Стратегическое планирование и внедрение стратегических бизнес-процессов

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
172
Стратегическое планирование и внедрение стратегических бизнес=процессов
Кучкаров З. А. ,
Локотилов Е. В.
Захирджан Анварович Куч-каров — доктор экономических, наук, профессор, президент Ассоциации консультантов по логистике, управлению и реинжинирингу (г. Москва)
Евгений Владимирович Ло-котилов — директор департамента внедрения систем стратегического планирования и управления аналитического центра «Концепт»
Система стратегического планирования и управления (ССПУ) обеспечивает выработку, принятие и управление исполнением стратегических решений по развитию организации. ССПУ состоит из двух функциональных блоков (подсистем) — блока (подсистемы) целепо-лагания и блока (подсистемы) целедостижения. Подсистема целеполагания обеспечивает принятие решений следующих типов:
— решения по выделению приоритетных интересов, требующих механизмов их обеспечения-
— решения по выбору механизмов обеспечения интересов из имеющихся альтернатив-
— решения по выделению приоритетных угроз, требующих парирования-
— решения по выбору механизмов парирования угроз из имеющихся альтернатив-
— решения по выбору стратегии из набора альтернативных последовательностей достижения частных целей развития-
— решения по выбору планов мероприятий из альтернативных декомпозиций частных целей развития.
Подсистема целедостижения обеспечивает выполнение проекта в соответствии с принятым бюджетом и в определенные планом сроки. Таким образом, в этой подсистеме принимаются
1/2006
решения по управлению проектами достижения частных целей развития.
Рассмотрение принципов проектного управления выходит за рамки стратегического планирования, поэтому далее мы не будем рассматривать подсистему целедостижения. Однако обратим внимание на следующий важный момент. Многие организации применяют проектное управление как эффективный инструмент менеджмента1. При этом часто возникает вопрос — а откуда, собственно, берутся новые проекты? Предлагаемый нами подход к построению ССПУ снимает этот вопрос. Проекты возникают как результат функционирования подсистемы целеполагания ССПУ. Именно в этой подсистеме как ответ на изменившиеся обстоятельства, новые угрозы и изменение интересов субъектов организации возникают новые частные цели развития, которые и являются целями новых проектов. Возможно и обратное — результатом устранения угроз и изменения интересов может стать потеря актуальности выполняющегося проекта, который, как следствие, должен быть немедленно прекращен во избежание ненужной траты ресурсов.
В статье описывается функциональная модель стратегического планирования и управления.
Речь идет о первичных функциях стратегического планирования и управления. Вторичные функции, касающиеся промежуточных согласований и
утверждения решений, ведения отчетности, осуществления документооборота и другие, не включены в модель, так как их наличие или отсутствие определяется структурой и спецификой деятельности конкретных организаций, в которых предполагается внедрение системы СПУ. Целостность модели, полнота функционального описания обеспечивалась используемым для разработки модели подходом2. Методический прием, который использовался при построении функциональной структуры, — это декомпозиция функций на подфункции, повторяемая многократно, в направлении все большей детализации. При проведении декомпозиции авторы руководствовались следующими требованиями:
¦ Первое — это требование полноты. Функции должен быть сопоставлен набор функций, который как целое эквивалентен исходной функции. Нужно представить себе результат выполнения каждой из функций, вошедших в декомпозицию, и убедиться, что сумма этих результатов дает результат выполнения декомпозируемой функции. Это наиболее очевидное требование, вытекающее просто из определения отношения декомпозиции.
¦ Второе — функции, вошедшие в декомпозицию, должны иметь примерно равный уровень общности и сложности.
Имеются в виду не проектно-ориентированные организации (скажем, строительные или научные, в которых проекты возникают в результате заказа работ), а организации, применяющие проектный подход для управления изменениями и развитием своей организации.
См.: Кучкаров З. А. Роль и место стратегического планирования в управлении // Управленческое консультирование. 2005. № 4. С. 130−163.
1/2006
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
173
Третье — требование независимости альтернативных декомпозиций. Функцию можно декомпозировать по-разному. То есть ей может быть сопоставлено несколько наборов подфункций. Каждый набор является вариантом декомпозиции. В основе этой декомпозиции всегда лежит некоторое основание (признак, принцип) разбиения, и для разных наборов эти принципы разные. Нужно следить, чтобы в результат декомпозиции не вошли подфункции, которые разбивают декомпозируемую функцию по разным
принципам, то есть из разных альтернативных декомпозиций.
¦ Четвертое — при декомпозиции функции следует добиваться разбиения на три — восемь функций. Это требование вытекает из эмпирически выявленных возможностей человека по анализу целого и соотнесения с целым его частей. Это требование не вытекает из модели, а является результатом опыта ее применения.
При декомпозиции функций применялось специальное автоматизированное средство, поддерживающее функциональное проектирование, — BPWin.
Система стратегического планирования и управления
Структура системы стратегического планирования и управления
м к
О 5 ^ I О & lt- м ес
р- о «к
с
174
1/2006
В ССПУ задействовано руководство — на нем лежит принятие стратегических решений, служба ССПУ, представляющая собой аппарат, координирующий деятельность всех руководителей в рамках ССПУ и обеспечивающий выработку стратегических решений, органы коллективного принятия решений, а также исполнители — конкретные работники организации.
Проект ССПУ достаточно сложен — по отдельным ветвям имеется до 10 уровней декомпозиции функций, а общее число диаграмм функций превышает 100. Поэтому нет возможности включить в настоящую статью макси-
мально детальное функциональное описание системы стратегического планирования и управления. Это оправданно, так как не может быть универсального проекта такой системы — в каждом конкретном случае учитывается специфика организации, где внедряется стратегическое планирование.
На рис. 1 показан верхний уровень функционального описания системы стратегического планирования и управления. Каждая из функций декомпозируется на подфункции. В данной статье авторы ограничились вторым уровнем декомпозиции.
иЭЕО АТ: AUTHOR: НП'-АЦ'-Концепт1 О АТЕ: 30. 03. 2005 ¦ working READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ ЯЕУ: 14. 05. 2005 DRAFT
RECOMMENDED ¦¦
NOTES: 123 456 789 10 PUBLICATION A0
Субъект [ ] бизнеса I
Перечень
экспертов
Определение интересов и возможностей субъектов бизнеса 1. 1
Перечень
обстоятельств
Служба [ ] [ ] Экспертная
спу группа
Перечень интересов субъекта бизнеса (стратифицирован, проанализирован, ранжирован)
Определение
обстоятельств
Перчень возможностей субъекта бизнеса______г-
Заключение? подтвержде
опровержение гипотезы о
Выявление тенденций, сценариев и угроз
1. 3
Перечень обстоятельств (стратифицирован, проанализирован, ранжирован)
Перечень угроз (ранжирован)
Создание механизмов обеспечения интересов и парирования угроз
1. 4
-------I--------
Механизм + перечень мероприятий + перечень препятствий + угроза/интерес (выбран) !__!
Определение (утверждена)
стратегических состояний
1. 5
Ф
Система СПУ
А1
Рис. 1. Функциональная структура системы стратегического планирования
Декомпозиция каждой из функций подробно представлена и описана ниже, здесь мы вкратце опишем работу всей системы СПУ. Субъект организации должен зафиксировать свои интересы и возможности. Далее он отслеживает обстоятельства, выявляет тенденции и строит сценарии развития событий. Среди будущих прогнозных событий он должен выявлять те, которые для субъекта являются угрозами. Угрозы, в случае их реализации, могут лишить субъекта части возможностей и, тем самым, привести его в новое состояние, в котором разрушены некоторые механизмы обеспечения интересов, и интересы не удовлетворяют-
ся. Для того чтобы обеспечить реализацию своих интересов и парировать угрозы, субъект создает механизмы обеспечения интересов и механизмы парирования угроз.
Выбор механизма стратегии означает, что, исходя из интересов и угроз, стратег выбирает вариант, как он будет действовать, посредством каких ресурсов и иных возможностей он обеспечит достижение своего интереса или парирует угрозу.
Почти всегда механизмов обеспечения интересов и механизмов парирования угроз нет в наличии, необходимо их создать. Для этого используются имеющиеся возможности. Однако
м к
О S ^ I
о & lt-
м ес
s- О м? т
2
175
1/2006
таких возможностей может быть недостаточно — мы сталкиваемся с препятствием, то есть отсутствием некоторых возможностей.
Каждое препятствие, таким образом, порождает частную цель развития, заключающуюся в создании возможностей, позволяющих преодолеть это препятствие.
Если выбрана некоторая стратегия, то необходимо перейти к действиям по ее реализации. Для этого необходимо определить конкретные шаги по достижению цели, увязать эти шаги по срокам и ресурсам, в том числе управленческим (то есть назначить лиц, ответственных за каждый шаг). Таким образом, возникает проект — целенаправленная деятельность по реализации плана мероприятий
при установленных ресурсах, сроках и исполнителях.
На рис. 2 показана декомпозиция функции «Определение интересов и возможностей субъектов бизнеса/организации» из диаграммы рис. 1.
Выявление и фиксирование интересов как статуированная функция ССПУ — это отдельная немаловажная часть системы, которой зачастую пренебрегают. Перечень интересов должен постоянно отслеживаться и обновляться. Экспертиза интересов предназначена для проверки различных интересов на непротиворечивость друг другу, выявление обусловленностей между интересами, определение ранга интересов.
м к
О S
0 & lt-
м ес
s- с
1 о «К
^ I- & lt- & lt- с
иБЕй АТ: AUTHOR: НП'-АЦ ¦Концепт1 ОАТЕ: 23. 03. 2005 ¦ working READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ ЯЕУ: 14. 05. 2005 DRAFT ¦
RECOMMENDED A1
NOTES: 123 456 789 10 PUBLICATION
Субъект
бизнеса
Перечень обстоятельств (стратифи ци рован, проанализирован, ранжирован)
Выявление интересов и возможностей субъекта бизнеса 1.1. 1
Перечень
экспертов
Перчень возможностей субъекта бизнеса
Перечень интересов субъекта бизнеса
Формирование (назначение) экспертной группы по экспертизе интересов
1.1. 2
Перечень членов экспертной группы
Анализ интересов субъекта бизнеса
Перечень интересов субъекта бизнеса (стратифицирован, проанализирован, ранжирован)
А1. 1
Служба
СПУ
Т|Т|-Е: Определение интересов и возможностей субъектов бизнеса
Экспертная
группа
Рис. 2. Функциональная структура Блока определения интересов и возможностей субъектов бизнеса
иЭЕО АТ: AUTHOR: НП '-АЦ ¦Концепт& quot- ОАТЕ: 14. 03. 2005 ¦ working READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ ИЕУ: 14. 05. 2005 DRAFT? _
RECOMMENDED A1
NOTES: 123 456 789 10 PUBLICATION
Заключение о подтверждении / опровержении гипотезы о «новом» обстоятельстве
т
Информация среды
Перечень интересов субъекта бизнеса (стратифицирован, проанализирован, ранжирован)
Составление/ обновление перечня 1 обстоятельств
Перечень
экспертов
'- Формирование (назначение) экспертной фуппы по экспертизе обстоятельств 1.2. 2
Критерии выбора основания для стратификации обстоятельств
Крите) Для pi обстоя-
ЧМЧ*Е & lt-амжи|
выбора основания |рования ельств
Обстоятельство (внесено в перечень обстоятельств) I-I
Перечень
членов
экспертной
группы
Перечень обстоятельств (стратифицировав проанализирован-
Перечень
обстоятельств
(стратифицирован,
проанализирован,
ранжирован)
А1. 2
Определение обстоятельств
Рис. 3. Функциональная структура Блока определения обстоятельств
На рис. 3 показана декомпозиция функции «Определение обстоятельств» из диаграммы рис. 1.
Обстоятельства выявляются из разнообразных источников информации — пресс-релизов, статей в периодических и специальных изданиях, новостных лент информационных агентств, патентов и т. п. На диаграмме эти источники показаны как вход «Информация среды». Другим важным источником обстоятельств является внутренний процесс исполнения стратегических и оперативных решений. На различных совещаниях обсуждаются стратегические и текущие вопросы, и результаты обсуждения фиксируются в протоколах, которые и
являются входом в рассматриваемым процесс.
Входной поток информации содержит массу фактов, касающихся организации и ее внешней среды. Среди этих фактов необходимо выбрать те, которые оказывают на организацию существенное влияние (это и есть обстоятельства). Такой отбор осуществляется на основании критериев отбора обстоятельств, формируемых исходя из текущих интересов субъектов организации. Отобранные обстоятельства должны пройти процедуру стратификации, это облегчит дальнейшую работу с ними. Стратификация представляет собой классификацию обсто-
м к
О S ^ I
о & lt-
м ес
s- О м? т
2
177
1/2006
ятельств, в которой не производится какого-либо упорядочивания объектов классификации. Стратификация применяется для облегчения работы с информацией — поиска, соотнесения и пр.
Далее обстоятельства проходят экспертизу и ранжируются по важности по выбранным основаниям для ранжирования. Каждому обстоятельству может быть присвоен ранг важности по степени его влияния на организацию. Оценка степени влияния дается экспертами. Это необходимо для ограничения всего массива обстоятельств, работа ведется с наиболее важными обстоятельствами, которым присвоен высокий ранг
На рис. 4 показана декомпозиция функции «Выявление тенденций, сценариев и угроз» из диаграммы рис. 1.
Под тенденцией понимается последовательность обстоятельств, связанных причинно-следственным отношением (то есть прошлых, ставших известными событий). Построенные тенденции оцениваются экспертами по их важности и реалистичности. На основании тенденций строятся прогнозные сценарии — последовательности прогнозируемых событий, связанных причинноследственными отношениями. Так как события расположены в будущем, их наступление возможно с некоторой долей вероятности. Часть потенциальных событий может представлять собой угрозы субъекту (или оцениваться им как угрозы). Угрозы так же ранжируются по размерам потенциального ущерба и вероятности их реализации.
м к
О S ^ I
0 & lt-
м ес
s- с
1 о
^ f- & lt- & lt- с
иЭЕО АТ: AUTHOR: НП 7Щ & quot-Концепт* ОАТЕ: 14. 03. 2005 ¦ WORKING READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ ИЕУ: 14. 05. 2005 DRAFT? ? _ A1
RECOMMENDED
NOTES: 1 23 456 789 10 PUBLICATION
Перечень обстоятельств (стратифицирован, проанализирован, ранжирован)
Заключение о подтверждении / опровержении гипотезы о «новом»
обстоятельстве
А1. 3
Выявление тенденций, сценариев и угроз
Рис. 4. Функциональная структура Блока выявления тенденций, сценариев и угроз
иЭЕО АТ: AUTHOR: НП'-АЦ & quot-Концепт- ЭАТЕ: 17. 03. 2005 О Z * ОС о 5 ¦ READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ РЕУ: 14. 05. 2005 DRAFT
RECOMMENDED
NOTES: 123 456 789 10 PUBLICATION A1. 4
Перечень, интересов
субъекта бизнеса Перечень (стратифицирован, Уфоз проанализирован, (ранжирован) ранжирован)
-------*& quot-
Возможности
Формирование перечня возможных механизмов
Перечень
механизмов
т
Формирование перечня мероприятий по реализации каждого механизма
1.4.1. 2
Перечень механизмов + перечень мероприятий для каждого механизма
_л_
Определение препятствий осуществления механизма — разницы между необходимыми и существующими
Перечень механизмов + перечень мероприятий для каждого механизма + перечень препятствий для кахедого мероприятия
Перечень механизмов + перечень мероприятий для каждого механизма + перечень
препятствий для
каждого
Проверка мероприятия
механизма на (проверен)
адекватность
1.4.1. 4
Служба
СПУ
А1.4. 1
Создание стратегических механизмов
Рис. 5. Функциональная структура Блока создания стратегических механизмов
На рис. 5 показана декомпозиция функции «Создание стратегических механизмов» из диаграммы рис. 1.
Для каждого интереса и угрозы разрабатывается стратегический механизм. Зачастую бывает так, что одним механизмом парируется несколько угроз или достигается несколько интересов. Каждому механизму сопоставляется перечень мероприятий по его реализации. Далее, анализируя мероприятия по реализации механизма и возможности субъекта, можно определить препятствия для создания механизма- по сути, это — отсутствующие возможности. Чтобы реализовать стратегический механизм, субъект либо
должен приобрести эти возможности, либо объединить свои возможности с возможностями других субъектов. Проверка стратегического механизма на адекватность подразумевает под собой два действия — анализ возможности, достижимости, измеримости результата действия механизма и сравнение жизненного цикла механизма с жизненным циклом угрозы, которую он парирует, или интереса, который он осуществляет.
На рис. 6 показана декомпозиция функции «Определение стратегических состояний» из диаграммы рис. 1.
Снятие препятствий для реализации стратегических механизмов и
м к
О S ^ I
о & lt-
м ес
s- О м? т
2
179
1/2006
УБЕй АТ: AUTHOR: НП & quot-АЦ & quot-Концепт1 ОАТЕ: 21. 03. 2005 ¦ working READER DATE CONTEXT:
PROJECT: ССПУ РЕУ: 26. 05. 2005 DRAFT I I
RECOMMENDED & gt-? ?? I
NOTES: 123 456 789 10 PUBLICATION
Механизм + перечень мероприятий + перечень препятствий + угроза / интерес (утвержден)
Определение перечня частных целей
Сеть частных
целей
развития
Формирование стратегии / набора стратегических состояний
1.5. 3
Стратегия
(утверждена)
Определение мероприятий ПО достижению стратегических состояний
1.5. 4
«Г
Комплексы мероприятий по достижению стратегических состояний
Служба
СПУ
А1. 5
Определение стратегических состояний
Рис. 6. Функциональная структура Блока разработки стратегии
ЕЕ ОИ ^ і СА ЕВ О I «S ^ t- & lt- & lt- § р^ Ус О К
18G
1/2006

является частными целями развития организации.
Выписав частные цели, можно обнаружить, что некоторые из них взаимообусловлены. Достижение одной цели может открыть возможность достижения другой. И наоборот, достижение одной цели невозможно, пока не достигнута другая. Таким образом, мы приходим к сети частных целей, описывающей их причинно-следственные связи.
Определим стратегическое состояние как такое состояние организации, в котором достигнута некоторая целостная совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем
произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние. Последовательность стратегических состояний, в которой каждое следующее состояние включает достижение частных целей, непосредственно следующих в сети за целями, достигнутыми в предыдущих состояниях, образуют стратегию.
В заключение, для каждого стратегического состояния разрабатывается комплекс мероприятий по переводу организации в данное состояние.
Методика внедрения ССПУ
Методика внедрения системы стратегического планирования и управления спроектирована, как ответ на вопросы: что внедрять, как внедрять, куда внедрять и кто должен внедрять.
При внедрении должны учитываться человеческий фактор, фактор сложности внедряемой системы и множество других факторов.
Поскольку внедряется сложная система управления, которая потом должна работать без сбоев и которая даст дополнительную власть исполнителю («владельцу») ее функций, то это задает определенные рамки на внедрение:
— чтобы избежать негативного влияния будущего владельца функций ССПУ, управление внедрением должно осуществляться внешними по отношению к организации ресурсами-
— поскольку должны быть подготовлены внутренние ресурсы организации для выполнения функций ССПУ, то внедрение должно осуществляться смешанной командой внешних и внутренних ресурсов. Далее будем различать роли Консультанта по внедрению и Заказчика внедрения-
— заказчиком внедрения может быть только первое лицо организации-
— запуск такой сложной системы — разработка первичной стратегии должна проводиться в «совместном» режиме, специалистами Консультанта и Заказчика. Эта мера необходима для снижения рисков внедрения, о которых ниже пойдет речь.
Этапы внедрения
Этапы внедрения проекта можно разбить на несколько групп. Первая группа включает в себя организационные мероприятия по формированию команды проекта и запуску внедрения, вторая — определяет параметры и настройки внедряемой системы через первичный сбор обстоятельств и выявление интересов, третья группа — этапы собственно разработки подстроек системы СПУ под конкретную организацию, и четвертая — первичное применение системы СПУ для проверки настроек системы.
¦ Создание проектной команды из представителей консультанта и заказчика. Представители заказчика подбираются с тем расчетом, что именно они будут в дальнейшем обеспечивать функционирование системы СПУ-
¦ сбор обстоятельств-
¦ выявление интересов субъектов организации, очевидных угроз организации, требований к стратегии-
¦ информирование Генерального директора и органов коллективно-
м м О 5 ^ I О С м СО р- О м? т 2
181
1/2006

го принятия решений о текущих обстоятельствах-
экспертиза важности обстоятельств- ¦ разработка проекта системы СПУ- разработка функциональной структуры Службы стратегического планирования и управления- ¦
разработка организационной струк- ¦
туры Службы стратегического планирования и управления- разработка документооборота системы СПУ (документооборот систе-
мы планирования и документооборот системы исполнения решений) — разработка организационно-функциональной структуры Службы стратегического планирования и управления-
разработка первичной стратегии- разработка процедур поддержания системы СПУ.
ы м О 5 ^ I О С м СО о «К & lt- & lt- о
182
1/2006

Трудности и риски внедрения
Проект по внедрению СПУ может осуществляться только при прямой заинтересованности первого лица и курировании им проекта. В противном случае проект будет провален с вероятностью, близкой к 100%. Функции стратегического планирования и управления дают ее владельцу значительную власть. С ходом внедрения проекта другие субъекты организации начинают осознавать возникающую для них опасность и зачастую организовывать противодействие проекту.
Внедряемая система имеет высокий уровень сложности. Риск человеческого фактора — недостаточной квалификации — может быть частично снят за счет создания первичной стратегии совместно ресурсами заказчика и ресурсами консультанта.
При внедрении функции сбора и анализа обстоятельств ключевой риск обусловлен содержательной сложностью понятия «Обстоятельство». Объем этого понятия очень широк, поэтому интерпретация его, то есть задача выде-
ления важных фактов, влияющих на организацию, из огромного потока данных представляет собой сложность. Риск связан с неосвоением этой функции вследствие такой сложности и отторжением персоналом вводимой функции.
Возможен такой исход — собранные обстоятельства не подчеркивают значимых тенденций, поэтому выполнение Службой СПУ функции их сбора и анализа не признается руководством как важная и значимая функция. Это снижает оценку роли Службы, на нее прекращают обращать внимание, руководство и персонал Службы «остывает» и вырабатывает мнение о неприменимости модели к реалиям жизни организации. Этот исход является следствием именно сложности освоения функции. Парировать такой исход можно исключительно демонстрацией эффективного применения модели, то есть подготовкой содержательных и полезных аналитических материалов.
Основным риском при внедрении функции экспертизы обстоятельств
является игнорирование экспертами требований на экспертизу обстоятельств. Это может усугубиться некачественными исходными данными для экспертизы (см. предыдущий раздел).
Возможным способом снижения этого риска является неформальная договоренность с несколькими заинтересованными специалистами в проведении ими экспертиз. Естественно, что эти специалисты должны войти в перечень экспертов, утвержденный Генеральным директором. Необходимо, чтобы руководитель публично позитивно оценивал усилия этих экспертов по подготовке материала и подчеркивал важность получаемого материала. Наличие энтузиастов, с одной стороны, и поддержка и заинтересованность руководства с другой стороны — ключевые факторы успеха при внедрении указанной функции.
Ключевой риск при внедрении процедуры информирования руководства о текущих обстоятельствах — в игнорировании лицами, принимающими решения, получаемой информации. Со временем может возникнуть отторже-
ние самой процедуры, которая будет признана «лишней».
Данный риск может быть снят при условии, что материалы непосредственно задевают интересы лиц, принимающих решения, так что игнорирование обстоятельств становится недопустимым. Следовательно, данный риск снимается тщательным отбором и представлением обстоятельств.
Основной риск при внедрении функции контроля исполнения решений данной инновации заключается в формальном отношении к процедуре и автоматическом снятии с контроля решения при получении «отписки» исполнителя.
На начальном этапе этому не следует предавать значения, сосредоточившись на формальном соблюдении регламента. Отступления от регламента должны выявляться и неукоснительно наказываться. При этом должна собираться статистика прохождения решений через органы принятия решений и исполнителей. Наличие такой статистики и ее обработка позволит анализировать содержательный ход проектов и исполнения решений.
м к
О 5 ^ I
0 & lt-
м ес
с
1 о м? Т
2

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой