Инновационный ускоритель

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008
Инновационный ускоритель
В. В. Завадовский,
к. э. н., доцент Сибирской академии государственной службы
В статье рассмотрены технологии управления инновационными процессами. Доказано, что существующие технологии менеджмента, маркетинга и инноватики вызывают эффект активного торможения инновации. Предложен инновационный ускоритель, основной принцип работы которого состоит в сортировке этапов ускорения и торможения. Ускорение инновационного процесса происходит за счет преимущественного использования ускоряющих элементов и нейтрализации тормозящих. Манипулирование ими позволяет регулировать скорость и траекторию движения по процессу разработки и внедрения инновации.
In paper technologies of management are considered by innovative processes. It is proved, that existing technologies of management, marketing and инноватики cause effect of active braking of an innovation. The innovative accelerator which main principle of work consists in sorting stages of acceleration and braking is offered. Acceleration of innovative process occurs due to primary use of accelerating elements and neutralization braking. The manipulation them allows to adjust speed and a trajectory of movement on process of development and introduction of an innovation.
Для того, чтобы регионы, предприятия и отдельные личности, как социально-экономические системы (СЭС) могли адекватно функциони-в условиях новой экономики, в них должны активно использоваться технологии инновационного предпринимательства. Важнейшим условием успеха СЭС и повышения ее конкурентоспособности является скорость создания и внедрения инноваций.
Инновация начинается с идеи, изобретения. Многие авторы считают, что источником изобретений является возникновение проблемы и ее анализ. На самом деле большинство проблем не существуют реально, они смоделированы самими людьми. После того, как новация родилась, ее нужно превратить в инновацию, т. е. внедрить в рынок.
Для управления процессом внедрения инноваций используются менеджмент, маркетинг и инноватика. Рассмотрим более подробно основные технологии, которые используются в настоящее время.
Технологии менеджмента
Автором проанализированы подходы разных авторов в области менеджмента: Х. Виссема, О. С. Ви-ханского, П. Друкера, Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой, А. Т. Зуба, В. В. Кондратьева, В. Б. Красновой,
Э. М. Короткова, М. Г. Круглова, С. К. Сергеева, В. А. Такташова, М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хе-доури, В. С. Соловьева, И. В. Мишуровой, Н. Ф. Новосельской, А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, Л. Д. Ги-тельмана, Джека У. Дункана, А. Оуэна, А. С. Большакова, В. К. Михайлова, И. М. Мазура, В. Д. Шапиро,
Н. Т. Ольдерогге, В. Д. Марковой, С. А. Кузнецовой и др.
Результаты обобщения существующих подходов в менеджменте, в том числе инновационном и стратегическом представлены в виде схемы (рис. 1).
Принципиальная обобщенная технология менеджмента состоит из стратегического контура управления и вложенного в него тактического контура. Процесс начинается с описания достигнутого, сравнения с желательным результатом, далее оценивается прогресс. Данный алгоритм противоречит идее управления инновационным процессом. Предполагается, что некоторая система управления уже создана и нужно просто поддерживать ее в определенном состоянии. С точки зрения инноваций нужно смоделировать будущую систему и продумать способы ее создания.
Основной вывод, который можно сделать из анализа существующих технологий менеджмента — обычный регулярный менеджмент, тормозящий инновационные процессы, должен стать инновационным, ускоряющим их.
Технологии маркетинга
Еще в 1980-х гг. речь шла о превращении маркетинга из сложной функции в аналитическую науку: «…в результате изменения деловой обстановки маркетинг становится не только более сложным функционально, но и трансформируется в аналитическую науку, использующую логику, системный анализ информации и сложные рыночные исследования» [3, с. 21]. Происходит постепенное вытеснение функционального подхода к маркетингу, а сегодня также аналитического и инструментального. Как констатирует Т. Амблер, «анализ, логика, порядок и правильная последовательность жизненно необходимы, но не более того. Они вряд ли помогут вам в конкурентной борьбе» [1, с. 391].
Мак-Дональд [3, с. 30] выделил несколько стадий развития маркетинга (табл. 1). Он проследил этапы развития маркетинга до 1990-х гг. Остается знак воп-
Миссия — видение будущего
Описание
настоящего
Сравнение настоящего и будущего
8УОТ-
анализ
Выбор
стратегии
Определение
целей
Оценка Создание Управление
результата бюджета по целям
Планирование
реализации
стратегии
Описание
результатов
Оценка и изменение структуры
Распределение ресурсов по подразделениям Постановка ключевых управленческих

Определение целей для отдельных подразделений Делегирование полномочий и координация Определение Цели Обучение
политики руководителей руководителей
Внести изменения в стратегический план
Система
внутренних
коммуникаций
Пересмотреть цели, критерии и нормы
Произвести корректирующие действия
Произвести корректирующие действия —
Сравнить
результат
Определить
конкретные
цели
подразделений
Формирование
системы
мотивации
Выбрать
единицы
измерения
результатов
Получить
информацию
Сравнить результат •4- Оценить
с нормой результат
Установить нормы, критерии и методы измерения
Создание информационной системы
Рис. 1. Традиционные технологии менеджмента
роса о перспективах развития маркетинга на 2000-е гг. и далее.
Одновременно с Мак-Дональдом многие ученые и специалисты в области маркетинга заявили о параличе аналитической деятельности, о невозможности решать новые проблемы старыми методами.
Сегодня маркетинг должен представлять собой синтетическую технологию, а не аналитическую науку, и, тем более, не форму искусства, как это было в 1950-е и 1960-е годы на Западе. Третье тысячелетие должно стать веком синтетических технологий в маркетинге. Разработка стратегии маркетинга — это не логический, четко определенный аналитический познавательный процесс, а наоборот — очень сложный процесс синтеза, в котором должны быть учтены интересы разных сторон, политических сил, действующих внутри организации и региональной системы. Изолированное использование даже самых эффективных аналитических методов маркетинга способно завести в тупик, довести до кризиса.
Сейчас самым важным становится умение создавать конкурентные преимущества. Для этого менеджеры должны иметь определенную квалификацию. Мак-Дональд в результате своих исследований выявил, что 71% менеджеров имеют ученую степень в области бизнеса и еще 13% менеджеров имеют дипломы в области маркетинга. В частности, он отмечает: «Ученых должно заинтересовать, почему высоко-
образованные люди не могут правильно использовать аналитические инструменты для создания конкурентного преимущества» [3, с. 67].
По мнению автора, невозможно в принципе создать конкурентные преимущества, пользуясь аналитическими методиками. Об этом же говорит и П. Сен-ге в книге «Пятая дисциплина»: «Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представ-
Таблица 1
Развитие маркетинга в быстро эволюционирующих компаниях по производству потребительских товаров
Годы
Марке-
тинг
Характе-
ристики
1950
Про-
дажа
„4Р“
1960−1970
Управляющая
философия
Ориентация на рынок. Подчинение потребителю. Предложение большей выгоды потребителю
1980
Механиче-
ский
ритуал
Жесткая связь с рынком. Небольшие инновации. Медленная реакция. Паралич аналитической деятельности
1990
Пост-
модернист-
ская
философия
Ориентация на рынок. Отзывчивость
и гибкость. Организация вокруг основных процессов. Функциональная безупречность. Высокая квалификация
2000-
?
ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008
ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008
Таблица 2
Алгоритмы маркетинга
№ Последовательность компонентов алгоритма
1 КМ МИ т тс р СР ц СЦ п СП ом
2 КМ РК ми п СП р СР ПП ом
3 Р ПП т ц тс СЦ СР СП ом
4 КМ ОМ ми ВС РК ПП т тс ц СЦ р СР п СП см
5 КМ ОМ ми тс СЦ СР СП см
6 КМ ом ми см т тс ц СЦ р СР п СП
7 РК км ми ом
8 КМ РК ц ми т тс СЦ р СР п СП см ом
9 МИ РК т к ц р п
10 РК т тс ц п СП р СР см ПМ
В таблице приняты следующие условные сокращения:
КМ — концепция маркетинга, ВС — внешняя среда маркетинга, РК — рынок, ПП — поведение потребителей, К — конкуренция,
Т — товар, ТС — товарная стратегия, Ц — цена, СЦ — стратегия ценообразования, Р — распределение, СР — стратегия распределения, П — продвижение, СП — стратегия продвижения, СМ — стратегия маркетинга, ПМ — план маркетинга,
ОМ — организация маркетинга
ляют собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимозависимости, которые порой только с годами раскрываются полностью. Поскольку мы сами входим в эту ткань социальной жизни, нам вдвойне трудно увидеть изменения в ее целостности. Вместо этого мы приковываем внимание к отдельным элементам системы и потом изумляемся, что нам никогда не удается разрешить наши глубочайшие проблемы» [6, с. 30]. Это опять же доказывает, что вместо аналитических методик нужны синтетические технологии.
Более того, как только в маркетинге появляются аналитические алгоритмы, от них нужно избавляться. «Маркетинг не приемлет догм, а те, которые все-таки появились в нем, вы имеете полное право оспаривать», — это мнение старшего научного сотрудника Лондонской школы бизнеса Т. Амблера [1, с. 11].
К сожалению, российские менеджеры слишком увлекаются анализом и не уделяют должного внимания синтезу и технологическим подходам. Существуют два основных фактора, влияющих на рыночное поведение менеджеров: внешняя среда и модели маркетинга. Внешняя среда подталкивает менеджера к изменению его привычного поведения. Невозможно действовать в новой среде по-старому. Второй фак-
тор — модель маркетинга подсказывает менеджеру способы принятия решений и изменения поведения. Модель маркетинга должна помогать тем менеджерам, которые не в состоянии самостоятельно изменять свое поведение под влиянием внешней среды.
Д. Надлер и Ш. Хибино в одной из своих работ утверждают, что для современных менеджеров «необходим синтез всего лучшего, синтез, признающий, что любой подход к принятию решений, любой способ мышления суть не что иное, как вполне законное проявление человеческого знания и опыта» [4, с. 110].
Серьезная проблема кроется в особенностях самих алгоритмов, обобщенных в виде таблицы (табл. 2), которая составлена автором данной работы в результате сравнительного анализа существующих в международной и отечественной практике алгоритмов маркетинга.
Список авторов — приверженцев разных моделей маркетинга представлен в табл. 3.
Сильнее всего отличаются друг от друга краткие модели маркетинга. Наиболее фундаментальные модели маркетинга почти не отличаются друг от друга. Этой обобщенной модели придерживаются почти все ученые и специалисты, которые описывают модель маркетинга наиболее подробно. Автором этой обобщенной модели является классик маркетинга Ф. Кот-лер, другие авторы используют ее, незначительно модифицируя в деталях.
Все модели маркетинга, представленные в литературе и методических рекомендациях различных школ бизнеса и консалтинговых фирм являются аналитическими. В них предполагается, что рынок уже существует, Достаточно просто проанализировать потребности клиентов и удовлетворить их. Инновация предполагает не удовлетворение существующих потребностей, а игнорирование их и создание новых. Это возможно только на основе синтеза, который является ядром конструирования. Потребности нужно не анализировать, а синтезировать, конструировать.
Технологии инноватики
Помимо менеджмента и маркетинга для управления инновационными процессами используются технологии инноватики.
Р. Ротвелл [7] проанализировал технологии управления инновациями за 50 лет и выявил пять основных моделей:
1. Последовательная — научные и технологические исследования создают новые потребности.
2. Последовательная — рынок подталкивает исследования.
3. Петлеобразная — исследования и рынок стимулируют друг друга.
4. Последовательно интегрированная — партнерство производителя и потребителя.
5. Параллельно интегрированная — партнерство с клиентами, поставщиками и посредниками.
Он обнаружил, что инновационные модели не заменяют автоматически друг друга, а вполне могут существовать одновременно. Часто смена модели происходит не потому что это должно произойти в
Таблица 3
Список приверженцев маркетинговых алгоритмов
№ Приверженцы методологии
1 О. Д. Андреева, А. В. Андреев
2 И. Д. Эриашвили
3 А. М. Немчин, Д. В. Минаев
В. И. Похабов, Г. Армстронг, Ф. Котлер, У. Руделиус, Дж. Эванс, Б. Берман, И. Л. Акулич, Е. В. Демченко, Л. Е. Басовский, П. С. Завьялов
Г. В. Крылова, М. И. Соколова
6 Б. А. Соловьев
7 Б. В. Морозов
8 Р. Б. Ноздрева, Л. И. Цыгичко
9 А. И. Ковалев, В. В. Войленко
10 В. М. Терещенко
действительности, а потому, что люди становятся готовы это воспринимать. Модель может соответствовать одной отрасли, но совершенно не соответствовать другой, или быть адекватной для радикальных инноваций и абсолютно не подходить для улучшающих.
Модель 1 использовалась для оправдания больших расходов на технологические исследования, модель 2 помогала оправдать дополнительные расходы на исследования рынка, петлеобразная модель 3 усиливала обе эти тенденции, модель 4 сращивала эти процессы, модель 5 превратила инновационный процесс в распределенный сетевой.
Заслуга Р. Ротвелла в том, что он показал выгоды использования той иной модели в зависимости от политических устремлений участников процесса, но он не определил место самой политики в процессе.
Автор проанализировал различные алгоритмы, предлагаемые в отечественной литературе, посвященной управлению инновациям. Их авторы: С. В. Вал-дайцев, К. П. Янковский, И. Ф. Мухарь, С. Д. Ильенкова, Ю. П. Морозов, Н. Д. Красовский, В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов, П. Н. Завлин, В. С. Соловьев, А. Т. Зуб, И. Т. Балабанов, Л. Н. Оголева, Р. А. Фатхутдинов, П. И. Ваганов и др.
Существующие алгоритмы можно разделить на линейные и циклические. Принцип параллельности игнорируется.
В зарубежных и отечественных моделях управления инновациями недооценивается маркетинг, либо он занимает в алгоритме неподходящее место, а инновационная политика вообще отсутствует.
По мнению автора именно инновационная политика должна занимать центральное место в управлении инновационными процессами.
Эффективность инновационного процесса обеспечивается не столько результативностью каждого этапа инновации, сколько надежностью «стыков», скоростью перехода от любого предыдущего этапа к последующему. Динамика и результаты создания и реализации новшеств в первую очередь зависят от самих участников инноваций и их взаимодействия [2, с. 124].
Существующие технологии инноватики обладают определенными недостатками:
& gt- излишнее увлечение анализом,
& gt- недооценка политики,
& gt- акцент на решении проблем,
& gt- наличие технологических стыков.
Анализ технологий, которые используются для управления инновациями показывает, что они во многом тормозят инновационные процессы. Сегодня же наиболее актуальной проблемой становится их ускорение. Для создания и внедрения синтетической технологии управления инновациями необходимо уделить особое внимание трем аспектам:
& gt- компонентам — тем кубикам, из которых должна
состоять технология,
& gt- алгоритму — последовательности прохождения
этапов технологии,
& gt- траектории движения по заданному алгоритму.
Популярность инновационной темы в современной России достигла такого состояния, что количество исследований просто огромно. Идеи смешались, потеряли ясный смысл, рекомендации утратили практическое значение. В данной работе предполагается унифицировать и стандартизировать используемые технологии в виде обобщенного алгоритма, их которого можно вырезать фрагменты, наиболее подходящие для конкретной ситуации.
В инновациях главное — скорость. Новые технологии и новые производители появляются на рынке без каких-либо сигналов предупреждения, из ниоткуда. Поэтому возрастает значение скорости, помогающей их опередить.
Автор предлагает перейти от последовательного алгоритма инновационного процесса к параллельному. Идея не нова. Sony, HP, AT& amp-T, Motorola и многие другие, внедряют концепцию «параллельной разработки» (parallel development). Наиболее распространенным является объединение лабораторных и рыночных тестирований, разработки концепции товара и бизнес-анализ проектов. По некоторым оценкам, переход к данной системе сокращает время реализации инновационных проектов почти в 2 раза, что очень актуально для динамичных рынков с высокой степенью нестабильности факторов внешней среды [5]. Вопрос не в том, что нужно использовать параллельные алгоритмы, а в том, как это сделать.
Технология инновационного ускорителя
Традиционная технология инноватики в общем виде состоит из нескольких этапов, которые можно условно объединить в четыре фазы:
& gt- подготовка — аудит внешних и внутренних факторов-
& gt- анализ — проведение SWOT-анализа и построение поля сил-
& gt- формирование — целей, стратегии и подбор ресурсов-
& gt- реализация — на основе инструментария менеджмента.
В начале каждой фазы наблюдается ускорение инновационного процесса. Например, при прохождении подготовительной фазы сначала собирается основная информация, затем разработчик неизбежно начинает тонуть в деталях. Процесс существенно за-
Рис. 2. Чередование процессов ускорения и замедления в ходе разработки стратегии
ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008
ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008
Рис. 4. Переход от последовательного процесса к параллельному
Рис. 3. Сортировка ускорителей и замедлителей
медляется и даже останавливается (рис. 2). Скорее всего разработчик даже не сможет перейти ко второй, аналитической фазе, утонув на первой, подготовительной. А переход к третьей и четвертой фазам вообще маловероятен. Его могут совершить единицы. Таким образом, каждая фаза состоит из ускорителей и замедлителей.
Вместо традиционной технологии предлагается использовать инновационный ускоритель. Технология инновационного ускорителя основана на сортировке ускорителей и замедлителей. Для ускорения процесса разработки стратегии необходимо собрать вместе все ускорители с каждой фазы процесса, а в
конце собрать все замедлители (рис. 3). Сортировка ускорителей и их преимущественное использование на первой стадии разработки стратегии позволяет добиться более существенного прогресса, чем при использовании традиционной технологии.
Для ускорения процесса предлагается заменить традиционную последовательную технологию разработки инновации параллельной. Не нужно каждую фазу проходить до конца. Пройдя самую быструю часть фазы нужно сразу же переходить к началу следующей фазы. Собрав ускорители со всех четырех фаз, потом можно постепенно переходить к более медленным этапам, которые притормаживают процесс (рис. 4).
Параллельный подход обеспечивает прохождение всех четырех фаз одновременно (рис. 5).
Предлагаемая технология содержит четыре фазы и пять элементов, всего двадцать ячеек, с помощью которых можно описывать разные траектории движения, которые обеспечивают разную скорость процессу разработки и реализации инновационной стратегии (рис. 7).
Для оценки ускорения можно воспользоваться принципом Парето 80/20 (рис. 6). Это универсаль-
Уровни Фазы Стратегический Тактический Уровни ^^Обеспечение
Подготовка Внешние факторы Внутренние факторы Оперативная информация Бизнес-модель
Анализ Возможности Угрозы Сильные Слабые Поле сил Технологии анализа
Формирование Цели Стратегии Ресурсы Результаты
Использовать возможности Обойти угрозы Опора на сильные Преодоление слабых
Реализация Планирование Организация, мотивация, контроль Процесс
Фазы Мотиваторы Видение перспектив Трудности подстегивают азарт Для реализации есть нужные ресурсы Недостающие ресурсы можно найти Теперь можно проработать детали ^^Обеспечение Мотиваторь^
Рис. 5. Схема параллельного прохождения четырех фаз процесса
20%
20%
Рис. 6. Принцип Парето
ное правило, которое применимо к различным аспектам менеджмента, нас будет интересовать скорость процесса разработки и реализации инновации. За 20% времени менеджер успевает сделать 80% дел, а за оставшиеся 80% времени — всего лишь 20% дел. Причем последние 20% времени самые непродуктивные, торможение достигает максимального уровня. При прохождении первой фазы целиком разработчик достигает 100% результата. Однако, если он проходит не всю фазу, а только первый этап, составляющий 20%, то сразу достигает 80% результата. Процесс ускоряется в 4 раза. Переходя сразу к первому элементу второй фазы, скорость увеличивается еще в четыре раза. Суммарное увеличение скорости достигает 16 раз. На следующем этапе — еще в четыре раза, итого в 64 раза. При прохождении последней четвертой фазы ускорение достигает отметки 256. Траектория № 1 самая быстрая. Траектория № 5 традиционная, поэтому ускорение равно нулю. Все остальные траектории обеспечивают увеличение скорости разработки стратегии в диапазоне от 0 до 256 раз.
Комбинируя пять элементов в каждой из четырех фаз процесса разработчик подбирает оптимальную скорость процесса. Для незначительных усовершенствований подходят невысокие скорости. Однако, если требуется радикальная модернизация, то необходима очень высокая скорость. Это особенно актуально в ситуации острой конкуренции, когда высокая скорость разработки и внедрения инноваций жизненно необходима.
Основная роль в работе ускорителя отводится формированию инновационной команды. Традици-
1 2 3 4 5


> >



Рис. 7. Траектории движения в поле инновационного ускорителя
онно в изменения стараются вовлечь весь персонал, однако подобное вовлечение губит инновации. Большинство людей не способно мыслить по-новому. Они слишком консервативны. Их нужно отсечь. Команда новаторов должна быть немногочисленна. Нужно использовать около 5% людей. Остальные не способны порождать новое. В команду инноваторов для внедрения вовлекается еще порядка 15% сотрудников. Остальные привлекаются на стадии реализации проекта для выполнения рутинной работы.
Литература
1. Т. Амблер. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 1999.
2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2000.
3. М. Мак-Дональд. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000.
4. Д. Надлер, Ш. Хибино. Мышление прорыва. Минск: Попурри, 1999.
5. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. И. П. Николаевой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. П. Сенге. Пятая дисциплина. М.: Олимп-бизнес. 1999.
7. R. Rothwell. Developments towards the fifth generation model of innovation, Technology Analysis and Strategic Management, 4 (1), 1992.
ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой