Моделирование развития персонала учреждений системы ВПО с помощью экспертно?аналитических технологий

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 51−7: 303. 72:004. 942:378. 12
UDC 51−7: 303. 72:004. 942:378. 12
Е.В. БАРБАШОВА
тискатель кафедры менеджмента и управления народным хозяйством Российской академии народного хозяйства и государственной службы E-mail: work. 67@mail. ru
E.V. BARBASHOVA
competitor of the Department of Management and Economic Management Russian Academy of National
Economy and Public Service E-mail: work. 67@mail. ru
МОДЕЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИИ СИСТЕМЫ ВПО С ПОМОЩЬЮ ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
VPO SYSTEM AGENCIES STAFF DEVELOPMENT MODELLING WITH EXPERT-ANALYTICAL TECHNOLOGIES
Статья посвящена актуальным вопросам моделирования оценки персонала высших учебных заведений на основе метода анализа иерархий Т. Саати с помошью новейших информационно-аналитических технологий: Expert Decide 2.2 и Expert Solution 1.0. Дано описание принципа работы в данных экспертно-аналитических системах, выявлены различия в их применении.
Рассмотрены примеры решения управленческой задачи оценки персонала вуза с помощью данных экспертно-аналитической систем.
Ключевые слова: моделирование, оценка персонала, экспертно-аналитическая система, иерархия, эксперты.
The article is devoted to topical issues of modeling evaluation of higher educational institutions on the basis of the analytic hierarchy T. Saaty with the aid of the latest information and analysis technologies: Expert Decide 2.2 and Expert Solution 1.0. A description of the principle of operation in these expert-analytical systems revealed differences in their application.
The examples of managerial tasks of the university staff estimates using data from expert and analytical systems.
Keywords: modeling, evaluation of personnel, expert-analytical system, the hierarchy, the experts.
Важным аспектом исследований инновационного потенциала учреждений ВПО является всесторонний мониторинг кадровых ресурсов, направленный на проведение анализа эффективности деятельности персонала, прогноз развития структуры, интеллектуального уровня, профилирования и перепрофилирования кадрового потенциала. Очевидно, что аналитическая и прогнозная деятельность возможна только по результатам формирования модели специалиста учреждений ВПО. Как следствие, актуальной является задача оценивания приоритетности основных факторов, определяющих компетентность специалиста сферы ВПО, в зависимости от занимаемой должности, а также разработка методик определения соответствия специалиста типовым профессиограммам.
Валидным методом оценки приоритетности основных факторов, определяющих деятельность специалиста сферы ВПО, являются методы экспертного оценивания, а инструментом оценивания — современные информационно-аналитические технологии. Эффективность информационного обеспечения формирования и развития персонала системы профессионального образования может быть достигнута с помощью экспертно-аналитических технологий на базе метода анализа иерархий [6] и систем поддержки принятия решений Expert Decide 2.2 [3] и Expert Solution 1.0 [5], обеспечивающих получение количественной информа-
ции при наличии качественных факторов.
Метод анализа иерархий, предложенный американским математиком Т. Саати [6], является одним из подходов, обеспечивающим согласование концептуального, стратегического и оперативного (тактического) уровней анализа. Этот метод, основанный на теории иерархических систем и обратносимметрических матриц, позволяет «преобразовывать» качественные субъективные оценки эксперта в количественные отношения между приоритетами критериев, акторов, их целей, альтернатив оценок, сценариев развития событий, которые носят объективный характер. В отличие от многих других экспертных методов, метод анализа иерархий (МАИ) является моделью естественного хода человеческого мышления, создающего концепцию и структуру сложной проблемы, учитывает психологические особенности поведения человека в процессе принятия решения, что во многом предопределяет успех его использования для решения задач с неопределенностью относительно количественной оценки приоритетов элементов иерархической модели.
Важно, что метод анализа иерархий является приемом решения задач выбора решения в условиях неопределенности, когда критерии выбора не могут быть измерены в количественной форме. Основоопределяющим здесь является следующее положение метода: качественные сравнения экспертами
© Е. В. Барбашова © E.V. Barbashova
парной значимости элементов (субъективные суждения) могут быть преобразованы в количественные соотношения между ними, при этом они будут отражать объективную реальность.
С гносеологических позиций в МАИ следует различать два типа иерархических моделей [8]:
1. концептуальная, или общая, представляющая собой иерархическую структуру проблемы с учетом ситуации-
2. конкретная, или информационная, получаемая в результате «наполнения» концептуальной модели экспертными знаниями.
В простейшем варианте концептуальная модель любой слабоструктурированной проблемы, к которым относится также оценка персонала, включает три иерархических уровня: фокус (цель) иерархии, систему оценочных критериев на следующем иерархическом уровне и альтернативы управленческого решения, составляющие нижний уровень иерархии [8]. В МАИ экспертам предлагается решать отдельные задачи парного сравнения критериев и альтернатив, в результате которых создается информационная модель проблемы.
Практическому применению МАИ способствует система поддержки принятия решений СППР Expert Decide 2. 2, предназначенная для проведения опроса групп экспертов в интерактивном режиме. СППР Expert Decide, наряду с реализацией расчетных и графических функций в автоматическом режиме, выполняет некоторые аналитические функции, предоставляя эксперту возможность оперативного просмотра результатов, полученных другими экспертами, оценки степени их близости или же, напротив, различия.
Возвращаясь к задаче оценке персонала, следует подчеркнуть, что в организации прежде всего оцениваются не сами работники, наделенные потенциальными деловыми качествами, а их деятельность, реализация потенций в процессе выполнения трудовых обязанностей, итогом которой являются конкретное рабочее поведение и результаты труда [2].
Очевидно, что для оценки желаемого (стандартного) соотношения деловых и личностных качеств персонала учреждений системы высшего профессионального образования необходимо построить концептуальную древовидную иерархическую модель оценки деятельности персонала со следующими уровнями:
— первый уровень (фокус) — оценка персонала-
— второй уровень — компоненты оценки, группы критериев.
— третий уровень — качества (критерии оценки деятельности) персонала.
В данной работе в качестве примера использования СППР Expert Decide 2.2 нами предлагается модель персонала учреждений системы ВПО, предполагающая оценку следующих сторон его деятельности:
1. научная деятельность, критериями оценки которой являются качество и количество научных трудов, их практическая значимость, индекс цити-руемости, степень внедрения в учебный процесс (результативность исследований), научное руководство аспирантами и соискателями-
2. учебная деятельность со следующими критериями оценки: доходчивость и убедительность преподавания, качество организации учебных занятий, применяемые методы обучения, средства и методы оценки знаний студентов, уровень применения в обучении инновационных технологий-
3. организационная деятельность: подготовка и проведение конференций, олимпиад, подготовка студентов к участию в различных научных и методических мероприятиях, участие в работе комиссий, советов и т. п. -
4. методическая деятельность, оцениваемая по количеству и качеству различной методической литературы, степени ее инновационности.
Следует заметить, что, во-первых, это далеко не полный список критериев оценки, во-вторых, в данном случае мы рассматриваем не конкретную должность, а абстрактную единицу персонала вуза.
ОЦЕНКА. ПЕРСОНАЛА
Рис. 1. Модель оценки персонала вуза.
Рисунок 1 иллюстрирует сгенерированную в СППР Expert Decide 2.2 древовидную иерархическую модель оценки персонала вуза, основанную на мнении одного эксперта (на самом деле экспертов может и должно быть несколько). Мы видим, что учебная деятельность, по мнению эксперта, превалирует с весом 0,516 над другими видами деятельности: научной (вес 0,189), методической (вес 0,189) и организационной (вес 0,105), т. е. имеет приоритет.
Теперь рассмотрим каждую группу критериев (рис. 1). В учебной деятельности персонала вуза, по мнению эксперта, наиболее важным критерием из представленных является качество организации проведения занятий с весом 0,169. Доходчивость и убедительность преподавания стоит на втором месте с весом 0,140. Далее идут применяемые методы обучения, средства и методы оценки знаний студентов с весами по 0,075. Замыкает ранжирование в этой группе критериев уровень применения в обучении инновационных технологий (вес 0,055).
В научной деятельности персонала вузов самым важным критерием явилась степень внедрения научных публикаций в учебный процесс (другими словами, результативность научных исследований) с весом 0,051, далее идут в порядке убывания: научное руководство аспирантами и соискателями — вес 0,047, качество научных публикаций — вес 0,042, индекс цитируемости — вес 0,028 и количество научных публикаций с весом 0,022.
В организационной деятельности эксперт на первое место по важности поставил подготовку и проведение конференций, олимпиад, а также участие в работе комиссий, советов и т. п. с весами по 0,042, наименее важна в этой группе критериев подготовка студентов к участию в различных научных и методических мероприятиях с весом 0,021.
И, наконец, в методической деятельности самым важным критерием явилось качество различной методической литературы с весом 0,102, далее идет степень ее инновационности с весом 0,056 и замыкает ранжирование количество методической литературы — вес 0,031.
Данная иерархия может иметь статус «стандарта», с которой сравнивается оцениваемый персонал вуза. Другими словами, задача сводится к сравнению векторов приоритетов (весов) для стандарта, с одной стороны, и оцениваемого — с другой. Можно сравнивать, например, нескольких претендентов на должность, ис-
пользуя иерархию критериев, отражающих требования к кандидатам. Величина отклонения векторов претендентов от стандарта служит основанием для принятия решения.
Теперь рассмотрим применение другой экспертно-аналитической системы для решения задачи оценки персонала вузов — Expert Solution 1.0. Дело в том, что основным недостатком МАИ является то, что в рамках метода не учитываются обратные связи и взаимодействие между элементами иерархии. Этот недостаток устранен в методе аналитических сетей (МАС) [7], частным случаем которого является метод аналитических иерархий.
Expert Solution 1.0 — это экспертная система поддержки принятия решений в соответствии с теорией метода анализа иерархий и метода аналитических сетей Т. Саати. Метод аналитических сетей (МАС) является обобщением метода анализа иерархий на случай, когда взаимодействием иерархических уровней (компонентов) и/или их элементов нельзя пренебречь. В системе Expert Solution используется сетевая модель, в которой уровни критериев и альтернатив рассматриваются как компоненты, связанные прямой и обратной связями, при этом предполагается, что и критерии, и альтернативы являются независимыми (не взаимодействуют друг с другом).
В отличие от Expert Decide 2. 2, в Expert Solution 1.0 возможно не только составление прямой иерархии, но также обратной иерархии и получение результатов синтеза. Синтез иерархии происходит в соответствии с теорией принятия решений Т. Саати после усреднения мнения всех экспертов. После того как эксперты провели работу с прямой и обратной иерархией, программа синтезирует сетевую модель с помощью метода аналитических сетей (МАС). Результатом такого синтеза являются векторы приоритетов альтернатив и критериев.
В настоящее время актуальной является задача оценивания приоритетности основных факторов, определяющих инновационную составляющую деятельности персонала сферы ВПО, в зависимости от занимаемой должности. Приведем пример результатов опроса экспертов относительно приоритетности групп критериев для процедуры оценки персонала вуза [1, 4]. Этими группами критериев являются: учебная, методическая, научная и организационная работа. В качестве атте-
оцаика персонала вуза
Рис. 2. Прямая иерархическая модель оценки персонала вуза.
стуемых или «альтернатив» выбраны следующие должности ППС вуза: преподаватель, доцент, профессор, заведующий кафедрой и декан факультета. Очевидно, что приоритеты указанных групп критериев будут различными для специалистов, выполняющих различные функции и занимающих ту или иную ступень в иерархии должностей.
Результатом опроса пяти экспертов явилось построение прямой (рис. 2) и обратной (рис. 3) иерархий.
Экспертам в данном случае предлагалось оценить альтернативы и группы критериев с точки зрения инно-вационности, т. е., например, в прямой иерархии решалась следующая задача: насколько инновационными для каждой из должностей ППС вуза являются та или иная группа критериев — учебная, методическая, научная или организационная работа. Так, в рассматриваемом примере наибольший приоритет получила научная работа — 0,462, далее идут учебная и методическая работа с приоритетами 0,235 и 0,191 соответственно и замыкает ранжирование организационная работа с приоритетом 0,112 (рис. 2). Эксперты на первое место по инноваци-онности поставили должность профессора с приоритетом 0,297, следом идет заведующий кафедрой с весом 0,271, далее доцент с весом 0,188, декан факультета с весом 0,149 и замыкает ранжирование преподаватель с весом 0,096. Другими словами, наиболее «инновационна» среди сравниваемых должностей в вузе деятельность профессора, наименее — преподавателя.
Таким образом, общим результатом прямого экспертно-аналитического моделирования является
оценка персонала вуза по группам деятельности. Но в прямой иерархии не учитывается влияние критериев на каждую из альтернатив. Эта задача решается путем построения и наполнения экспертными знаниями модели обратной иерархии, в которой на нижнем уровне рассматриваются виды деятельности персонала в вузе, а на среднем уровне — должности персонала вуза (рис. 3).
Пример наполнения экспертными знаниями обратной иерархической модели представлен на рис. 3. В обратной модели экспертам предлагалось сравнить попарно между собой сначала альтернативы — должности ППС вуза, а затем для каждой из должностей сравнить попарно виды деятельности. Здесь, как в прямой иерархии, акцент в оценивании эксперты производили на ин-новационности каждого вида деятельности персонала вуза.
В результате наполнения экспертными знаниями обратной иерархии выявлено, что учебная работа имеет по приоритетности некоторое преимущество перед остальными видами деятельности в вузе, ее вес 0,293 ненамного превышает вес научной работы — 0,249, далее, как и прямой иерархии, идет методическая работа с весом 0,244 и замыкает линейку ранжирования организационная работа с весом 0,213.
Профессор и заведующий кафедрой, по мнению экспертов, имеют одинаковые приоритеты в обратной иерархии — по 0,341 (рис. 3), далее идет декан факультета с весом 0,129, затем с небольшим отрывом доцент с весом 0,127 и замыкает ранжирование преподаватель с весом 0,061.
Рис. 3. Обратная иерархическая модель оценки персонала вуза.
Рис. 4. Результаты синтеза сетевой модели оценки персонала инновационного вуза: а — вектор приоритетов альтернатив- б — вектор приоритетов групп критериев.
В результате работы экспертов по прямой и обратной иерархиям лицо, принимающее решение (ЛПР), получает возможность сравнивать приоритеты критериев и альтернатив, но и этого недостаточно для надежности принятия решения, поскольку и прямая, и обратная иерархические модели не учитывают взаимовлияния иерархических уровней. Этот недостаток преодолевается в сетевой модели, в которой уровни критериев и альтернатив рассматриваются как компоненты, связанные прямой и обратной связями. При этом достаточно использовать данные, полученные в результате реализации прямой и обратной иерархических моделей.
В результате синтеза сетевой модели в рассматриваемом случае были получены следующие результаты — рис. 4.
Рис. 4 а иллюстрирует распределение приоритетов альтернатив сетевой модели оценки персонала инновационного вуза. Видно, что приоритет имеет должность профессора — его значимость 0,266. С небольшим отры-
вом от профессора идет заведующий кафедрой с приоритетом 0,259, далее доцент — приоритет 0,193, декан факультета — приоритет 0,179 и преподаватель — приоритет 0,103.
В сетевой модели по инновационной составляющей деятельности персонала вуза лидирует учебная работа — вес 0,303, далее идет методическая работа с весом 0,247, затем с небольшим отрывом научная работа с весом 0,236 и замыкает ранжирование организационная работа с весом 0,215 (рис 4 б).
В данной работе приведен пример решения задачи оценки персонала вуза средствами программы Expert Solution 1.0 укрупненно, по группам критериев деятельности персонала вуза. Для более детальной оценки персонала необходимо выявлять мнения экспертов внутри каждой группы критериев по каждому из них, как это было сделано в примере, иллюстрирующем применение Expert Decide 2.2 для оценки персонала вуза.
Библиографический список
1. Барбашова Е. В, Ажлуни А. М. Оценка персонала инновационного вуза на основе экспертно-аналитических технологий // Регион: системы, экономика, управление. 2012. № 2 (17). С. 109−116.
2. Барбашова Е. В., Довлетмурзаева М. А. Инновационные механизмы управления персоналом организации // Наука и образование. Новые технологии. Межвуз. сб. науч. трудов. Вып.1 «Экономика и образование». М.: ИИЦ МГУДТ, 2003. С. 67−76.
3. Кузнецов А. И., Шуметов В. Г. Expert Decide для Windows 95, 98, NT, 2000, Ме. Версия 2.2. Руководство пользователя. Орел: ОРАГС, 2001. 44 с.
4. Покровский А. М., Барбашова Е. В. Применение экспертно-аналитической системы Expert Solution 1.0 для оценки персонала инновационного вуза // Инновации и инвестиции. 2013. № 1. С. 46−50.
5. Покровский А. М. Экспертные методы поддержки принятия решений: теория, технологии, инструментарий (монография). М.: Изд-во «Риалтекс», 2012. 240 с.
6. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. 288 с.
7. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. Пер. с англ. / Науч. ред. А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. М.: Изд-во ЛКИ, 2008. 360 с.
8. Шуметов В. Г. Управление инновационным процессом в хозяйственной системе на основе современных информационных технологий / Под общ. ред. проф. А. Ю. Егорова. М.: Изд-во «Палеотип», 2004. 286 с.
References
1. Barbashova E.V., AzhluniA.M. Staff evaluation of innovative high school on the basis of the expert-analytical technologies // Region: Systems, Economics, Management. Voronezh. 2012. No. 2 (17). Р. 109−116.
2. Barbashova E.V., Dovletmurzaeva M.A. Innovative mechanisms of personnel management / / Science and Education. New Technology. Intercollege. Sat Scientific Works. Issue 1 & quot-The Economy and Education& quot-. Moscow: MGUDT, 2003. — P. 67−76.
3. Kuznetsov А. 1, Shumetov V.G. Expert Decide for Windows 95, 98, NT, 2000, Me. Version 2.2. User'-s Guide. Oryol: ORAGS, 2001. 44 p.
4. PokrovskyA.M., BarbashovaE.V. The use of expert-analytical systems Expert Solution 1.0 for personnel evaluation innovative university // Innovation and investment. 2013. No. 1. P. 46−50.
5. Pokrovsky A.M. Expert Methods of Decision Support: Theory, Technology, Tools (monograph). Moscow: Publishing house & quot-Rialteks"-, 2012. 240 p.
6. Saaty T. Decision-making. The Method of Analysis of Hierarchies. Moscow: Radio and Communication, 1993. 288 p.
7. Saaty T. Decision-making in the Dependence and Feedback: The Analytic Network / Scientific Ed. A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. — Moscow: LKI, 2008. 360 p.
8. Shumetov V.G. Management of the Innovation Process in the Economic System Based on Modern Information Technology / Ed. prof. A.Y. Yegorov. — Moscow: Publishing House of the '-Taleotypes", 2004. 286 p.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой