. Эта многозначность хорошо сформулирована в оксфордском толковом словаре по психологии [2]: «ОРГ АНИЗАЦИЯ —
1. Характеристика любой сложной системы, отражающая степень, в которой ее отдельные, структурно различные части функционально согласованы и взаимосвязаны.
16
№ 4 (32) — 2014
Проблемы экономики и менеджмента
2. Процесс, который действует для того, чтобы создать такую координированную систему.
3. Сама система, обнаруживающая такие качества».
Иными словами, организация в разных значениях этого термина означает 1) действующие организационные принципы (актуальные организационные документы и устные положения, организационная культура), 2) процесс создания этих организационных принципов, и 3) сам социальный субъект имеющий эти организационные принципы. И социальная организация — это организованная система. В то же время, управление это — «элемент, функция организованной системы, обеспечивающая сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программ и целей, воздействие на систему, общество, коллектив предприятия, фирмы с целью их упорядочения, совершенствования и развития» [3]. Приведенное определение во многом повторяет десятки других, но в отличие от них оно говорит и о том, что конечная цель управления не просто реализация целей и программ организации, но и совершенствование и развитие организации. При этом конкретные цели, например, производства могут входить в конфликт с целями совершенствования и развития — доминирование целей производства может тормозить развитие и приводить к снижению эффективности организации. Цели совершенствования и развития будут рано или поздно получать приоритет и даже корректировать и отменять некоторые цели производства.
Отметим, что некоторые из определений управления включает в него не только обеспечение реализации программ и целей, но и само целеполагание [например, 4]. А Пригожин отмечает, что «Единство целеполагания и целеосуществления — это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения конечного итога они равноправны» [5].
Управление возможно только тогда, когда поставлена цель. Перед организацией всегда ставится цель, ради которой она и создается, но достигается она десятками, сотнями, тысячами ее членов — необходимо довести эту цель до каждого подразделения — целеполагание, а далее управлять достижением поставленной целью (целеосуществление). Перед самим целеполаганием ставится цель разработки планов и проектов деятельности — частных целей для всех структурных подразделений. А когда эта цель достигается, мы получаем частные цели, которые определяют реальную текущую деятельность организации. Так что целеполагание можно справедливо считать частью управления. Но если перед организацией цель не поставлена, то она может заниматься только поисковой деятельностью [6]. Или просто ставить свои цели «от достигнутого», не занимаясь целеполаганием, заниматься только текущей операционной деятельностью.
Если мы рассмотрим саму деятельность организации, то в ней возникает два основных ее вида: во-первых, деятельность по взаимной увязке одновременно
№ 4 (32) — 2014
17
Проблемы экономики и менеджмента
протекающих различных направлений деятельности (производство, новые разработки, развитие организации, продвижение на рынке) и различных вытекающих планов и проектов, имеющих свои частные цели, но подчиненные общей цели. И, во-вторых, целеосуществление — организацию достижения отдельных целей определяемых разработанными планами и проектами — последовательное выполнение отдельных операций, каждая из которых подчинена единой цели.
Это «два совершенно различные вида деятельности», которые Карл фон Клаузевиц определил как стратегия и тактика [7]. В военной сфере, по его определению, стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям- тактика — организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. При этом стратегия должна быть ориентирована на конечную цель, которую государство ставит перед войной [7]. Аналогично и в бизнесе, мы составляем план деятельности организации по всем направлениям, намечаем отдельные предметные цели, разрабатываем конкретные планы и проекты, даем в них установки отдельным операциям (стратегия). Организуем проведение этих операций и проводим их (тактика). Однако нужно отметить, что одна и та же задача может решаться и стратегически, и тактически. Если поставленная цель не раскладывается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому» и просто организуется ее выполнение в целом, то это тактика. Если же цель раскладывается на несколько целей, которые взаимно увязываются и ставятся перед различными исполнителями -это стратегия. И стратегическое решение задачи, как видится, более детально и эффективно, чем тактическое.
Еще один важный момент, отмеченный Клаузевицем — это то, что стратегия -это процесс, использующий полученные тактические результаты для развития дальнейшей стратегии: «стратегия использует результат (боя) так, как то
представляется возможным в соответствии с целью войны» [7].
В бизнесе стратегия исходит от цели, поставленной собственником перед организацией. Собственно стратегия — это целеполагание, отталкивающееся от цели, поставленной перед организацией, это управление целями — стратегическое управление. А тактика — это организация самих по себе отдельных поставленных стратегией целей и управление деятельностью по их достижению — тактическое (операционное) управление — целеосуществление.
2. Стратегическое управление
В 1980 году Джеймс Куинн так сформулировал стратегию: «Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности- (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности- и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [8].
18
№ 4 (32) — 2014
Проблемы экономики и менеджмента
Стратегическое управление — это итерационная постановка социальноэкономических целей организации, выявление предметных целей, которые позволяют достичь эти социально-экономические цели (номенклатура выпускаемой продукции, новой продукции, проектов развития организации, проектов продвижения продукции на рынке и т. д.) [9], разработка конкретных планов и проектов деятельности -конкретных целей структурным подразделениям, а также использование получаемых тактических результатов и их использования для развития стратегии. Это разработка «дерева целей» которое растет и развивается (при этом разработка дерева целей невозможна без разработки «дерева стратегий» и организационной структуры [10]). А на тактическом уровне идет организация деятельности по достижению этих целей, далее анализ полученных тактических результатов, передача их на стратегический уровень. Первый вопрос здесь в том, что является основой для постановки социальноэкономических целей организации, что является целью самой организации.
Цель человека, как впервые определили Зигмунд Фейд (который, однако, рассматривал две альтернативы) и Альфред Адлер (без альтернатив), заключается в выживании, развитии, превосходстве и власти [11, 12]. Пригожин формулирует цель человека в организации несколько по-другому, но с тем же смыслом: «Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других» [1]. При этом, как он отмечает, имеется определенное сходство целей человека и организации: «Сходные телеономические свойства присущи и организационным системам самим по себе, ибо они нуждаются в поддержании своего равновесия, сохранении устойчивости, так сказать, стремятся к выживанию» [1]. И свои социальноэкономические цели организация может ставить только с оглядкой на окружение — не ниже, чем у конкурентов, и фиксация окружения — это исходный момент целеполагания — только сравнение текущего состояния окружения с прежним сможет указать нам на ее изменение, на возможную необходимость изменения целей организации и изменения организации под новые реалии.
Однако Сайерт отметил, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди» [13]. И в вышеприведенной цитате Пригожина люди строят свое поведение исходя из стремления к своему собственному росту, а не из стремления развития и превосходства своей организации. Только когда вопросы собственного роста сотрудников и роста организации будут согласованы, организация будет иметь цель развития и превосходства. Если этого нет, такая цель будет только у собственника организации. Если же она будет только у руководителя и нескольких ключевых топ-менеджеров (что достаточно часто встречается в практике), то цель развития и превосходства организации будет только у них, и у собственника, а не у коллектива организации. И все цели, которые они будут ставить перед другими руководителями и сотрудниками будут для них только внешними целями, а не их внутренними.
Цель развития и превосходства, как отметил сам Альфред Адлер — это фиктивная цель, поскольку она расплывчатая и неустойчивая, развивающаяся вместе с человеком, не поддающаяся измерению, созданная бессознательными силами, она не
№ 4 (32) — 2014
19
Проблемы экономики и менеджмента
имеет реального существования и поэтому ее нельзя полностью определить в терминах причины и следствия. Но эта фиктивная цель дает человеку «план души», жизненный план как попытку ее добиться, который в реальной деятельности человека всегда принимает конкретную форму [12].
Однако переход от социально-экономических целей к предметным ничем не регламентирован, они ничего не говорят нам о том как их можно достичь [14]. «Выработка целей — это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные моменты находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, „вычислены“ из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [1].
Это один из самых неопределенных вопросов менеджмента, вопрос, который никогда и не будет формализован. Когда же будут поставлены общие предметные цели, вопрос переходит в практическую плоскость, однако и в этом случае их достижение не может иметь однозначного решения. Если двум руководителям проектов поставить цель создания одного и того же продукта, они создадут его каждый по-своему, и это будут разные продукты, отличающиеся друг от друга и по техническим характеристикам, и по потребительским свойствам, и по себестоимости.
Однозначность целей может достигаться только на тактическом уровне, когда достижение поставленной цели четко формализовано, например, имеется полная конструкторская и технологическая документация. Но в этом случае деятельность может быть полностью автоматизирована — станки-автоматы, заводы-автоматы, и может осуществляться без участия человека. Однако это касается только серийного производства, когда стоимость такого комплекта документации и подготовки производства раскладывается на большую серии продукции. В единичном и мелкосерийном производстве такая формализация экономически не выгодна. Чем меньше серия, тем меньше формализация, тем больше вопросов отдается решать человеку.
На высшем уровне, при постановке социально-экономических и общих предметных целей, при распределении между ними ресурсов, какая либо формализация этого процесса невозможна, соответственно невозможен и объективный контроль. Основной вопрос в том, исходя из чего руководитель будет ставить цели, определяющие развитие организации. Как уже отмечалось — не исходя из интересов организации, а исходя из своих личных интересов. Человек будет действовать исходя из целей организации только тогда, когда цели организации будут согласованы с его личными целями. Это краеугольный камень менеджмента известный более двухсот лет, который, однако, до настоящего очень слабо внедрен в деятельность наших организаций. И этот краеугольный камень не требуется только там, где человека может заменить автомат, но тогда и ставится автомат.
Это основной вопрос организации, без его решения не может быть ни
20
№ 4 (32) — 2014
Проблемы экономики и менеджмента
эффективного целеполагания, ни эффективного стратегического управления, ни эффективного тактического управления.
3. Организация
Организация — это все то, что должно направлять деятельность организации, каждого ее структурного подразделения, каждого рядового сотрудника, на достижение поставленных перед ней целей, все то, что должно обеспечивать их достижение.
В плане стратегического управления — это упор на согласованность целей руководителей всех уровней организации, тем более сильный, чем выше уровень иерархии.
В плане оперативного управления — это упор на формальную документацию -регламенты бизнес-процессов, техническую и технологическую документацию, тем более сильный, чем ниже уровень иерархии.
Организация — это те долговременные цели, нормы и принципы деятельности, которые формализуются в виде миссии и видения организации, организационной структуры, политик, регламентов, которых организация будет реально придерживаться на практике достаточно длительное время. Формальные нормы — это только формальные документы. Практически же деятельность организации определяется внутренними нормами ее членов — организационной культурой. В идеальном варианте, когда цели организации и ее членов совпадают, формальные нормы и внутренние нормы, при правильной организации их составления, совпадают. Организация имеет четкий организационный порядок, направленный на достижение ее целей.
При этом организационный порядок на высших стратегических уровнях определяется в основном организационной культурой, формальные документы не многочисленны. Формальный порядок на нижних тактических уровнях определяются в основном формальными документами, но организационная культура определяет целеполагание и на этих уровнях. А целеполагание самой организации — это, в конечном итоге, интеграция целей самого нижнего уровня — уровня исполнителей. В конечном итоге именно они определяют цели организации.
Результат процесса организации (деятельности) — это:
1) актуальные (несмотря на изменения внутренней и внешней среды и отклонения от намеченных результатов) формальные организационные документы и регламенты деятельности, направленные на достижение целей организации-
2) организационная культура, направленная на цели организации, самоорганизация коллектива на достижение целей организации.
Создание формальной организаций включает разработку начальной стратегии, передачу разработанных планов и проектов на тактический уровень для исполнения, получение результатов деятельности, их анализ и разработку необходимых корректирующих мероприятий в случае обнаружения отклонения для его ликвидации, развитие и стратегии, и организации. Кроме того, организация включает и мониторинг внешней и внутренней среды, выявление отклонения показателей от прогнозируемых, анализ влияния отклонений на результаты деятельности. Если выявленное отклонение
№ 4 (32) — 2014
21
Проблемы экономики и менеджмента
представляет опасность для организации, необходимо или устранить его (что, однако, далеко не всегда возможно) или разработать предупреждающие мероприятия которые должны минимизировать влияние отклонения на результат деятельности организации. Если выявленное отклонение представляет новые возможности для организации, предупреждающие мероприятия должны обеспечить максимальное использование этой возможности для повышения результата деятельности организации.
Создание неформальной организации включает формирование организационной культуры, всех ее аспектов, как рациональных, так и экспрессивных.
Корректирующие и предупреждающие мероприятия — это не только мероприятия по достижению поставленных целей, это и мероприятия по совершенствованию самой организации — актуализации формальных организационных документов, совершенствованию организационной культуры, а также постоянной актуализации проводимых проектов и планов. Собственно это также является одной из основных целей организации.
В большинстве случаев предупреждающие и, особенно, корректирующие мероприятия возникают на нижнем оперативном уровне, рассмотрим внимательнее оперативное управление.
4. Оперативное управление
Оперативное управление — целеосуществление, в отличие от стратегического управления, достаточно формализовано. Оно имеет четкие цели деятельности, которые задаются стратегией в виде решений, программ, проектов, планов, приказов, с указанием времени их реализации, с приданными ресурсами, на практическое выполнение которых в рамках созданной организации направляется деятельность организации. Оперативное управление изучено намного больше, чем стратегическое, поэтому отметим в настоящей статье только два его аспекта: производственный учет и оценка достижения конечного результата.
Без производственного учета ведение какого либо управления просто невозможно. Для управления мы должны вести ввод у автоматизированную систему управленческого учета (а без автоматизации эффективное управление вести просто невозможно, даже в небольших организациях) всех планов и проектов, всех их этапов, сроков, выделяемых ресурсов, исполнителей, и т. д. с одной стороны, и всех фактически достигаемых результатов — с другой. Только так мы будем иметь информацию о ходе достижения поставленных целей в реальном времени и по всем необходимым сечениям (проектам, ресурсам, срокам, подразделениям, и т. д.).
Однако надо понимать, что если подошел плановый срок, а результат не достигнут, ресурсы израсходованы, то корректировать уже нечего (можно только проводить предупреждающие действия по минимизации ущерба от свершившегося факта). К сожалению, для российского производства это довольно распространенный вариант. Срок прошел, но не выполнен, в оправдание приводятся «тридцать три причины», срок переносится, де-факто увеличиваются ресурсы, и т. д. Это не стратегическое управление, даже не планирование, а простая текучка.
22
№ 4 (32) — 2014
Проблемы экономики и менеджмента
Необходимо не только отчитываться за заданные сроки, но и вести прогнозирование их достижения, и, как только выявляется возможность их срыва (или недостижения других заданных целевых показателей), проводить корректирующие мероприятия, при необходимости выходить на верхний уровень. И это не только на операционном уровне, но и на всех стратегических.
В случае, если текущая ситуация сложилась так, что заданный срок не может быть выполнен, даже с помощью сверху (дополнительные ресурсы), необходимо заранее установить новый срок и провести предупреждающие действия для того, чтобы минимизировать вызванный этим ущерб. В случае серьезных отклонений пересмотреть взаимозависимые плановые позиции, а то и планы смежных работ, пересмотреть цели. И проанализировать какие организационные просчеты привели к такой ситуации, изменить и саму организацию.
На операционном уровне важно учитывать не только свершившиеся отклонения результата, но и изменения внутренней и внешней среды, например, болезнь ключевого сотрудника, задержку поставки комплектующих и т. д. В этом случае никак нельзя дожидаться, когда это приведет к невыполнению заданного срока, а сразу же принимать предупреждающие действия: перераспределение кадров, запрос
комплектующих, их заказ другому поставщику, изменение графика производства, и т. д. Опять же не всегда корректирующие и предупреждающие мероприятия можно провести на нижнем уровне, если видно, это не удается — выходить на более верхний уровень. И обратно, изменения среды, особенно внешней среды, могут обнаруживаться на верхних уровнях, тогда предупреждающие действия должны инициироваться на этом верхнем уровне и доходить до самого нижнего.
5. Корректирующие и предупреждающие действия. Реорганизация
ИСО 9000 дает следующие определения предупреждающим и корректирующим действиям [15]:
• Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.
• Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.
В управлении во многих случаях мы не можем устранить причину, иногда даже не можем ее до конца выяснить, тогда мы можем только минимизировать последствия. Предупреждающее действие отталкивается от обнаруживаемых отклонений внутренней и внешней среды, прогнозов недостижения поставленных целей. В то время как корректирующие действие отталкиваются от измеренных отклонений результатов достижения поставленной цели и, в меньшей мере, от отклонений внутренней и внешней среды. Последнюю — особо сложно корректировать. И отметим что, например, коррекция внутренней среды одновременно является и предупреждающим действие по отношению к результату деятельности. Соответственно наши определения несколько отличаются.
№ 4 (32) — 2014
23
Проблемы экономики и менеджмента
Предупреждающее действие — это действие, обеспечивающее минимизацию ущерба от обнаруженных опасных отклонений внутренней и внешней среды, прогноза или факта недостижения поставленных целей, или обеспечивающее получение максимального результата от новых обнаруженных возможностей. Предупреждающее действие проводится путем: перераспределения ресурсов, изменения планов и программ, целей, самой организации и т. д.
Корректирующее действие — это действие, обеспечивающее ликвидацию (или минимизацию) обнаруженного отклонения. Корректирующее действие проводится путем: перераспределения ресурсов, изменения планов и программ (без изменения конечных целевых показателей).
В теории автоматического управления предупреждающие действия соответствуют управлению по возмущению, корректирующие — по отклонению.
При проведении корректирующих и предупреждающих действий возникают две основных проблемы. Во-первых, небольшие отклонения возникают постоянно, они могут быть обусловлены просто случайными факторами. Реагировать на каждое небольшое отклонение даже вредно — возможно перерегулирование и необходимость дальнейшей коррекции в уже другую сторону — управление будет неустойчивым. Кроме того, надо понимать, что организация корректирующих и предупреждающих мероприятий — это определенная затрата ресурсов. С другой стороны, обнаруженное небольшое отклонение — это сигнал, который можно использовать для анализа ситуации, и разработки мер (но не действий), которые смогут очень быстро исправить ситуацию, если отклонение будет нарастать (превысит заданный порог), если выяснится, что оно будет не случайным, а систематическим (управление по слабым сигналам).
Вторая проблема заключается в том, что мы не можем каждую небольшую коррекцию согласовывать со всеми нашими проектами и планами. Но «сила организма заключается в точной координации его частей, в строгом соответствии разделенных и взаимосвязанных функций» [16]. И локальные корректирующие и предупреждающие действия, приводят к рассогласованию, к накоплению системных противоречий, «к дезорганизации, более медленной или более быстрой, смотря по сумме условий» [16]. Далее «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь решает ее или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождением ее от противоречий» [16]. Необходимы уже нечастные корректирующие и предупреждающие действия, а реорганизация, комплексно устраняющая все накопленные противоречия. Развитие организации идет эволюционно с совершенствованием отдельных элементов, но когда рассогласование этих элементов будет порождать проблемы, приводить к возможности кризиса управления, тогда необходимо революционное изменение — реорганизация.
И отметим, что в процессе реорганизации, затрагивающей все основы
24
№ 4 (32) — 2014
Проблемы экономики и менеджмента
организации, появляются временные организационные разрывы, и деятельность в этот период затруднена, а то и невозможна. Реорганизация должна проводиться достаточно редко и с минимальным временем ее проведения. Вначале должен быть разработан, взаимоувязан и согласован весь комплекс организационных изменений, а затем быстро и четко проведен. Недопустимо проводить реорганизацию методом проб и ошибок. В принципе, реорганизация — это глобальное предупреждающее действие, обеспечивающее ликвидацию накопленных опасных рассогласований внутренней среды, накопленных рассогласований внутренней и внешней среды. Или глобальное предупреждающее действие, минимизирующее влияние последствий глобальных изменений внутренней и внешней среды.
И, в заключение, можно отметить, что основной результат корректирующих действий — это обеспечение реализации программ и целей, а предупреждающих — само целеполагание, сама организация деятельности. При этом проблемы с внешней средой, в основном предопределяющие предупреждающие действия, — это основной источник развития организации и в то же время развития самой внешней среды, развития самого общества.
Список литературы:
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.
2. Оксфордский толковый словарь по психологии / под ред. А. Ребера. — Oxford: Penguin Non-Classic, 2002. — 864 с.
3. Словарь исторических терминов / под общ. ред. А. П. Крюковских. — СПб.: ЛИТА, 1998. — 464 с.
4. Философия: энциклопедический словарь / под ред. А. А. Ивина. — М.: Гардарики, 2004. — 1072 с.
5. Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995. — 296 с.
6. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. — М.: МГУ, 1971. — 369 с.
7. Клаузевиц К. О войне. — М.: Госвоениздат, 1934. — 340 с.
8. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен // Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. — СПб.: Питер, 2001.
9. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Современная организация: целеполагание и целеосуществление // Приволжский научный вестник. — 2013. — № 8.
10. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Современная организация: дерево целей -дерево стратегий // Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — № 5. — С. 21−35.
11. Фрейд З. По ту сторону принципа удовольствия. — М.: Прогресс, 1992. — 569 с.
12. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995. — 296 с.
13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 416 с.
14. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal // Administrative Science Quarterly. — 1964. — Vol. 9, № 1. — P. 1−22.
15. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9000−2011. — М.: Стандартинформ, 2012. — 32 с.
16. Богданов А. А. Тектология: всеобщая организационная наука. — М.: Финансы, 2003. — 496 с.
№ 4 (32) — 2014
25

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой