Методологический базис управления лояльностью персонала на предприятии

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ БАЗИС УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
© Останина М. В. *
Пермский филиал Государственного университета
— Высшей школы экономики, г. Пермь
Управление лояльностью персонала предприятия одна из актуальных тем в контексте управления персоналом. Измерение лояльности реализуют практически все предприятия от малого до крупного, так как персонал сегодня это конкурентное преимущество предприятия и его стратегический ресурс. Основной целью исследования стал анализ теоретических подходов к проблеме управления лояльностью персонала на предприятии.
На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой — трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.
Значение управления человеческими ресурсами в деятельности предприятий для долгосрочной перспективы резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей и изменение их позиций, интернационализация бизнеса, коренное изменение роли человеческих ресурсов, развитие информационных технологий, а также ряд других факторов приводят к росту значения управления персоналом.
Результаты зарубежных исследований показали, что способность предприятия к росту и достижению своих функциональных целей напрямую связаны с эффективностью управления персоналом (WorldatWork, 2005). Успешные предприятия считают продуманную стратегию управления персоналом одним из своих конкурентных преимуществ, что помогает достичь им заметных экономических результатов.
В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел термин «лояльность» персонала, который лежит на стыке предметных областей социологии, психологии, менеджмента.
Проблемы лояльности персонала и управления персоналом предприятия рассматриваются в трудах таких авторов, как И. Ю. Баландина, H.A. Го-
* Старший преподаватель кафедры Общего менеджмента.
релова, М. В. Грачева, ГГ. Зайцева, B.C. Кабакова, А. Я. Кибанова, Е. И. Комарова, А. Д. Лебедева, М. И. Скаржинского, А. И. Тяжова, Э. А. Уткина, С. И. Файбушевича, Г. В. Щекина, М. Армстронга, В. И. Дминяка, Ю. М. Вершило, Т. О. Соломандиной, и других.
Рассматривая подходы к лояльности персонала предприятия можно выделить специфические черты данного феномена в содержательной связке «предприятие — персонал».
С позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается через призму четырех основных фактора:
— Опыт работы. Лояльность имеет тенденцию быть наибольшей среди тех сотрудников, чей повседневный опыт способствует чувству комфорта и компетентности. Опыт сотрудников определяет возможность повышения уровня функционирования предприятия и самого сотрудника.
— Соответствие ценностей. Организационные ценности отражают природу бизнеса, продукцию и услуги, пути сбыта производимой продукции и услуг, способы обхождения с сотрудниками. Предприятие ориентировано на выстраивание отношений с теми сотрудниками, ценности которых совместимы с ценностями предприятия. Сотрудники же выбирают те предприятия, с которыми ценности коррелируют.
— Поддержка организации. Обеспечение безопасности работы является тем путем, посредством которого предприятия могут быть лояльными по отношению к сотрудникам. Ощущение поддержки со стороны предприятия формируется с помощью политики и практики кадрового менеджмента.
— Организационная справедливость. Справедливость рассматривается через ресурсную систему предприятия. Справедливость в распределении ресурсов, в выстраивании такой политики управления, в которой отражаются основные критерии организационной справедливости.
С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через следующие составляющие:
— Отношение к предприятию и поведение сотрудника. В данном аспекте рассматривается идентификация ценностей и принятием целей предприятия, как своих собственных и соотношение выгод и издержек персонала в процессе службы на определенном предприятии. Лояльность персонала рассматривается как привязанность человека к своему поведению, поступкам, действиям и нежелание изменять место работы из — за высоких издержек при потере привычного алгоритма поведения [8, 9, 15]. Отношение определяет удовлетворенность сотрудников организационными процессами.
— Кадровая безопасность. Лояльность выступает критерием кадровой стабильности, определяющим уважительное, корректное и благожелательное отношение к работодателю, личную заинтересованность в успешном его развитии. В таком контексте рассмотрения лояльности персонала значимое внимание уделяется формальной стороне отношения с сотрудниками. Лояльность сотрудника в данном случае определяется как степень внутренней готовности к защите интересов предприятия, выявлению нелояльных сотрудников [14]. В качестве определяющих факторов выступают личная заинтересованность персонала и потенциал лояльности. Под потенциалом лояльности подразумевается процесс развития личностных качеств, способствующих лояльности. Степень личной заинтересованности связана с мотивацией человека к выполнению своей работы.
— Экономическая эффективность персонала. В качестве основных составляющих лояльности персонала, можно выделить: новые идеи сотрудника, стремление повысить эффективность, сознательный отказ от нанесения ущерба организации, максимальные усилие в интересах организации, эффективная производительность труда, готовность идти на определённые жертвы. Данные элементы лояльности персонала имеют значимое влияние на факторы, которые определяют величину доходов и расходов предприятия. Лояльность с одной стороны способствует уменьшению расходов в организации, а с другой увеличению её доходов.
Таким образом, лояльность персонала может рассматриваться как многогранное понятие, ключевыми элементами которого являются: степень готовности продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональная к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда, добровольное соблюдение установленных норм, удовлетворённость сотрудника своей работой, условиями труда и вознаграждением, удовлетворённость коллективом, гордость за принадлежность к предприятию.
Лояльность персонала определяется через призму, как организационных целей и потребностей, так и целей и потребностей самого сотрудника. Причем, ориентируясь на потребности и цели сотрудников, различных категорий мы формируем четкое представление о мерах и способах управления их лояльностью.
В рамках исследований систем управления предприятием управление лояльностью персонала рассматривается в основном в области системы мотивации и вознаграждения [6, 14].
Общая цель управления вознаграждением рассматривается исследователями как достижение предприятием стратегических и краткосрочных
целей, за счет обеспечения его квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой, то есть соединение интересов работников со стратегическими задачами предприятия [6].
Конкретизируя цели предприятия и цели сотрудников с позиции управления вознаграждением можно выделить специфические особенности постановки целей.
С точки зрения конкретного предприятия, специфическими целями управления вознаграждением могут быть:
— Привлечение персонала. Предприятие должно быть конкурентоспособным применительно к той категории работников, которые требуются на данный период времени.
— Сохранение сотрудников на предприятии. Построение конкурентоспособной системы вознаграждения, позволяющей избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых были затрачены определенные средства.
— Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать сотрудников на действия, которые направлены на достижение цели организации.
— Контроль над издержками на рабочую силу.
— Распространение информации о ценностях организации, показателях работы, нормах и ожиданиях.
— Поддержание программ организационных перемен, связанных с культурой, процессами и структурой.
— Поддержание реализации основных ценностей организации в таких сферах, как качество, забота о покупателе, работа в команде, инновации, гибкость и скорость реакции.
— Обеспечение стоимости предприятия вознаграждение персонала должно коррелировать с добавленной стоимостью.
С точки зрения самого сотрудника система вознаграждения должна:
— Рассматривать их как заинтересованных лиц, которые имеют право участвовать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы.
— Быть дифференцированной — соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справедливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими работу и внесенный ими вклад.
— Быть прозрачной — работники должны знать, какова политика выплаты вознаграждения в организации и как она влияет на них.
— Быть доступной — каждый работник организации должен знать, что ему доступны все виды стимулирования при достижении им определенных результатов.
Можно сделать вывод, что приоритеты в процессе управления вознаграждением и мотивацией персонала определяются организационными потребностями и приводят в соответствие с ними цели самих сотрудников.
Тем не менее, управление лояльностью персонала, как показывают российские и зарубежные исследования может трактоваться шире, чем вознаграждение и мотивация, в связи с усилением ресурсной составляющей персонала и его стратегической ориентацией [1, 2, 8, 9, 12, 15].
Эффективное управление предприятием синергизирует основные процессы его деятельности, такие как стратегическое планирование, управление персоналом, текущая оперативная деятельность. Управление лояльностью персонала как элемент системы управления персоналом предприятия может рассматриваться как обеспечивающая эффективное решение производственных задач функция (рис. 1).
Рис. 1. Организационно-функциональная структура менеджмента предприятия
В контексте стратегического управления многие предприятия сегодня ориентированы на непрерывность деятельности, поступательное развитие и получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале», предприятие, работающее в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, как залога долгосрочного и результатив-ного существования и развития [11].
Направленность на свой внутренний потенциал, идентификацию собственных способностей, которые будут являться источником деятельности
и результатов, для многих предприятий становится приоритетными задачами. Модели такого анализа и планирования развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.
Подход организаций к персоналу как к человеческому ресурсу, определяет необходимость исследований компетентностного подхода в системе управления человеческими ресурсами [13].
Эволюционное развитие понятия «компетенции» прослеживается в работах Ф. Дейст, М. Армстронга, Д. Торрингтона, Л. М. Спенсер и С. М. Спенсер. Развитие компетентностного подхода в России описывается в работах В. Р. Веснина, А. Хуторского, Е. Р. Поршневой, С. В. Шекшни, В. И. Байденко, Т. Платоновой, O.A. Ильченко, И. А. Зимней.
Исследованиями в области корпоративных компетенций занимались
O.A. Ильченко, B.C. Ефремов, О. Алехина, Н. Т. Гангани.
Различные модели компетенций представлены в работах Е. Ксенофон-товой, Н. Володиной, А. Хуторского, С. Уйдет и С. Холифорда, Л. М. Спенсер и С. М. Спенсер, К. Купера, Дж. Равена.
Однако понятие «компетенция» несет в себе множество разногласий: существуют различные точки зрения на раскрытие этого понятия, его содержание и применение.
По мнению Дж. Кей «возможность удержать … конкурентное преимущество зависит от способностей организации» [4]. Способность предприятия — это ее компетенция на представленном рынке.
Хамел Г. определяет компетенции организации как набор умений и технологий, массу бессистемного накопленного организацией знания и опыта, которые становятся основой успешной конкуренции [10].
Эндрюс К. использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором предприятие проявляет себя наилучшим образом [10].
Организационные компетенции становятся элементом конкурентного преимущества предприятия, определяя именно то, что выделяет его среди других существующих на рынке. Основные бизнес-процессы предприятия позволяют выделить отличительные его черты и, в свою очередь, компетенции позволяют «привести в соответствие ключевые бизнес-процессы, происходящие при управлении персоналом со стратегическими целями организации» [3].
Ефремов B.C. и Ханыков И. А. понимают под организационными компетенциями «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно явля-ютсяработники» [11].
Таким образом, под отличительными способностями предприятия или компетенциями понимается набор взаимосвязанных навыков, способностей
и технологий, обеспечивающий ему эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций). При этом выделяют три вида компетенций.
Стандартные компетенции определяются как набор способностей, которые позволяют решать типовые для определенного рынка задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, иначе отсутствие стандартных компетенций у организации ведет к очень быст-рому ее уходу с рынка.
Ключевые компетенции определяются как набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит предприятие в лидеры рынка и делает очень устойчивым при ожесточении конкуренции.
Ведущие компетенции определяются как преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Компетенции являются важнейшей характеристикой предприятия, которая, по словам Дж. Куинна, обеспечивает его превосходство [5].
В рамках нашего исследования нами была определена возможность рассмотрения процесса управления лояльностью персонала в контексте организационных компетенций. Рассматривая процесс управления лояльностью персонала как процесс, как способность компании получать определенные результаты можно выделить три основных этапа управления: внешнее управление, функционирование системы (внутреннее управление) и конечный результат (рис. 2).
Исследования B.C. Ефремова и И. А. Ханыкова показывают, что организационные компетенции направлены на достижение предприятием поставленных целей, через управление ресурсами и бизнес-процессами [10]. Таким образом, сформированная система управления лояльностью персонала предприятия позволяет оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия.
На рис. 2 показан процесс управления лояльностью персонала, который включает в себя профессиональные задачи предприятия по уровням управления, принятие сотрудникам своих профессиональных задач, формирование удовлетворенности / неудовлетворенности трудом, получение определенных результатов на основе включенности в работу и достижение целей деятельности.
Данный процесс взаимосвязан с системой управления персоналом предприятия, так как основные функциональные направления, такие как обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала, развитие и оценка результатов деятельности призваны обеспечить сотрудникам повышение удовлетворенности трудом, тем самым подкрепляя уровень компетенции сотрудника.
Рис. 2. Управление лояльностью персонала как организационная компетенция
Удовлетворенность работой — степень, в которой сотрудник ощущает позитивное отношение к факту своего пребывания в организации (Price, 1997).
Конкретизируя весь процесс управления лояльностью персонала как организационной компетенции можно выделить основные шаги формирования:
1. Формирование концепции управления лояльностью персонала.
Концепция управления лояльностью персонала — это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой стратегией предприятия. В ней отражаются основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванным и обеспечить лояльность сотрудников и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы.
2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной системы.
Анализ внутренней среды предприятия определяет, на какие рынки рабочей силы необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, в случае если внутренними ресурсами невозможно обеспечить достижение результата. Осуществление оценки наличных трудовых ресурсов и выявление возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определение возможных просчетов в системе мотивации и социального обеспечения персонала. При анализе внешней среды анализируется, насколько данный рынок привлекателен с точки зре-
ния возможности для предприятия получить то, что оно хочет. Проработка следующих проблем: потенциал роста рынка- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил- ситуация с миграцией, безработицей- стабильность предложения рабочей силы- усиление или ослабление сил конкуренции- степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.
3. Определение проблемных областей.
Определение проблемных зоны предприятия в процессе управления персоналом позволяет определить приоритетные направления действий по изменению данной ситуации и приведению работы с персоналом в соответствии с разработанной концепцией.
4. Выработка целей работы с персоналом.
Определение конкретных показателей в работе и способов их достижения сотрудникам. Цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей. Следует также понимать, что при постановке целей сотрудникам и разработке мероприятий по управлению лояльностью необходимо учесть согласование этих направлений деятельности предприятия с функциональными стратегиями предприятия, и взаимодействие всех внутренних компонентов деятельности предприятия.
5. Формирование набора мероприятий.
Мероприятия по формированию лояльного персонала должны учитывать специфику предприятия, феномена «лояльности», направлены на готовность сотрудника продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональную к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда.
6. Реализация мероприятий.
Целью процесса реализации мероприятий является обеспечение скоординированной разработки и реализации планов предприятия и системы управления персоналом.
7. Контроль и оценка.
Цель этапа контроля — определение соответствия (или отличия) реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней среды, формирование направления изменений.
Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что процесс управления лояльностью персонала предприятия как организационная компетенция — это долгосрочный процесс, имеющий свою функциональную структуру, взаимосвязан с основными направлениями управления персоналом, учитывает специфику деятельности предприятия и ориентирован на стратегию его развития. Управление лояльностью персонала включает себя последовательные шаги по формированию лояльного персонала, ориентированного на достижение целевых результатов.
Список литературы:
1. Arnon E. Reichers. A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment // The Academy of Management Review. — 1985. — Vol. 10, № 3.
2. Buchanan B. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations // Administrative Science Quarterly. — 1974. -Vol. 19. — P. 533−546.
3. Gangani N.T., Mc Lean GN., Braden R.A. Competency-based human resource development strategy, Academy of Human Resource Development Annual Conference, Austin, TX, 4−7 March 2004 / Proceedings. — Vol. 2. — P. 1111−1118.
4. Kay J. Strategy and the illusions of grand designs. Mastering Strategy / J. Kay // Financial Times. — 1999. — 15 October. — P 2−4.
5. Quinn J.B. Strategies for Change: Logical Incrementalism / J.B. Quinn. -Georgetown, Ontario, 1980.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / М. Армстронг. — 8-е изд.- СПб.: ПИТЕР, 2004. — 832 с.
7. Вершило Ю. М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3.
8. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. — 2003. — № 1.
9. Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организаций // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. — СПб: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001.
10. Ефремов B.C. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / B.C. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 2.
11. Ефремов B.C. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. — М.: Издательство «Финпрес», 2001.
12. Магура М. И. Приверженность работников своей организации: ав-тореф. дисс. … канд. псих. наук: 19. 00. 03. — М., 1999. — 22 с.
13. Останина М. В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами // Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки». — Новосибирск, 2008.
14. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — Юнити-Дана, 2009. — 312 с.
15. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой