Построение моделей компетенций управленческого персонала на предприятиях корпоративного типа

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ИЗВЕСТИЯ
ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 24 2011
izvestia
penzenskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta
imeni V. G. BELINSKoGo
public sciences
№ 24 2011
УДК 35. 08. 01
ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КОРПОРАТИВНОГО ТИПА
© Х. з. КСЕНОФОНТОВА Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского, кафедра менеджмента и экономических теорий e-mail: xenophontova@mail. ru
Ксенофонтова Х. 3. — Построение моделей компетенций управленческого персонала на предприятиях корпоративного типа // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 331−335. — Модель компетенций предназначена для формирования знаний, навыков, способностей, адекватных целям и задачам организации и должностной позиции менеджера.
Ключевые слова: модель, модель компетенций управленческого персонала, развитие компетенций управленческого персонала.
Ksenophontova Н. Z. — Construction of competence models the administrative personnel at the enterprises of corporate type // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im. i V. G. Belinskogo. 2011. № 24. P. 331−335. — The model of competence is intended for formation of knowledge, skills, the abilities adequate to the purposes and problems of the organization and an official position of the manager.
Key words: model, competence model of the administrative personnel, development competence the administrative personnel.
Использование моделей компетенций широко распространено в зарубежной деловой практике, активно разворачиваются процессы создания национальных, отраслевых, внутрифирменных профессиональных моделей компетенций и в России.
При разработке модели компетенций необходимо учитывать условия рынка, область деятельности предприятия, стратегические цели организации, уникальные принципы и традиции в управлении, собственную организационную культуру и требования к персоналу, специфичные технологии и бизнес-процессы. Предприятиям нужны собственные модели компетенций руководителей и специалистов на разных уровнях управления.
Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от отраслевой принадлежности, целей, задач, масштабов деятельности, организационной и правовой формы (рис. 1).
Моделькомпетенцийпредназначена для формирования знаний, навыков, способностей, адекватных целям и задачам организации и должностной позиции менеджера.
На взгляд автора, модель компетенций управленческого персонала — это интегрированная система знаний, навыков и способностей управленческого персонала, сформированных в процессе обучения, накопленных в практической деятельности профессионального опыта.
Рассматривая компетенции менеджеров разных компаний, необходимо отметить, что во всех присутствует стремление к формированию модели компетенций. Для каждой компании должны быть разработаны четкие и ясные модели компетенций управленческого персонала, по уровням управления учитывая специфику деятельности предприятия.
Модели компетенций управленческого персонала должны включать ряд модулей: в области экономики- общего и функционального менеджмента- маркетинга- управления персоналом и управления качеством и др. Составляющие компетенций (знания, навыки, способности), должны быть структурированы и увязаны между собой с учетом особенностей деятельности менеджеров на каждом уровне управления (табл. 1).
Построение моделей компетенций управленче-скогоперсоналаможнопредставитьввидеблок-схемы, включающей основные этапы разработки модели компетенций менеджеров для каждого уровня управления и их технологической последовательности (рис. 2).
рассмотримпоследовательностьразработкимо-дели компетенций.
1. Сбор информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации, необходимо собрать информацию количественного и качественного характера. Это обеспечивается с помощью используемых технологий в организации. Получаемая информация должна быть достоверной и достаточно полной.
таблица 1
требования к компетенциям управленческого персонала на каждом уровне управления в организации
уровни управления требования к компетенциям Характеристика требований к компетенциям
н я & lt-и * & lt-и я & lt-и 1 я 0 н знания знания формирования перспективного видения и разработки миссии обладание общими знаниями в области управления предприятием знания стратегического и организационного планирования развития организации компетенции в области техники и технологии производства Информированность в вопросах развития отрасли знания менеджмента в других организациях и отраслях знания делового общения
навыки владение навыками администрирования и предпринимательства навыки принятия обоснованных управленческих решений создание организационных ценностей, управление корпоративной культурой обеспечение взаимодействия с внешней средой обеспечение организационной поддержки и возможностей для действия сотрудников навыки использования современных информационных технологий, средств коммуникации и связи
способности способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления способность поддерживать психо-физиологическое здоровье сотрудников осуществление контроля готовности предприятия к работе организация и контроль проведения стратегических мероприятий развития предприятия
руководители функциональных подразделений знания знания тактическое и частично стратегическое планирование предприятия знания правовых основ знания управления структурного подразделения знания экономики и управления знания отечественного и зарубежного опыта работы функциональных подразделений и предприятий
навыки Информирование работников подразделения Подготовка и принятие решений по кругу вопросов, входящих в функциональные обязанности. Информирование топ-менеджмента об имеющихся недостатках в работе предприятия, принимаемых мерах по их ликвидации навыки комплектования подразделения кадрами навыки создания необходимых социально-бытовых условий работникам подразделений навыки развития и укрепления материально-технической базы подразделения
способности организация работы подразделения по выполнению стратегического плана развития предприятия делегирование полномочий развитие кадров подразделения Мотивирование кадров подразделения контроль за деятельностью подразделения
Уровни управления Требования к компетенциям Характеристика требований к компетенциям
а 0 а н V Л т 8 И Я Я л т, а к Знания Знания основ законодательства Знания технологии производства продукции высокого качества Знания экономики и управления Знания управления персоналом Знания оперативного учета движения продукции по рабочим местам и выполнения производственных заданий
Навыки Организация оперативной и своевременной подготовки производства и бесперебойную работу оборудования Навыки в работе по оперативному планированию производства Навыки нормирования труда, Навыки рационализации рабочих мест, Анализ результатов производственной деятельности участка
Способности Способности осуществления оперативного контроля за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами Способности выявления, предотвращения и устранение причин нарушений хода производства Контроль за соблюдением работниками технологической, производственной и трудовой дисциплины
Мастера Знания Знания трудового законодательства Знания в разработке новых и совершенствовании действующих технологических процессов и режимов производства Знания производственного менеджмента Знания основ экономики и управления
Навыки Руководство производственным участком. организация внедрения передовых методов и приемов организации труда Навыки аттестации и рационализации рабочих мест Навыки проведения производственного инструктажа рабочим Навыки осуществления работ по выявлению резервов производства по количеству, качеству и ассортименту выпускаемой продукции Навыки учета рабочего времени, выработки, заработной платы, простоев
Способности Способности расстановки рабочих и бригад контроль за соблюдением технологических процессов Способность формирования бригад Контроль расходования фонда оплаты труда, установленного участку контроль за соблюдением рабочими правил охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины Способность по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и бригадиров
Бригадиры Знания Знания технологии производства Знания управления персоналом Знания основ экономии предприятия Знания социологии и психологии
Навыки организация работ по своевременному обеспечению рабочих необходимыми материалами Принятие решений по устранению простоев оборудования и рабочих Навыки выполнения основных плановых заданий бригады, конвейера, потока Навыки проведения инвентаризации незавершенного производства в начале и конце работы смены.
Способности расстановка рабочих по местам. Контролькачествавыпускаемойпродукции, соблюдениетехнологическогопроцесса, сопряжен-ность операций, правильность ведения учета выработки рабочих.
2. Определение целей разработки модели компетенций менеджера. После определения целей разработки модели компетенций менеджера, можно осуществлятьопределениефакторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие компетенций менеджеров на разных уровнях управления.
3. Планирование проекта: описание желаемого результатаиобластей егоприменения, сроковисполне-ния. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель
компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
4. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
5. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те
стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
— наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей-
— проведение опросов сотрудников и руководителей-
— интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1−2 сотрудниками
подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции-
— мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12−15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела-
— рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным- а также с руководителями отделов-
— метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников.
Рис. 2. Блок-схема разработки модели компетенций менеджера для каждого уровня управления
Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный вработе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами-
— метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех-
— метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
6. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3−5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Рекомендуетсяначинатьсопределениядопусти-мого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е.
Модель компетенций управленческого персонала
М. ЇЙЇЙЙДІНтаМІ5=1! ГКГ-тылглтыыы ЖЇГЕНК НН"" ЪМ =И№
Знания Я Навыки | Способности
Рис. 3. Модель компетенций управленческого персонала
ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
важно, чтобы поведение, описываемое в уров-няхкомпетенций, реальнодемонстрировалосьсотруд-никами на практике.
7. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапаразработчики полу-чаютвозможностьпроверить, насколькокомпетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
8. Разработка плана реализации моделей компетенций менеджеров. По мимо разработки моделей компетенций, важной задачей является организация их успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, обеспечивающих осуществление действий зависит многое. Ход реализации плана реализации моделей компетенций менеджеров на разных уровнях управления должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения плана должны анализироваться, а сам план должен корректироваться.
9. Контроль за реализацией моделей компетенций менеджеров. Современные кадровые технологии дают возможность одновременно отслеживать ход реализации моделей компетенций менеджеров. Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевре-
менно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
10. Анализ результатов деятельности менеджера после внедрения модели развития их компетенций. Реализованный план внедрения моделей компетенций менеджеров, должны быть подвергнуты тщательного анализу с целью оценки эффективности разработанных моделей компетенций менеджеров. Данный анализ может послужить основанием для новой оценки возможностей организации и формирования ее конкурентоспособности.
Моделькомпетенций менеджеранакаждомуров-не управления должна включать конкретные знания, навыкииспособности, позволяющиечеловекууспешно выполнять функции, соответствующие его должности. чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
Нами предлагается модель компетенций управленческого персонала, состоящая из трех составляющих (рис. 3).
Модель компетенций управленческого персонала должна находиться в центре внимания при формировании стратегии развития организации. Она представляют собой центральный элемент, основываясь на котором организация формирует конкурентные преимущества управленческого персонала.
Благодарности: работа выполнена в рамках ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009−2013 гг. «- Гос. контракт № П583 от 18 мая 2010 г.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беккер Г. С. Человеческий капитал (главы книги. Воздействия на заработки инвестиций в человеческий капитал) // США: Экономика, политика, идеология. 1993. № 11. С. 93−98.
2. Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. У правление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006. 304 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой