Двенадцать принципов эффективности

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Проблемы экономики и менеджмента
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы Интернет»
Аннотация. Гарингтон Эмерсон в 1911 г. сформулировал широко известные двенадцать принципов производительности. С тех пор прошел 101 год. Коренным образом изменилась ситуация на рынке: диктат производителя сменился диктатом потребителя. Серьезно продвинулись науки, связанные с управлением: психология, социология и другие, появились новые науки, новые принципы, новые теории управления. В настоящей статье предпринята попытка изложить двенадцать принципов эффективности, какими они видятся в настоящее время.
Ключевые слова: организация, организационная культура, мотивация, стратегия, жизненный цикл, Вебер, бюрократия, человек, идеал, норма, власть, цель, иерархия, структура, эффективность.
A.M. Zhemchugov, Analyst LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, Senior Specialist LLC «Corporate Internet Systems»
TWELVE PRINCIPLES OF EFFICIENCY
Abstract. Garington Emerson in 1911 formulated the well-known twelve principles of efficiency. Since then, 101 years passed. Radically changed the situation on market: the dictate of the manufacturer has changed by the dictate of the consumer. Seriously advanced science of managing: psychology, sociology, and other, new science, new principles, new management theory. This article attempts to present twelve principles of efficiency, as they are seen today.
Keywords: organization, organizational culture, motivation, strategy, life cycle, Weber, bureaucracy, person, ideal, standard, power, purpose, hierarchy, structure, efficiency.
Гарингтон Эмерсон, на основании своего опыта инженера, предпринимателя, консультанта, в 1911 г. в своей книге «Twelve Principles of Efficiency» (рус. пер. «Двенадцать принципов производительности» [1]) сформулировал следующие принципы:
1. Точно поставленные идеалы или цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Писаные стандартные инструкции.
ДВЕНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ
№ 1 (17) — 2013
3
Проблемы экономики и менеджмента
12. Вознаграждение за производительность.
С тех пор прошел 101 год. Коренным образом изменилась ситуация на рынке: диктат производителя сменился диктатом потребителя, и если ранее надо было выпускать больше продукции и с меньшей себестоимостью, и требовалась именно efficiency (соответственно в русском переводе наименования книги Эмерсона [1] используется термин «производительность»), то сейчас надо выпускать ту продукцию, которую требует потребитель, а его потребности очень быстро меняются — требуется эффективный маркетинг и быстрая перестройка производства на новую продукцию. И принципы Эмерсона, относительно к настоящему времени, больше относятся к серийному производству, существенно поддающемуся формализации, но чем дальше идет развитие, тем меньше места остается для формализуемой деятельности, и тем больше вес неформализуемой интеллектуальной деятельности, требуется именно эффективность. Кроме того, за прошедшее время серьезно продвинулись науки, связанные с управлением: психология, социология и другие, появились новые науки, новые принципы, новые теории управления.
Мы, исходя из своего опыта производственной, консалтинговой и учебной деятельности, проводимой как прошлом, так и в настоящем веке, из трудов основоположников психологии, социологии и других смежных наук, из наших исследований, сформулировали следующие принципы эффективности для деятельности современных организаций. При этом отметим, что все двенадцать принципов производительности Эмерсона вошли и в наши принципы эффективности, мы только дополнили и перегруппировали их.
1. Первый принцип — цель — развитие и превосходство
Первый принцип — это признание и учет того, что и цель человека, и цель организации — собственное развитие и превосходство. Именно к этой цели движется и человек, и организация, именно эта цель определяет и направляет и деятельность человека, и деятельность организации.
Собственно цель развития и превосходства сформулировали и доказали психологи двадцатого века: Зигмунд Фрейд, Альфред Адлер, Карен Хорни, Карл Роджерс, Джордж Келли и другие. «Эти цели расплывчаты и неустойчивы, но они дают человеку „план души“, жизненный план как попытку их добиться, который, в реальной деятельности человека, всегда принимает конкретную форму» [2].
По Леонтьеву [3], это даже не цель, а потребность, для удовлетворения которой требуется найти мотив — предмет, который может ее удовлетворить. Предмет, который можно найти в результате поисковой деятельности, и, после этого, поставить осознанную цель его достижения. Только такая осознанная цель может вызывать деятельность по достижению результата, результата, который уже осознан и предвиден, ведь «неосознанное вообще произвольно невоспроизводимо» [4].
Отсюда, человек соотносит все свои цели с общей целью (потребностью) развития и превосходства: если цель соответствует этому, она становится осознанной и при-
4
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
нимается человеком, если нет — не принимается.
Таким образом, из цели развития и превосходства вытекает важный принцип, распространяющийся и на организации, и на их структурные подразделения, и на их членов: выдаваемое задание должно соответствовать не только цели организации и вышестоящего руководителя (Заказчика), но собственной цели нижестоящего структурного подразделения и его руководителя (Исполнителя), а на самом нижнем уровне -собственным целям членов организации. Однако Заказчику довольно трудно, а то и невозможно, выявить истинные цели Исполнителя.
Поэтому из этого принципа вытекает важное дополнение: Заказчик, когда это возможно, должен ставить цель и давать видение требуемого результата, а Исполнитель должен строить принципы и программы достижения поставленной цели, определять необходимые средства. При этом Исполнитель сам учтет в своих проектах свои истинные цели.
2. Второй принцип — мотивация на достижение конечного результата
Второй принцип — система мотивации на достижение поставленной цели.
Если мы возьмем первобытную организацию, например, охотников организованно охотящихся на мамонта, эта цель является одновременно и коллективной, и личной — для каждого члена организации, и какая либо мотивация им не требуется.
В современной организации, во-первых, производится то, что ее членам лично и не требуется, во-вторых, каждый член удален даже от такого, не требуемого лично ему результата — он производит только небольшую часть продукта, порой даже не зная самого продукта, для которого он ее производит. Поэтому у него должен быть четкий мотив — он должен понимать, что выполняя свое задание, он одновременно достигает и свои личные цели.
Собственно Первый принцип и решает этот вопрос, но не во всех условиях, при формализуемой деятельности он не применим — здесь человек не может сам разрабатывать принципы и программы своей деятельности. Этот принцип должен быть заложен в систему управления организацией — систему мотивации.
Только необходимо учесть чрезвычайно важный момент: система мотивации должна быть ориентирована именно на конечный результат (причем, результат, это то, что принято Заказчиком, а не то, что произведено Исполнителем). Мотивация же на какие-то статистические показатели приводит к достижению (порой просто за счет приписок и искажений) этих самых показателей, а не к получению конечного результата: «Вместо того чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые „учитываются“ в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [5], причем очень часто с нарушением социальных принципов и норм.
3. Третий принцип — культура, направленная на цели организации
Третий принцип — организационная культура — внутренние нормы и правила, направляющие деятельность всех членов организации не только на достижение личных
№ 1 (17) — 2013
5
Проблемы экономики и менеджмента
целей, а и на достижение целей организации.
Исходя из Первого принципа «Человек выбирает для себя ту альтернативу, с помощью которой, как он ожидает, он получит большие возможности для расширения и определения своей системы» [6]. И одна мотивация не может эффективно определять деятельность человека: «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны» [7]. Не имея внутренних принципов и норм, у человека не будет своей принципиальной линии жизни, направления его развития, его приоритетом будут только сиюминутные выгодные цели.
И есть вторая, еще более важная причина необходимости культуры — это выбор средств достижения поставленной цели. «Действие в схеме „средства — цель“ имеет, по крайней мере, двойную нормативную ориентацию, оно ориентировано на нормы эффективности и на социальные нормы. Социальная среда стала рассматриваться уже не как ряд фактов „природы“, а как ряд правил морального долга» [8].
Необходимы устойчивые внутренние принципы, нормы и правила, направляющие деятельность всех членов организации не только на достижение личных целей, а и на достижение целей организации, и такими принципами и нормами и является внутренняя культура человека, культура — как часть личности [9].
Эдуард Тайлор (1832−1917), впервые определил культуру как совокупность знаний, искусства, морали, права, обычаев и других особенностей, присущих человеку как члену общества [10]. «Человеческая культура & lt-… >- охватывает все институты, необходимые для упорядочения человеческих взаимоотношений и, особенно, — для дележа добываемых благ» [11], ведь именно получаемые блага во многом определяют развитие и превосходство человека.
А «Там, где нравственные законы прекращает свое действие, обществу не остается ничего другого, кроме как неустанно внушать индивиду, в сколь сильной степени он служит собственному благу, содействуя благу других» [12].
Культура человека, в соответствии с Первым принципом, принимает те нормы и принципы, которые соответствуют достижению цели его собственного развития и превосходства, и не приемлет те, которые этому препятствуют [13]. Соответственно мотивация человека должна быть направлена на социально ориентированные принципы деятельности — на заданный конечный результат и средства его достижения, не противоречащие социальным нормам и принципам.
Организационная культура — это жизненно важный элемент любой организации, организационная культура имеет свой жизненный цикл, от зарождения — до возможной стагнации, препятствующей изменениям [14], или деградации — доминированию личных целей [15,16,17], соответственно и сама организация также имеет свой жизненный цикл, одним из определяющих факторов которого является культура [18].
Культура — это не только культура определенного человека — это и культура группы, имеющей общую цель, и направляющей свою деятельность на достижение
6
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
этой цели. В такой группе имеются и коллективные принципы и нормы направленные на совместное достижение поставленной цели, нарушение которых вызывает отрицательную реакцию коллектива, санкции со стороны коллектива.
4. Четвертый принцип — власть как поддержка организационной
культуры
Четвертый принцип — власть — формальные нормы, подкрепленные санкциями, обеспечивающие поддержку культуры.
«Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [11].
Культура — социальные принципы и нормы, входит в противоречие с личной эффективностью, и, поскольку социальные нормы снижают личную эффективность, без средств внешнего принуждения культура может деградировать. При этом, «Наиболее эффективной в техническом плане процедуре — вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением. Равновесие между предписанными культурой целями и средствами становится очень шатким по мере того, как все больше делается акцент на достижение наделенных престижем целей любыми средствами» [19]. Причем это относится нетолько к отдельным людям, но и к группам. Власть должна делать антисоциальные средства неэффективными и, тем самым, поддерживать культуру.
«Наиболее значительный аспект социальной среды — это система нормативных правил, подкрепленных санкциями. При увеличении сложности систем действия -включении в систему множества индивидов возникает необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [8]. Но, с другой стороны, «Чем сильнее культура, тем более она сможет обойтись без средств внешнего принуждения. Наше развитие идет в том направлении, что внешнее принуждение постепенно уходит внутрь, и особая психическая инстанция, человеческое сверх-Я, включает его в число своих заповедей» [11].
Задача власти — поддержка социальных норм в деятельности человека — поддержка культуры, поддержка Первого принципа со второй его стороны — достижение цели развития и превосходства должно обеспечиваться социальными нормами, не нанося ущерба другим членам организации, самой организации, нормами, ориентированными на цели организации.
Сравним действенность культуры и власти [20]:
• Культура — это неформальные внутренние нормы, самоконтроль — альтернативы, выходящие за рамки своей культуры, человек просто не рассматривает.
• Власть — это формальные внешние нормы, внешний контроль — человек рассматривает и альтернативы, связанные с нарушением формальных внешних норм (но не выходящие за рамки его культуры) и принимает решение на основании вероятности
№ 1 (17) — 2013
7
Проблемы экономики и менеджмента
того, что это нарушение будет обнаружено.
Таким образом, основное — это культура. А власть действенна только тогда, когда есть эффективный контроль соблюдения формальных норм, обязательность санкций при нарушении норм, без этого власть ничего не значит, и формальные нормы власти без этого, если они снижают личную эффективность, никогда не станут нормами культуры человека. Здесь только есть одно слабое звено: формальному контролю и санкциям не подвержена верхушка организации, которая и создает систему власти, и именно с нее и возможна, в основном, деградация и культуры, и организации: «Харизматических лидеров, поднимающих массы к активной деятельности, сменяют бюрократы, а революционеров и энтузиастов — консерваторы и приспособленцы. Руководящая группа становится все более изолированной и замкнутой, защищает, прежде всего, свои привилегии и в перспективе превращается в интегральную часть правящей элиты» [16]. «Одним из симптомов социального распада и причиной социального раскола является вырождение меньшинства, ранее способного руководить благодаря своим творческим потенциям, но теперь сохраняющего власть лишь благодаря грубой силе» [15].
5. Пятый принцип — от дерева целей к дереву стратегий
Пятый принцип — дерево целей, образных конечные результатов (идеалов), программ деятельности, объективных показателей конечного результата, на всех уровнях иерархии, по каждой ветви дерева, — дерево стратегий.
Цель «развития и превосходства» никогда не звучит в конкретных планах организаций, она только определяет «жизненный план» — план конкретных действий по развитию организации: планы производства, создания новых продуктов, создания новых производственных участков, и т. д., предвидение и продукции, и самой организации. И, поскольку любая организация рассчитывает на длительное существование, видение необходимо как в ближней, так и в далекой перспективе, мы имеем матрицу видения [21].
При этом цель и предвидение конечного результата должна иметь не только организация, каждое структурное подразделение всех уровней иерархии, каждый сотрудник организации ее должно иметь видение и результата организации, и видение своего конкретного результата. При этом мы получаем дерево целей. Однако цель и программа достижения результата определяют и структуру каждого подразделения, и показатели его деятельности (конечный результат, конечные результаты отдельных программ, конечные результаты этапов программ) [22, 23]. В итоге мы получаем дерево стратегий.
И, конечно, нужно не просто дерево стратегий, а согласованное дерево, соответствующее и внутренней, и внешней ситуации организации, согласованное и на каждом уровне иерархии, и сверху донизу.
И отметим, в заключение, что если во времена Эмерсона основной упор при определении целей ставился на производство, то сейчас упор необходимо ставить на маркетинг.
8
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
6. Шестой принцип — разработка дерева стратегий сверху вниз
Шестой принцип — поэтапная разработка дерева стратегий сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх.
В принципе, разработка дерева стратегий может идти и сверху вниз, от цели организации, и снизу вверх, от целей ее членов: «Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей- или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» [24].
Если общая цель задана — она первична, личные цели будут достигнуты, только если будет достигнута общая цель. Если же общая цель свободно выбирается, то, когда она выбрана, сам этот выбор определяет опять же, первичность общей цели. Члены организации связывают себя общей целью: «Принимая решение, человек берет на себя выбранную им тем самым несвободу. Отказавшись от различных возможностей, он свободно осуществляет свое решение, но при этом ограничивает себя. Посредством этого осуществления свобода получает содержание, но получает его на пути к несвободе» [25]. Иными словами, если люди объединились в организацию и приняли цель организации, то их личные цели достигаются только при достижении цели организации -цель организации является первичной. При этом, однако, если личные цели все же не будут достигаться, роль общей цели для человека, и самой организации будет падать, организационная культура будет угасать.
Дерево целей должно строиться поэтапно от цели организации — до цели каждого ее члена. При этом, конечно, возможны итерации снизу вверх, поскольку на верхнем уровне иерархии видны не все переменные, влияющие на достижение поставленной цели [26].
7. Седьмой принцип — разделение полномочий при создании дерева
стратегий
Седьмой принцип — разработка цели и предвидения конечного результата — это прерогатива вышестоящего руководителя, разработка программ деятельности — тех, кому эти программы реализовывать.
Это опять же определяет Первый принцип. Поставленная свыше цель определяет направление деятельности, а программы и принципы достижения поставленной цели определяет то подразделение, которому и поставлена задача достижения этой цели.
К сожалению, такой принцип далеко не всегда реализуем полностью, например, в серийном производстве, когда все планы разрабатываются сверху. Но и в этом случае нижестоящие подразделения должны принимать непосредственное участие в разработке своих программ и планов, как минимум, они должны быть согласованы с ними.
8. Восьмой принцип — наличие системы стратегического управления
Восьмой принцип — система стратегического управления, соответствующая организационная структура, соответствующие кадры, формальные нормы, согласование триады человек-стратегия-структура.
№ 1 (17) — 2013
9
Проблемы экономики и менеджмента
Установка целей производится исходя из прогноза внутренней и внешней среды, но более-менее точно предсказать ее невозможно, число возмущающих воздействий, влияющее на организацию и непредсказуемо, и практически бесконечно. С одной стороны, в ходе деятельности, изменения внутренней среды могут не обеспечить достижение заданных программ и целей — может возникнуть необходимость их коррекции, с другой стороны, изменения внешней среды могут потребовать и корректировки самих целей.
Данный вопрос решает система стратегического управления, которая действует в реальном масштабе времени и представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них [27].
Стратегия достижения поставленной цели разрабатывается сверху вниз (Шестой принцип) членами организации ее реализующими (Первый принцип). При этом стратегия определяет структуру ниже лежащих подразделений, а структура определяет требования к людям. Мы получаем замкнутый круг — триада человек-стратегия-структура [28, 29], который должен быть согласован и, для наилучшего согласования его разрешение должно идти от человека. Ведь «существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии» [27]. Поэтому стратегические преобразования должны идти от человека — разрабатываться теми, кому их и осуществлять, но строго в соответствии с целью, установленной вышестоящим руководителем (Первый принцип).
Только для деятельности, которая достаточно формализуема, разрешение этой триады может идти от стратегии или структуры.
9. Девятый принцип — наличие системы статистических показателей
Девятый принцип — наличие системы статистических показателей деятельности (индикаторов).
Деятельность любой организации определяется не только ее целью, но и ее внутренним состоянием, состоянием внешней среды. Это справедливо и для человека: если мы видим, что на улице похолодало, мы теплее одеваемся, если мы видим у себя признаки какого-либо недомогания, мы принимаем соответствующие меры. Аналогично и организация должна контролировать показатели внешней и внутренней среды (их вероятно лучше называть индикаторами) и принимать соответствующие предупреждающие меры в случае их существенных отклонений. Именно для этого, для поддержки принимаемых управленческих решений, организация должна иметь систему статистических показателей, характеризующих и внутреннюю среду организации, и ее внешнюю среду. Без этого невозможно ни адекватно ставить цели деятельности, ни осуществлять саму деятельность.
Необходима статистическая информация по всем основным аспектам деятельно-
10
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
сти организации (а не только по конечному результату). Такая система должна существовать, но статистические показатели, входящие в эту систему не должны мотивироваться, иначе возможны их искажения (см. Второй принцип). Как отмечалось выше -это не показатели деятельности — движения к поставленной цели, а только индикаторы внешней и внутренней среды. Мы оцениваем, тем самым, и «здоровье» организации, и состояние внешней среды. «Точно так же, как для оценки состояния здоровья и трудоспособности человека необходимо выполнить определенные манипуляции, так и для оценки „состояния здоровья и трудоспособности“ предприятия нужно выполнить ту или иную совокупность измерений» [30].
В 1992 году в ходе исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) была разработана Сбалансированная система показателей — ССП (Balanced Scorecard — BSC). Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали [31]. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического управления, только, несмотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными. По некоторым данным, результаты внедрения ССП в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке — вообще неудовлетворительными [32].
Тут все дело в том, что нужно бороться с причинами, а не со следствиями. Мы можем, например, при плохом самочувствии, «сбить» температуру, принять обезболивающее, — привести свои показатели в «норму», но это приведет только к развитию заболевания — показатели нужны для постановки диагноза и проведения лечения. Аналогично и в организации — нельзя управлять показателями, приводить их в «норму», их измерения важны для выяснения причин, разработки и проведения соответствующих предупреждающих мероприятий.
Собственно имеется целый класс систем поддержки принятия управленческих решений обеспечивающих обработку накапливаемых статистических данных (OLAP -аналитическая обработка данных — подготовка суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, Data Mining — разведка данных — извлечение информации из данных, AI — искусственный интеллект — реализация отдельных функций интеллекта человека).
10. Десятый принцип — документирование системы управления
Десятый принцип — разработка и документирование всех организационных документов их ответственным исполнителем и их полномочным владельцем.
Документирование — это одно из необходимых условий рациональной бюрократической организации Макса Вебера: «Важен принцип аккуратности в документах управления, и даже там, где, как правило, принято устное обсуждение вопросов, по
№ 1 (17) — 2013
11
Проблемы экономики и менеджмента
меньшей мере, письменно должны быть зафиксированы предложения и заключительные решения, постановления и распоряжения» [33]. И это Одиннадцатый принцип Эмерсона: «Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писаные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее» [1].
Наше дополнение к принципу Эмерсона опять же исходит из Первого принципа — желательно, чтобы разрабатывал управленческие документы тот, кто по ним и будет работать. Он же должен отвечать за их актуализацию.
11. Одиннадцатый принцип — от консультаций к консалтинговому
проекту
Одиннадцатый принцип — создание, при проведении изменений в организации, рабочей группы из руководителей организации и внешних консультантов под руководством первого лица организации.
Принцип Эмерсона говорит, что «Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области — социологов, психологов, конфликтологов и пр.». За истекшее столетие этот принцип, со значительным развитием наук управления и смежных наук, стал еще более актуальным, поскольку руководители организаций уже просто не могут в достаточном объеме владеть всеми смежными науками, всеми необходимыми вопросами (что непосредственно видно из выше указанных принципов). Консультирование в настоящее время это не только и не просто консультации по отдельным вопросам, чаще всего это уже комплексные консалтинговые проекты [34], когда для решения проблем организации организуется совместная с консультантами рабочая группа, которая разрабатывает комплексный проект проведения необходимых организационных изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее деятельности.
При этом можно сказать, что консалтинг — это форма внедрения научных знаний консультантов в экономическую деятельность организации [34].
У Эмерсона этот пункт стоит в самом начале, на третьем месте, мы же, чтобы не нарушать логику предыдущих пунктов, отнесли его в окончание, но сделали два пункта.
Исходя из Первого принципа, любые значимые изменения в организации могут разрабатываться и проводиться только рабочей группой, которая будет в дальнейшем проводить эти изменения, желательно включающих внешних независимых консультантов, под руководством первого лица организации. Передача этих функций в специальные структурные подразделения типа «отделов стратегического развития» не позволяет адекватно решить вопросы развития организации [27,35]. Соответственно изменения в структурном подразделении должны проводиться аналогично — только под руководством руководителя этого структурного подразделения.
12. Двенадцатый принцип — четкое разделение полномочий при консалтинговом проекте
Двенадцатый принцип — разделение полномочий при консалтинговом проекте:
12
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
консультанты консультируют, руководители принимают решения.
К сожалению, коммерциализация затронула и консалтинг. Существует много консалтинговых компаний, которые, фактически, просто «делают деньги» на своих клиентах. Они предлагают свои «домашние заготовки» как панацею от всех бед и навязывают их своим Заказчикам. Пригожин называет принятие таких сторонних принципов управления «организационной патологией» — признаком угасания организации
[24]. Плохо поддается внедрению и управленческая документация, разработанная самими консультантами.
Указанное разделение полномочий при консультировании — это также Первый принцип — разработку системы управления и ее документации (т.е. принятие всех решений по системе управления и бизнес-процессам) производят те, кто с ней и будет работать. Консультант же дает теорию, методологию, основные принципы, альтернативные варианты.
Список литературы:
1. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1992. — 224 с.
2. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995. — 296 с.
3. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. — М.: МГУ, 1971. — 369 с.
4. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения: в 2 т. — М.: Педагогика, 1983. — Т. 1. — 392 с.
5. Нильс-Горан О. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Нильс-Горан О. [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 320 с.
6. Kelly G.A. The Psychology of Personal Constructs: Vol. 1 and 2. — New York: W.W. Norton amp Company, Inc., 1955.
7. Bandura A. Social Learning Theory. — New York: General Learning Press, 1971. -
46 p.
8. Парсонс Т. О структуре социального действия. — М.: Аккад. проект, 2000. -
880 с.
9. Фрейд 3. Я и Оно // Фрейд З. Психология бессознательного. — М.: Просвещение, 1989. — 448 с.
10. Тайлор Э. Первобытная культура. — М.: Гос. изд-во полит. лит., 1989. — 576 с.
11. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. — М.: АСТ, 2011. — 251 с.
12. Швейцер А. Культура и этика. — М.: Прогресс, 1973. — 342 с.
13. Жемчугов А. М. Организационная культура / Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10. — С. 4−26.
14. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. -
336 с.
15. Шпенглер О. Закат Европы: очерки морфологии мировой истории. — М.: Мысль, 1993. — Т. 1. — 667 с.
16. Михельс Р. Социология политической партии в условиях демократии // Диалог. — 1990. — № 5.
17. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. — М.: Питер, 2007. — 416 с.
№ 1 (17) — 2013
13
Проблемы экономики и менеджмента
18. Жемчугов А. М. Жизненный цикл организации / Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9. — С. 3−17.
19. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Хранитель, 2006. — 873 с.
20. Жемчугов А. М. Фиктивные цели и конечные результаты // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 12.
21. Жемчугов А. М. Разработка стратегии предприятия: современный подход / Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. // Проблемы теории и практики управления: между-нар. журн. — 2011. — № 10. — С. 58−66.
22. Жемчугов А. М. Цель предприятия и стратегия ее достижения / Жемчугов
А.М., Жемчугов М. К. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 25−32.
23. Жемчугов А. М. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности / Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. // Проблемы экономики и менеджмента. -2012. — № 11. — С. 3−12.
24. Пригожин А. И. Современная социология организаций: учебник. — М.: Ин-терпракс, 1995. — 296 с.
25. Ясперс К. Истоки истории и ее цель. — М.: ИНИОН, 1991. — Вып. 2. — 217 с.
26. Жемчугов А. М. Эффективность организации — единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 2. — С. 3−20.
27. Ансофф И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 1999. — 358 с.
28. Жемчугов А. М. Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? / Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 4. — С. 13−20.
29. Жемчугов А. М. Организация: человек, стратегия, структура / Жемчугов
А.М., Жемчугов М. К. // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 7. — С. 3−25.
30. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2004. — 432 с.
31. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Р., Нортон Д. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 320 с.
32. Хьюберт Р. Индивидуальная сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 166 с.
33. Вебер М. Хозяйство и общество / пер. с нем. под науч. ред. Л. Г. Ионина. -М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2007. — 267 с.
34. Внешнеэкономический толковый словарь / под ред. И. Фаминского. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 512 с.
35. Адизес И. К. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 128 с.
List of references:
1. Emerson G. Twelve principles of performance. — Moscow: Ekonomika, 1992. — 224 p.
2. Adler A. The practice and theory of individual psychology. — New York: Foundation «For economic literacy», 1995. — 296 p.
3. Leont'-ev A.N. Needs, motivations and emotions. — Moscow: Moscow State University, 1971. — 369 p.
4. Leont'-ev A.N. Selected psychological works: In 2 vols, I. — M.: Pedagogy, 1983. — 392 p.
5. Nils-Goran O. Balance between strategy and control. Get to work scorecard BSC / Nils-Goran O. [etc.]. — St. Petersburg: St. Petersburg, 2005. — 320 p.
6. Kelly G. The Psychology of Personal Constructs: Vol. 1 and 2. — New York: W.W. Norton amp Company, Inc., 1955.
7. Bandura A. Social Learning Theory. — New York: General Learning Press, 1971. — 46 p.
8. Parsons T. The structure of social action. — New York: Academic Project, 2000. — 880 p.
9. Freud Z. Ego and the Id // Psychology of the Unconscious. — Moscow: Education, 1989. — 448 p.
14
№ 1 (17) — 2013
Проблемы экономики и менеджмента
10. Taylor E. Primitive Culture. — Moscow: State Publishing House of Political Literature, 1989. — 576 p.
11. Freud Z. The Future of an Illusion // Twilight of the Gods. — Moscow: AST Publishing Group, 2011.
— 251 p.
12. Schweitzer A. Culture and Ethics. — Moscow: Progress Publishers, 1973. — 342 p.
13. Zhemchugov A.M. Organizational culture / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 10. — P. 4−26.
14. Shane E.X. Organizational culture and leadership. — SPb.: Peter, 2002. — 336 p.
15. Spengler O. The Decline of Europe. Essays on the morphology of world history. Vol. 1. — Moscow: Mysl, 1993. — 667 p.
16. Michels R. Sociology of a political party in a democracy // Dialogue. — 1990. — № 5.
17. Adizes I.K. Lifecycle Management Corporation. — Moscow: Peter, 2007. — 416 p.
18. Zhemchugov A.M. Life Cycle / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 9. — P. 3−17.
19. Merton R. Social Theory and Social Structure. — Moscow: ACT: ACT Moscow: The Guardian,
2006. — 873 p.
20. Zhemchugov A.M. Fiction targets and results / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 12.
21. Zhemchugov A.M. The development strategy of the company: a modern approach / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of the theory and practice of management: international journal. — 2011.
— № 10. — P. 58−66.
22. Zhemchugov A.M. The company'-s goal and a strategy to achieve it / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Management in Russia and abroad. — 2011. — № 3. — P. 25−32.
23. Zhemchugov A.M. The organization'-s goals, outcomes and performance indicators / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 11. — P. 3−12.
24. Prigogine A.I. Contemporary sociology of organizations: Textbook. — Moscow: Interpraks, 1995. -
296 p.
25. Jaspers K. History origins and its purpose. Vol. 2. — Moscow: Social Sciences, 1991. — 217 p.
26. Zhemchugov A.M. The effectiveness of the organization — a unity of purpose, strategy and structure // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 2. — P. 3−20.
27. Ansoff I. Strategic Management. — St. Petersburg: Peter, 1999. — 358 p.
28. Zhemchugov A.M. Russia: «Structure of people» or «compliance strategy for people»? / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 4. — P. 13−20.
29. Zhemchugov A.M. Organization: people, strategy, structure / A.M. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov // Problems of Economics and Management. — 2012. — № 7. — P. 3−25.
30. Drucker P. Encyclopedia of Management. — Moscow: Williams, 2004. — 432 p.
31. Kaplan R. Balanced Scorecard. From strategy to action / Kaplan R., Norton D. — 2nd ed., Rev. and add. — Moscow: Olympus-Business, 2008. — 320 p.
32. Hubert R. Individual Balanced. — Moscow: Olimp-Business, 2005. — 166 p.
33. Weber M. Economy and Society. — Moscow: Publishing House of the Higher School of Economics,
2007. — 267 p.
34. Foreign Economic Dictionary / ed. I. Faminsky. — Moscow: INFRA-M, 2001. — 512 p.
35. Adizes I.K. Integration. Survive and become stronger in the times of crisis. — Moscow: Alpina Business Books, 2009. — 128 p.
№ 1 (17) — 2013
15

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой