Проект внедрения системы оценки внутренней эффективности ИТ-департамента компании организация проекта, участники, основные трудности

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 33: 519. 72
A.B. Шиловец, аспирант, (916) 220−73−34, Ashilovets@rambler. ru, (Россия, Москва, МГУПС [МИИТ])
ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ-ДЕПАРТАМЕНТА КОМПАНИИ — ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА, УЧАСТНИКИ, ОСНОВНЫЕ ТРУДНОСТИ
Рассматриваются организационные аспекты проекта разработки и внедрения системы оценки эффективности бизнес-единицы, основные ошибки и трудности в ходереализации проекта.
Ключевые слова: ключевые показатели, метод сбалансированных
показателей, проект, участники, трудности.
В жизни практически каждой компании, достигшей определенного уровня развития, приходит момент, когда прежние системы управления ИТ теряют свою эффективность. Возникает вопрос, каким образом выйти на следующий качественный виток в развитии ИТ-департамента? Как перейти от стихийно сложившейся системы управления и организационной структуры, созданной методом проб и ошибок, к полноценной системе управления и организационной структуре, поддерживающей ее эффективное функционирование. В случае если решение по данному вопросу являет собой внедрение системы оценки эффективности по методу сбалансированной системы показателей (ССП), приведем описание таких аспектов реализации данного проекта, как: организация, участники и основные причины возникновения проблем в ходе реализации проекта.
Проект по внедрению системы оценки внутренней эффективности должен быть инициирован руководством департамента, работа которого будет оцениваться. Мировой опыт показывает, что наилучшим вариантом является пробное внедрение такой системы оценки в одном из подразделений департамента, а затем перенос накопленного опыта и критериев на все остальные подразделения. При этом можно получить критерии более высокого уровня за счет композиции критериев нижестоящих подразделений.
В качестве участников проекта должны выступать менеджеры направлений, которые располагают необходимыми ресурсами для сбора и обработки оперативных сведений по проектам и работам, так как часто руководитель может не в полной мере располагать сведениями о деятельности своих подчиненных.
Также имеет смысл привлечь специалистов из отделов, отвечающих за мотивацию персонала, финансовую деятельность компании и анализ бизнес-процессов. Это позволит в будущем наладить качественную ком-
муникацию с теми направлениями, на которые будет оказывать влияние деятельность по оценке эффективности.
Важно предусмотреть систему мотивации персонала в качестве обратной связи по итогам оценки эффективности. При этом воздействие может быть только в сторону увеличения заработной платы и поощрений и не должно использоваться для пересмотра вознаграждений в меньшую сторону, поскольку это противозаконно.
В ходе реализации проекта могут возникать существенные затруднения, которые целиком относятся на управленческие ошибки руководства проектом.
Приведем основные причины возникновения проблем в ходе реализации проекта по разработке и внедрению системы.
Информирование персонала о ходе и целях проекта является наиболее важным фактором для его успеха. Сотрудники будут умалчивать о проблемах или намеренно искажать существующее положение дел до тех пор, пока не поймут, что внедрение системы оценки внутренней эффективности не скажется негативно на их собственном будущем. Однако те сотрудники, которые ощущают низкое качество (и/или темп) своей деятельности, в любом случае будут намеренно оказывать негативное влияние на ход проекта. Обязанность менеджера проекта в таком случае — выявить и нейтрализовать такие влияния.
Проблемы поддержки проекта менеджерами среднего звена, как правило, также вызваны опасениями, что будут сделаны негативные выводы по качеству их управленческой деятельности. В таких случаях стоит лишний раз акцентировать внимание на том, что результаты проекта будет использоваться не столько для контроля руководства, сколько для корректировки их управленческих воздействий.
Методологические проблемы могут быть вызваны, прежде всего, низким уровнем математической культуры лиц, ответственных за проработку предлагаемых критериев. Выходом из такой ситуации является привлечение к проекту соответствующих специалистов.
Длительное обсуждение критериев также затягивает ход проекта. На определенном этапе руководитель проекта должен остановить дискуссию и отложить ее на этап внедрения критерия, когда решение может оказаться на поверхности.
Проблемы получения служебной информации могут быть решены поднятием уровня проекта и информированием о проекте более высокого руководства.
Во многих случаях руководство компании может решить привлечь к проекту внешних консультантов. Как правило, это вызвано отсутствием необходимых ресурсов внутри компании. Важно понимать при этом два основных момента. Первый заключается в том, что консультанты, как правило, используют критерии, составленные для других организаций. Второй
заключается в том, что консультанты предложат методологию, составят формы для сбора информации и, возможно, даже установят соответствующее программное обеспечение. А потом уйдут. После этого и начнутся все проблемы с соотнесением собранных данных с реальной жизнью. Именно поэтому наибольшую эффективность организации проекта может принести подход, основанный на «выращивании» критериев и оценок внутри подразделений, которые будут оцениваться. Только в этом случае можно надеяться на полноценное ведение информации по выполняемой деятельности.
Управленческую ценность можно получить только в случае постоянного и адекватного ведения информации по выполняемым работам. Поэтому постоянная поддержка руководством проекта по оценке внутренней эффективности неизбежно приведет к прозрачности деятельности всех подразделений ИТ-департамента и, как следствие, к его успешному развитию, что в свою очередь положительно повлияет на весь бизнес в целом.
Библиографический список
1. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. Оценка эффективности деятельности компании. Вильямс, 2004.
3. Леденев Е. Е. BSC и EVA — конкуренты или союзники. 2002.
4. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. 2001.
5. Пригожин А. И. Методы развития организаций. МЦФР, 2003.
A. V. Shilovets
Project implementation of the system of internal assessment of the effectiveness of the IT department of the company — the organization of the project, the participants, the main difficulties
Organizational aspects of the project of development and introduction of system of an estimation of efficiency of business — unit, the basic mistakes and difficulties are considered during realization of the project.
Key words: key parameters, a method of the balanced parameters, the project, participants, difficulties

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой