Индикативный контроль эффективности текущей деятельности линейных и функциональных руководителей предприятия

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ДУБРОВСКИЙ Валерий Жоресович
Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620 144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 257−57−40 e-mail: dubr@usue. ru
БОРОВИКОВ Станислав Сергеевич
Аспирант кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620 144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (912) 607−66−07 e-mail: wmage@ mail. ru
Индикативный контроль эффективности текущей деятельности линейных и функциональных руководителей предприятия
Ключевые слова: индикативный контроль- система показателей- панель индикаторов- оценка результативности работы руководителей.
Аннотация. Обосновывается роль, место и значение индикативного контроля как метода, обеспечивающего достижение предприятием основных целей и задач производственной и хозяйственной деятельности. Определяются условия использования количественных показателей как инструментария индикативного контроля. В качестве объекта контроля рассматривается результативность работы линейных и функциональных руководителей, ответственных за достижение конечных результатов деятельности предприятия. Приводится пример построения системы показателей и панели индикаторов для определения результативности работы службы главного инженера на промышленном предприятии.
Контроль — чрезвычайно важная и одновременно сложная функция управления, главным назначением которой является обеспечение достижения предприятием основных целей и задач производственной и хозяйственной деятельности.
В обычном понимании управление предприятием есть формальное право координировать совместную работу многих людей по использованию ресурсов единой организации, чтобы намерение достичь определенных (например, коммерческих) результатов могло реализоваться. И справедливо считается, что эта задача успешно решается при наличии трех необходимых условий:
1) объективных целей деятельности предприятия, постановка которых учитывает, что коммерческий успех определяется рынком-
2) стратегии, являющейся итогом анализа внутренних и внешних условий, в той или иной степени определяющих достижимость цели-
3) организационной структуры — уникального для каждого предприятия упорядоченного набора функций и видов деятельности, отвечающих его целям и задачам.
Однако наличие и даже идеальное состояние всех названных условий не дает возможности прогнозировать поведение людей в организации, быть уверенным в том, что каждая задача или функция будет реализована без необходимого контроля со стороны
© Дубровский В. Ж., Боровиков С. С., 2012
руководителей. Иначе говоря, люди, их мотивы и поведение в процессах трудовой деятельности — тот фактор неопределенности, который невозможно устранить, но необходимо компенсировать. Значение контроля в этом смысле трудно переоценить. Если заданы плановые показатели, нормы, правила, стандарты действий, контроль, по существу, выступает средством выявления, фиксации отклонений, чтобы руководством своевременно были приняты необходимые компенсирующие (корректирующие) меры и воздействия, что ускорит (и, возможно, удешевит) достижение намеченных целей.
Для осуществления собственно процедуры контроля важно наличие заданного результата достижения поставленной цели и характеризующих его параметров — временных рамок (или установленного для достижения результата срока), а также критерия, которым оценивается степень приближенности к намеченному результату (например, уровень выполнения какой-либо работы). В своей совокупности эти характеристики образуют показатель результативности, отвечающий на два основных вопроса. Что сделано и насколько достигнутый результат близок к намеченной цели? Что или сколько должно быть сделано, чтобы достичь поставленной цели? При этом не каждая цель может быть представлена количественно измеряемой величиной, однако, что хорошо известно из практики планирования, при любых обстоятельствах следует стремиться к тому, чтобы ожидаемый результат выражался, пусть косвенно, но определенным показателем. Это один из важнейших принципов индикативного контроля — метода, интегрированного в систему принятия управленческих решений и позволяющего получить информацию, адекватно описывающую суть происходящих в организации явлений и событий в оценках меры соответствия целей деятельности и фактически достигнутых результатов.
Идея индикативного контроля состоит в том, чтобы, используя специально подобранные индикаторы (например, расчетные коэффициенты), проводить мониторинг работы всего предприятия или отдельных его структурных подразделений на регулярной основе. При этом объектом индикативного контроля, как правило, является текущая деятельность предприятия или его структурного подразделения. Под текущей деятельностью подразумевается функционал, который службы предприятия выполняют постоянно (или с определенной периодичностью), вне зависимости от того, как меняются стратегические ориентиры в деятельности предприятия. Очевидно, что повышение качества функционала и всего, что связано с его выполнением, равнозначно повышению эффективности самого предприятия.
Отдельные аспекты индикативного контроля в управлении предприятием достаточно подробно описаны в научной литературе. В частности, в монографии У Эккерсо-на «Панели индикаторов как инструмент управления» приведена система показателей индикативного контроля эффективности текущей деятельности. Тактическая панель индикаторов, в определении автора, «помогает менеджерам и аналитикам проводить мониторинг и анализ результатов работы, самых разных процессов и осуществления проектов на уровне подразделений организаций» [1. С. 133]. При этом У. Эккерсон особо подчеркивает необходимость использования компьютерных программ с гибкой настройкой аналитического функционала, как в части вывода показателей, так и в части детализированного анализа отдельного показателя. В известной работе Р. Каплана и Д. Нортона инструментарий контроля фактически «зашит» в некую общую систему показателей (в данном случае в «систему сбалансированных показателей»). Но будучи извлеченным, вполне пригоден для оценки того, насколько эффективно предприятие осуществляет свои наиболее важные внутренние бизнес-процессы [2. С. 70−88].
На практике использование количественных показателей в качестве инструментария индикативного контроля сопряжено с решением сразу нескольких проблем.
Первой из них является выбор собственно показателей, возможно более объективно отражающих результативность работы предприятия в той или иной области
хозяйственной деятельности. При этом очевидно, что в некоторых случаях затруднение вызывает формализация желаемого результата или цели. Например, для сферы корпоративных отношений, НИОКР, др.
Вторая проблема вытекает из объективности происходящих изменений и невозможности предвосхитить их в полном объеме. Поэтому для контроля важен не столько факт наличия отклонения, сколько его величина в сравнении с масштабом допустимых отклонений. Получается, что в квалифицированно выстроенной системе контроля должны присутствовать реалистичные, принятые за базу величины допусков параметров цели. В противном случае необязательные реакции сделают организацию контроля необоснованно затратной, а значит, малоэффективной.
Источником третьей проблемы выступают процедурные вопросы измерения результатов работы. Решение проблемы, как правило, учитывает многие специфические (чаще отраслевые) особенности организации деятельности предприятия. Такие характеристики контроля, как регулярность, точность, затраты времени, сил и средств на осуществление контрольных операций, чрезвычайно важны, поскольку определяют стоимость самой системы контроля, величину которой всегда имеет смысл сравнивать с выгодами от применения.
Четвертая проблема имеет коммуникационный характер и лежит в организации использования результатов контроля. Необходимо, чтобы результаты контроля в виде так называемой контрольной информации своевременно и без искажений поступили туда, где принимаются основные управленческие решения. Вместе с тем очевидно, что искажений в контрольной информации тем меньше, чем более точными, конкретными и достижимыми являются для исполнителей установленные цели, критерии и задания. К тому же участие человека в каналах распространения контрольной информации должно быть сведено к минимуму.
Внедрение индикативного контроля на предприятии предполагает последовательное решение всех вышеназванных проблем. Наряду с этим, как подсказывает опыт авторов, существенное значение имеет фактор организационного порядка. В частности, когда объектом контроля выступает результативность работы линейных и функциональных руководителей, на которых не лежит ответственность за достижение заданных уровней показателей, относящихся к классу конечных результатов деятельности предприятия. Для этой категории менеджеров должны быть установлены конкретные цели, задания, критерии иного порядка, но характеризующие объективно и без искажений суть желаемого результата деятельности возглавляемого ими подразделения.
Практическая реализация вышеназванного принципа означает необходимость наделения каждой структурной единицы, во главе которой стоит линейный или функциональный руководитель, статусом центра ответственности. В организации контроля это предполагает закрепление за подразделением (службой) ряда показателей, на которых строится система индивидуальной оценки результативности работы конкретного руководителя.
В качестве примера рассмотрим, как организован контроль результативности текущей деятельности службы главного инженера ООО «ПромВектор» (на иных предприятиях данная функциональная область деятельности подчинена техническому директору). Несмотря на то что практически на каждом производственном предприятии существует такая служба, ее функционал становится объектом исследования достаточно редко.
Как правило, служба главного инженера отвечает за решение следующих (основных среди прочих) задач текущей деятельности:
• обеспечение производства инструментом, оснасткой, нестандартным оборудованием в объемах, необходимых для выполнения производственной программы предприятия-
• обеспечение исправности и технической готовности оборудования к использованию-
• поддержание производственных цехов и помещений предприятия в состоянии, удовлетворяющем установленным требованиям-
• обеспечение производства чертежами, технической и нормативной документацией, технологическими картами, другими техническими указаниями и требованиями по производству.
Для конструирования панели индикаторов, т. е. системы показателей, количественно отображающих результаты работы службы главного инженера, также важна информация об организационной структуре данной службы, которую можно почерпнуть из соответствующего Положения о службе и должностной инструкции руководителя службы (подразделения).
Далее устанавливается назначение контрольных показателей, которое определяет две области их применения (этим на будущее обеспечивается объективность контрольной информации):
• контроль результативности деятельности службы (подразделения), его руководителя-
• контроль результатов выполнения отдельного вида работ.
Показатели результативности деятельности службы (подразделения) носят достаточно общий, универсальный характер (поэтому могут быть рекомендованы к применению на других предприятиях). Контрольные же показатели для видов работ имеют специфический характер, подход к их конструированию в каждом случае индивидуален, что определяется спецификой работ и характером управленческих проблем.
В табл. 1 приведена система показателей индикативного контроля, применяемая в службе главного инженера ООО «ПромВектор».
Таблица 1
Показатели результативности работы службы главного инженера
Показатель | Источники информации для расчета
Обеспечение производства технически исправным оборудованием и инструментами
1. Количество выполненных ремонтов оборудования в соответствии с утвержденным графиком ППР Акты выполненных работ, график ППР. Единица измерения — количество ремонтов
2. Объем работ, вызванных проведением внеплановых и аварийных ремонтов оборудования Акты технического освидетельствования оборудования, сметы, акты выполненных работ, отчетные данные (по показателю) предыдущих периодов
3. Уровень соответствия фактического расхода инструмента нормативному Нормы расхода инструмента по видам, типам и маркам, акты и отчеты по фактическому списанию инструмента
Поддержание производственных помещений в состоянии, соответствующем установленным требованиям
4. Плановые и фактические объемы работ по текущему и капитальному ремонту производственных помещений (зданий) Акты технического освидетельствования зданий, сооружений, производственных помещений, сметы, акты выполненных работ, отчетные данные (по показателю) предыдущих периодов
Обеспечение производства чертежами, технической и нормативной документацией
5. Уровень обеспеченности производственной программы предприятия необходимыми чертежами, технической и нормативной документацией Производственная программа предприятия, спецификации на продукцию, база данных по техническим условиям и требованиям, база данных по технической подготовке производства
Окончание табл. 1
Показатель Источники информации для расчета
6. Соответствие чертежей, технологических карт, иной технической документации требованиям технических условий или стандартов на выпускаемую продукцию Акты выборочной проверки соответствия. Данные актов списания, подтверждающие наличие в технической документации отклонений от спецификации, а также сведения о документации, не отвечающей установленным требованиям
7. Наличие технических указаний на заменители Спецификации на материалы. Результаты анализа, количественно выражающие наличие в спецификациях материалов, как используемых, так и не используемых в производстве, а также учитывающие актуальное количество технических указаний на замену
Данный перечень, безусловно, не является исчерпывающим. Само разнообразие задач деятельности службы главного инженера говорит о том, что показателей, характеризующих результативность данной службы, множество. Главное — руководствоваться принципом разумной достаточности. Поэтому в систему показателей индикативного контроля результативности работы подразделения включены лишь те, которые позволяют вышестоящим руководителям сопоставить реально выполненную работу с запланированными объемами.
Важным вопросом является выбор единицы измерения для отобранных в систему индикативного контроля показателей. В рассматриваемом случае корректное измерение результативности работы службы обеспечивается тем, что единица измерения легко преобразуется в те единицы, в которых выражена цель, дано задание, установлен какой-либо стандарт.
Суть принятого на предприятии ООО «ПромВектор» порядка контроля выражает соответствующая панель индикаторов результативности работы службы главного инженера (табл. 2). Нетрудно увидеть, что в данной системе контроля все показатели выражены либо абсолютными величинами, либо значениями расчетных коэффициентов. При этом все показатели достаточно легко определяются (вычисляются), при необходимости группируются по дням, неделям, месяцам, отражают специфику данной области производственно-хозяйственной деятельности, обязательны для всех звеньев планирования и управления на предприятии. Очевидно и то, что в представленном виде целевое значение показателей выражает не только интересы вышестоящего руководства, акционеров, но может быть использовано в качестве измерителя прогресса текущей работы (в случае сопоставления с показателями прошлых периодов, конкурирующих предприятий, показателей, характеризующих ситуацию в отрасли, в которой работает предприятие, и др.).
Таблица 2
Панель индикаторов результативности работы службы главного инженера
ООО «ПромВектор»
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Норма (индикатор соответствия)
Обеспечение производства оборудованием и инструментами
1. Количество планово-предупредительных ремонтов (по видам ремонтов) станков и оборудования в указанный период (факт/план), ед. 13/13 12/14 11/11 11/12 10/11 График ППР
Окончание табл. 2
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Норма (индикатор соответствия)
2. Количество внеплановых и аварийных ремонтов оборудования за период, ед. 4 5 4 3 2 & lt- 4
3. Уровень соответствия фактического расхода инструмента нормативному (коэффициент) 1,32 1,22 1,18 1,12 1,04 & lt- 1,05
Поддержание производственных помещений в состоянии, соответствующем установленным требованиям
4. Объемы работ по текущему и капитальному ремонту производственных помещений (не выполнено / выполнено в соответствии с планом / объемы, переходящие на будущий период), чел. -дн. 82 / 252 / 30 40 / 195 / 24 0 / 400 / 120 140 / 275 / 20 70 / 270 / 20 План и график работ
Обеспечение производства чертежами и техническими указаниями
5. Наличие чертежей на выпускаемую продукцию (коэффициент) 0,72 0,75 0,81 0,70 0,84 & gt- 0,90
6. Соответствие чертежей требованиям технических условий и стандартов (коэффициент) 0,81 0,79 0,73 0,76 0,78 & gt- 0,90
7. Наличие технических указаний на заменители (коэффициент) 0,41 0,56 0,67 0,72 0,73 = 100%
Отметим, что в иных случаях индикативный контроль становится также важным средством нивелирования опасностей и угроз, обусловленных, например, ситуацией экономической нестабильности. В этих условиях, как правило, возникает необходимость не только в корректной интерпретации показателей состояния внешней среды, но и в правильной постановке целей, приобретающих характер нестабильных или проблемных, а потому требующих пристального внимания и дополнительного контроля, чтобы могла быть достигнута более эффективная интеграция стратегических и оперативно-тактических задач управления.
Источники
1. Эккерсон У Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп Бизнес, 2006.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой