Особенности проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 685. 01
М. Е. Анненков, НОУ ДПО «Центральный институт повышения квалификации», (Россия, Обнинск)
ОСОБЕННОСТИ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Анализируются проблемы управления организационными изменениями на предприятиях. Рассматриваются порочные проблемы как особый класс проблем управления. Показано, что такие проблемы характерны для управления изменениями.
Ключевые слова: порочная проблема, организационные изменения, стратегия, планирование.
Проблемы, с которыми все чаще сталкиваются руководители предприятий в процессе изменений, принципиально отличаются от тех, которые решают ученые и инженеры. Фундаментальные особенности таких проблем заключаются в том, что они являются порочными (wicked), или запутанными [3, с. 155−169]. Порочность — это не степень трудности. Порочные проблемы являются противоположностью трудных, но обычных проблем, которые решаются за ограниченное время при использовании стандартных методов и инструментов. Обычные методы, если их использовать для решения порочных проблем, не только не могут их решить, но и несут риск еще большего их усложнения за счет возникновения нежелательных последствий [1, с. 100].
Порочные проблемы накапливаются там, где происходят постоянные изменения или организация стоит перед экстраординарными вызовами. Риттель и Уэббер указали десять признаков порочных проблем, которые рассматриваются ниже.
Признак первый: порочная проблема не имеет четко определенной формулировки [3, с. 161]. Обычная проблема может быть исчерпывающим образом определена, после чего ее можно понять и решить. Для порочной проблемы это невозможно, поскольку необходимая для ее понимания информация зависит от идеи, как ее решать. Прежде чем описать порочную проблему с достаточной степенью детализации, необходимо заранее знать все мыслимые пути ее решения. Понимание проблемы и ее решение идут рука об руку.
Признак второй: не существует критериев окончательного решения порочной проблемы [3, с. 162]. Решая математическое уравнение или техническую задачу, люди всегда знают, когда работа закончена, поскольку есть четкие критерии того, что решение получено. С порочной проблемой все по-другому. Поскольку процесс ее решения идентичен процессу ее определения, постольку отсутствуют критерии достаточного ее понима-
ния. Всегда имеется возможность что-то улучшить, и в случае дополнительных усилий и инвестиций можно найти лучший путь решения проблемы. Работа над решением порочной проблемы прекращается, исходя не из ее внутренней логики, а по внешним причинам, например из-за нехватки времени, денег или терпения.
Признак третий: решения порочных проблем нельзя считать правильными или неправильными, но лишь хорошими или плохими [3, с. 163]. Решение обычной проблемы может быть проверено независимой стороной с использованием объективных критериев, и заключение относительно его корректности однозначно воспринимается всеми. У порочных проблем не существует правильных или неправильных решений. Как правило, все стороны, участвующие в проблеме, одинаково хорошо оснащены, заинтересованы и готовы к обсуждению решений несмотря на то, что ни одна не имеет власти установить формальные правила принятия решений с целью определения их правильности. Их суждения сильно различаются, как и их групповые или личные интересы, ценности или идеологические предпочтения.
Признак четвертый: не существует быстрого и окончательного теста, позволяющего оценить, насколько хорошим является предложенное решение порочной проблемы [3, с. 163]. В случае обычной проблемы, как правило, можно быстро оценить, насколько успешной обещает быть та или иная попытка ее решения с помощью промежуточных тестов. Любое решение порочной проблемы в процессе реализации влечет за собой массу непредвиденных последствий, которые проявляются в течение длительного и даже неограниченного времени. Поэтому нельзя оценить все возможные последствия принятого решения до тех пор, пока они полностью не проявились, и никоим образом невозможно предусмотреть их все заранее. Например, несмотря на тщательный анализ рисков, связанных с функционированием атомных электростанций, в длительной перспективе всегда возможны неблагоприятные события, не учтенные на стадии планирования проекта, такие, как превышение затрат на вывод реакторов из эксплуатации над созданными для этих целей резервами, непредвиденные расходы на обращение с отработанным ядерным топливом и т. д. [2].
Признак пятый: любое решение порочной проблемы является одноразовым- поскольку отсутствует возможность обучения посредством проб и ошибок, каждая попытка является единственной [3, с. 163]. В случае порочной проблемы каждая предпринятая попытка ее решения чревата значительными и часто непоправимыми последствиями. Реализация больших проектов в области гражданского строительства и программ в общественном секторе имеют необратимый эффект именно потому, что невозможно построить шоссе или энергетический объект только для того, чтобы посмотреть, как они работают, а в случае неудовлетворительных результатов внести корректировки или закрыть их. Для предприятий подобные про-
блемы возникают в случае слияний и поглощений, а также внедрения дорогостоящих электронных систем планирования ресурсов (ERP).
Признак шестой: нельзя сформулировать исчерпывающий список потенциальных решений порочной проблемы, также как невозможно составить ясный план действий по ее решению [3, с. 164]. Критериев, которые позволили бы сказать, что все возможные решения порочной проблемы выявлены и включены в рассмотрение, не существует. Обычно в процессе решения порочной проблемы возникает одно множество вариантов ее решения, и другое множество вариантов никогда не рассматривается. Поэтому окончательный выбор вариантов и последующих шагов решения проблемы делается на основе более или менее произвольного суждения, которое основывается на понимании конкретной ситуации и доверии между лицами, принимающими решение, и остальными заинтересованными сторонами.
Признак седьмой: каждая порочная проблема по своей природе уникальна [3, с. 164]. Несмотря на то что можно указать много сходных черт между порочными проблемами, у каждой такой проблемы всегда найдется характеристика, существенно отличающая ее от всех других порочных проблем. Поэтому такие проблемы нельзя разделить на классы, внутри которых использовались бы одинаковые решения, подходящие для всех проблем, входящих в данный класс. Это принципиально отличает порочные проблемы от обычных проблем, для решения которых можно найти стандартные подходы. Опыт мало помогает при решении порочных проблем именно из-за их уникальности.
Признак восьмой: каждая порочная проблема может быть истолкована как симптом другой проблемы [3, с. 165]. Управленческая проблема часто формулируется в виде разрыва между желаемым и действительным состоянием дел. Процесс ее решения начинается с поиска причины, объясняющей данный разрыв. Устранение этой причины приводит к новой проблеме, по отношению к которой исходная проблема является симптомом. Новая проблема, в свою очередь, может быть симптомом еще одной проблемы, более высокого уровня и т. д. Для порочных проблем не существует естественного уровня — он определяется исходя из способности лиц, принимающих решение, владеть ситуацией, а не из каких-либо логических оснований. При этом, с одной стороны, стремление заниматься подлинными проблемами толкает менеджеров на более высокие уровни определения проблем и приводит к общим формулировкам, что, в свою очередь, затрудняет их решение. С другой стороны, решение проблем на низких уровнях часто оказывается всего лишь устранением симптомов, не влияющим на их подлинные причины.
Данное противоречие объясняет трудности, связанные с реализацией организационных изменений на основе постепенных улучшений и постоянного совершенствования. Если проблема решается на слишком низком
уровне, тогда успехи в малых начинаниях могут обернуться еще большими проблемами для организации в целом, поскольку усугубят проблему на более высоком уровне. Поэтому небольшие улучшения не гарантируют общего улучшения. Например, автоматизация бизнес-процессов может привести к снижению затрат, облегчению сбора информации и другим улучшениям. Но в то же время она цементирует существующий порядок, чем сильно затрудняет любые серьезные структурные изменения в организации.
Признак девятый: проявления порочной проблемы могут получить различные объяснения, причем выбор объяснения зависит от способа решения проблемы [3, с. 166]. Каждая порочная проблема уникальна по своей природе и не дает возможности экспериментировать. Гипотезу, объясняющую причину порочной проблемы, однозначно подтвердить или опровергнуть нельзя, поскольку для этого не существует каких-либо правил или процедур. Например, неудача предприятия в реализации стратегии может быть объяснена неблагоприятными экономическими условиями, неверными управленческими решениями, некачественной работой консультантов и т. д. в зависимости от того, от какой заинтересованной стороны исходит объяснение.
Признак десятый: лицо, принимающее решение, не имеет права на ошибку [3, с. 166]. Если выдвижение и опровержение гипотез — обычное явление в науке, то в области управления и порочных проблем любая ошибка чревата серьезными последствиями для тех, кто ее совершил. Это объясняется тем, что целью в этом случае является не поиск истины, а улучшение работы предприятия или жизни людей. Лица, принимающие решения, отвечают за их последствия, тем более что их действия могут повлиять на многие заинтересованные стороны.
Библиографический список
1. Camillus J. C. Strategy as a wicked problem // Harvard Business Review. 2008. May. P. 98−106.
2. EDF Group Document de reference. 2009. P. 1−508.
3. Rittel Horst W. J., Webber Melvin M. Dilemmas in a general theory of planning // Policy Sciences. 1973. № 4. P. 155−169.
M.E. Annenkov
The features of the change management problems
In the below article the problems of managing change are addressed. Wicked problems as a separate class of management problems are analyzed. It is demonstrated that this kind of problem is typical for change management.
Key words: wicked problem, organizational change, strategy, planning.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой