Эффективная организационная структура

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

¦
----------¦
УДК 338. 24
А. Г. Гилемханов,
главный специалист по сбыту, ОАО «Нижнекамскнефтехим «
ВЕСТНИК. 2008. № 4(23)
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
С ростом компании все труднее поддерживать уровень эффективности деятельности. Во многом это связано с увеличением количества работников, а самое главное — с отсутствием универсальных организационных структур и механизмов координации деятельности работников в рамках организационной структуры. Общепринято, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, считается, что на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.
Однако для крупных промышленных предприятий, имеющих в основном функциональную организационную структуру очень сложно, а иногда и невозможно перейти к новой структуре. Процесс ее смены всегда проходит долго и болезненно, чаще всего приводит к увеличению штатов и к полной неразберихе в течение первого года деятельности после реорганизации. Не зря организационную структуру сравнивают со скелетом организма человека.
С учетом практической сложности смены организационной структуры возникает необходимость изначально построить универсальную организационную структуру, которая имела бы преимущества существующих структур и была свободна от их недостатков.
В настоящее время известны функциональный, дивизионный, проектный, матричный типы организационных структур. Они созданы с учетом базы, которая наиболее значима для достижения стратегических целей организации. Базой могут быть функция, продукт, регион, клиент или проект.
Структуры, департаменты которых формируются вокруг базовых функций организации, называются функциональными. Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиента, называются дивизионными. Структуры, формируемые на базе проекта, называются проектными. Структуры, в которых организационные звенья создаются на базе двух признаков одновременно (функций и проекта), называются матричными.
К сожалению, каждая из перечисленных структур имеет существенные недостатки. Перечислим некоторые из них.
Недостатки функциональной структуры:
1) затрудненность межфункциональной координации. Фактически ответственным за полную удовлетворенность потребителя продукцией/услугой является только одно лицо — генеральный директор-
2) перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления-
3) замедленность реакции на изменения внешней среды. Это происходит в связи с многочисленными бюрократическими процедурами согласования, возникающими в результате вынесения на уровень высшего руководства вопросов, требующих координации действий функциональных подразделений-
4) ведомственность подразделений. Работников отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации, у менеджеров отсутствует системный подход к решению общих проблем организации-
5) нет стимулов для развития духа новаторства и предпринимательства.
Недостатки дивизионной структуры:
1) возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления. Чем независимее дивизионные лидеры от «высших эшелонов власти» организации, тем этот разрыв опаснее. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство организации не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам организации в целом. В итоге стратегические цели
организации не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионного руководства-
2) проблема согласования интересов организации и входящих в нее дивизионов. Автономия подразделений создает опасность усиления дивизионного «местнического эгоизма», нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату-
3) снижение качества выполнения функциональных задач. Это вызвано потерей наиболее квалифициро -ванных специалистов из-за притупления у них чувства профессиональной ценности-
4) увеличение затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизионном уровнях и неоптимального размера подразделений.
Недостатки проектной структуры:
1) продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива-
2) возникновение проблемы трудоустройства специалистов после завершения проекта-
3) дублирование существующих в организации функциональных служб.
Недостатки матричной структуры:
1) конфликтность структуры. Подрыв принципа единоначалия. Борьба за власть. Склонность к анархии-
2) психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры-
3) увеличение управленческого аппарата (у каждого специалиста — два начальника) —
4) удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.
Вышеуказанные недостатки заставляют руководителей отвлекаться на пересмотр уже сформированных организационных структур и прорабатывать способы устранения недостатков, встраивание которых только усложняет структуру Поэтому изначально организационная структура должна основываться на целях, которые руководство стремится достичь.
Основными признаками эффективной организационной структуры являются:
1) соответствие структуры стратегии организации-
2) управляемость структуры-
3) отсутствие противоречий между элементами структуры-
4) соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций.
Организационная структура — это прежде всего элементы и только потом статические (структуры) и динамические (механизмы координации деятельности) способы взаимодействия между ними.
При разработке настоящих организационных структур в качестве элементов принимают только должностные позиции, а взаимодействие между ними устанавливают с помощью разделения труда и координации работ. Обычно трудовой процесс разделяют на отдельные операции и закрепляют за отдельными должностными позициями организационной структуры. Это позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении назна-
ченной операции и применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда. Однако структура, где в качестве элемента принята должностная позиция, имеет следующие недостатки:
1) уменьшение значимости функций,
2) преобладание «человеческого фактора» в вопросах распределения наказаний и поощрений,
3) распределение функций и ответственности с учетом внешнего ощущения загруженности работников, а не с учетом реальной принадлежности функции,
4) перемешивание функций между подразделениями,
5) сложность внедрения механизмов управления деятельностью,
6) сильная зависимость значимости подразделения от степени приближенности отдельных работников к высшему руководящему составу или к представителям власти,
7) отсутствие реальных оснований для сокращения или дополнительного найма работников,
8) замедленность реакции на изменения внешней среды.
Анализ признаков эффективности и практический опыт работы показал, что организационную структуру крупного промышленного предприятия в современных условиях целесообразнее выстраивать из трех взаимосвязанных структур.
Первая структура — структура целей. Она является основой всей организационной структуры и позволяет получить первый признак эффективности. Структура целей состоит из следующих элементов: стратегии организации, стратегических и нестратегических целей, задач и операционных результатов. Схематично структура целей представлена на рис. 1. Структура целей позволяет связать все цели и задачи организации в единое целое, отказаться от функций, которые противоречат стратегии, и определить для каждого исполнителя, каким образом его действия способствуют реализации стратегии.
Вторая структура — структура элементов управления
— позволяет спроецировать на деятельность организации механизмы управления и устраняет противоречия между элементами структуры. Структура элементов уп -равления сформирована из вертикальной и горизонтальной направляющих. На рис. 2 показан один из примеров структуры элементов управления, построенной на базе структуры целей, изображенной на рис. 1.
Элементами вертикальной направляющей структуры элементов управления являются операция, процесс, функция и деятельность. Первые два элемента являются элементами исполнения (исполнителей), а последние два — элементами управления (руководителей).
Вертикальная направляющая структуры элементов управления выстраивается на базе структуры целей. Для достижения целей подбираются соответствующие виды деятельности. В зависимости от цели виды деятельности могут быть стратегическими и нестратегическими. Под стратегическими понимаются ключевые виды деятельности, которые способствуют достижению какой-либо цели организации и имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Например, стратегическим видом деятельности может быть сбытовая деятельность, а нестратегическим видом дея-
Цель 1 (стратегическая)
Задача 1. 1
Стратегия


а р т (с ь 2 ическая)
Задача 1. 2
Результат 1.1. 1
Результат 1.. 2
Результат 1.. 3
Результат 1.. 4
Результат 1.. 5
Результат 1.. 6
Результат 1.. 7
Результат 1.. 8
Результат 1.. 9
Задача 1. 3
Результат 1.2. 1
Результат 1.2. 2
Результат 1.2. 3
Результат 1.2. 4
Результат 1.2.5 Результат 1.2. 6
Результат 1.2.7 Результат 1.2. 8
Результат 1.2. 9
Цель 3 (нестратегическая)
Задача 2. 1
Результат 1.3. 1
Результат 1.3. 2
Результат 1.3. 3
Результат 1.3. 4
Результат 1.3.5 Результат 1.3. 6
Результат 1.3.7 Результат 1.3. 8
Результат 1.3. 9
Задача 2. 2
Результат 2.1. 1
Результат 2.1. 2
Результат 2.1. 3
Результат 2.1. 4
Результат 2.1.5 Результат 2.1. 6
Результат 2.1. 7
Результат 2.1. 8
Результат 2.1. 9
Задача 3. 1
Ре зул ьтат 2.2. 1
Ре зул ьтат 2.2. 2
Ре зул ьтат 2.2. 3
Ре зул ьтат 2.2. 4
Ре зул ьтат 2.2. 5
Ре зул ьтат 2.2. 6
Ре зул ьтат 2.2. 7
Ре зул ьтат 2.2. 8
Ре зул ьтат 2.2. 9
Задача 3. 2
Результат 3.1. 1
Результат 3.1. 2
Результат 3.1. 3
Результат 3.1. 4
Результат 3.1.5 Результат 3.1. 6
Результат 3.1.7 Результат 3.1. 8
Результат 3.1. 9
Задача 3. 3
Рез ул ьтат 3.2. 1
Рез ул ьтат 3.2. 2
Рез ул ьтат 3.2. 3
Рез ул ьтат 3.2. 4
Рез ул ьтат 3.2. 5
Рез ул ьтат 3.2. 6
Рез ул ьтат 3.2. 7
Рез ул ьтат 3.2. 8
Рез ул ьтат 3.2. 9
Результат 3.3. 1
Результат 3.3. 2
Результат 3.3. 3
Результат 3.3. 4
Результат 3.3.5 Результат 3.3. 6
Результат 3.3.7 Результат 3.3. 8
Результат 3.3. 9
Рис. 1. Структура целей
Рис. 2. Структура элементов управления
тельности — учетная деятельность, которая призвана обеспечить соблюдение законодательства через ведение бухгалтерского, налогового и финансового учетов. Деятельность — это совокупность функций объектов, входящих в одну и ту же систему отношений, обеспечи-
вающих поддержание всей системы в одном и том же качестве и реализацию определенных программ и целей. Деятельность — это элемент высшего порядка.
Для решения конкретных задач подбираются функции. Одна задача может решаться осуществлением
одной и более функций. Функция — это внешнее проявление свойств какого-либо объекта по отношению к результатам исполнения определенных операций или процессов в данной системе отношений. Результатов исполнения операций или процессов в сбытовой службе может быть множество: заключенных договоров, проведенных переговоров, отгруженной продукции, полученных денежных средств и т. д. Однако кто-то должен подчинить все эти результаты одной задаче. Если начальник отдела в сбытовой службе, являющейся социальной системой отношений, не будет проявлять свои «свойства» по отношению к вышеуказанным «результатам», то он не сможет достичь своей задачи. Функция оценивается конечным результатом исполнения функции — степенью решения поставленной задачи в стоимостном выражении.
Для исполнения конкретных операционных результатов прописываются операции или процессы. Операция -это законченное действие или ряд действий, имеющих только один из двух критериев оценки: исполнено или не исполнено. Операция не имеет качественного содержания (хорошо или плохо), ее исполнение не зависит от квалификации работника. Операция оценивается ценой с единицей измерения: рубль за одну операцию.
Процесс — это совокупность действий, которая характеризуется началом и концом. Процесс имеет единственный критерий оценки — время исполнения — и накладывает на входящие в него действия временные рамки. Процесс — это альтернатива операции. Обычно чем более автоматизированы процессы на предприятии, тем больше используются операции для оценки деятельности работников. И наоборот: при малой автоматизации максимальное использование приобретают процессы. Исполнение процесса зависит от квалификации работника. Чем выше квалификация, тем быстрее будут осуществлены действия, входящие в процесс. Другими словами, процесс имеет качественную характеристику. Оценивается процесс ценой с единицей измерения: рубль за установленную единицу времени (обычно «рубль в час»).
Таким образом, деятельность работника-исполни-теля может быть:
— операционной, т. е. представленной только в виде совокупности операций-
— процессной, т. е. представленной только в виде совокупности процессов-
— смешанной, т. е. совмещать в себе как операции, так и процессы.
Наиболее эффективны «операционные» предприятия. Обычно полный переход на операции достигается за счет автоматизации деятельности с помощью корпоративных информационно-интегрированных систем управления предприятием (КИИСУП).
Элементами горизонтальной направляющей структуры являются департаменты по продукту, региону или клиенту Горизонтальная направляющая структуры призвана обеспечить связь операций и процессов, исполняемых в отношении одного и того же продукта, региона или клиента. Это своеобразный конвейер, где каждый работник, входящий в один и тот же департамент, выполняет только свои операции и процессы. После создания горизонтальной направляющей структуры важно обеспечить:
— размещение работников одного департамента в одном помещении в непосредственной близости друг от друга-
— назначение премий работникам по результатам работы каждого департамента.
Благодаря этим двум условиям для руководства департаментами в горизонтальной направляющей структуры отпадает необходимость вводить дополнительного руководителя.
Грамотно выстроенная структура элементов управ -ления позволяет:
1) легко сформировать структуру должностных позиций-
2) однозначно определить потребность организации в работниках-
3) закрепить каждое должностное лицо за конкретной деятельностью, функцией, операцией или процессом-
4) избежать несогласованности действий работников.
Третья структура — структура должностных позиций —
обеспечивает соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций. В этой структуре должностное лицо — это всего лишь связующее звено между потребностью исполнения конкретных действий и департаментом конкретного продукта, региона или клиента. На рис. 3 изображена структура должностных позиций, которая сформирована на базе структуры целей (см. рис. 1) и структуры элементов уп -равления (см. рис. 2).
В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, применяемых организациями для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами:
1) прямой контроль,
2) стандартизация трудовых процессов,
3) стандартизация знаний и навыков,
4) стандартизация выпуска,
5) взаимные согласования.
Г Минцберг утверждает, что для каждого существующего типа организационной структуры характерен основной механизм координации рабочих задач.
Однако предлагаемая новая организационная структура эффективно использует все пять механизмов координации деятельности, которые накладываются на структуру элементов управления (см. рис. 2).
Механизм прямого контроля является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений организации, проблема переадресуется более высокому уровню управления — руководителю, которому подчиняются данные функциональные подразделения. Механизм прямого контроля в структуре элементов управления работает в ее вертикальной направляющей на уровне связи: деятельность — функция.
Стандартизация трудовых процессов позволяет точно описать содержание выполняемых операций и процессов на уровне исполнителей. Это описание прописывается в должностных инструкциях. Кроме того, на каждую операцию или процесс назначается процент,
Руководитель функции 1. 1
Руководитель функции 1. 2
Руководитель функции 1. 3
Руководитель функции 2. 1
?
¦& amp-<-
Руководитель вида деятельности 1
?
& amp- с
?
¦& amp-<-
?
& amp- с
Директор
Руководитель вида деятельности 2
Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель
функции 2.2 функцш 3.1 функции 3.2 функции 3. 3
?
¦0- & lt-
?
¦О- с
?
¦0- & lt-
?
& amp- с
Руководитель вида деятельности 3
Рис. 3. Структура должностных позиций
который отражает его значимость среди других операций или процессов внутри одной функции. Через этот процент по результатам деятельности происходит распределение фонда оплаты труда.
Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Обычно организация полагается на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед работниками, слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат В структуре элементов управления стандартизация навыков и знаний производится в верти-кальной направляющей на уровне таких элементов управления, как вид деятельности и функция. Результат управления видами деятельности и функциями оценивается в процентах от результатов исполнения подчиненных операций или процессов.
В отличие от вышеперечисленных механизмов механизм стандартизации выпуска работает в горизонтальной направляющей структуры элементов управления (см. рис. 2). Для каждого департамента продукта, региона или клиента устанавливаются планы. Резуль -тат труда оценивается по степени исполнения планов. В зависимости от результатов назначаются премии работникам, входящим в один и тот же департамент. Заранее определенный процент от этой премии начисляется руководителям функций и деятельностей.
В горизонтальной направляющей структуры элементов управления действует также механизм взаимных согласований. В связи с тем что в один департамент входят работники, осуществляющие различные функции, согласование документов, договоров и проектов в одном департаменте может происходить более опера-
тивно и результативно. Еще большего эффекта можно достичь, если исполнителей одного департамента разместить в одном помещении.
Предлагаемая эффективная организационная структура свободна от недостатков существующих организационных структур и сохраняет их достоинства, а также позволяет подстраиваться под любую рыночную ситуацию: при ее изменении руководство просто переводит основное внимание на горизонтальную или вертикальную направляющую системы элементов управления, без перестройки всей организационной структуры.
Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является полная взаимосвязь должностных позиций, рычагов управления и целей организации. Однако предлагаемая организационная структура имеет следующие недостатки:
1) сложность восприятия. Объединение большого количества информации усложняет возможность доходчиво донести до руководства и исполнителей схему работы структуры-
2) сложность построения. Структура заставляет пересмотреть все существующие операции, процессы, функции и соотнести их с объявленной стратегией. К тому же достаточно трудно для каждой операции найти видимый результат и назначить на него цену-
3) необходимость содержания дополнительного коллектива квалифицированных работников, которые бы выстроили структуру, организовали и осуществили переход с существующей структуры к новой и поддерживали логику структуры в процессе дальнейшей деятельности организации. Кроме того, возникает необходимость согласования этим коллективом работников любых изменений, касающихся организационной структуры.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой