Оценка стратегического планирования персонала на предприятии

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
О. А. НЕКРЫЛОВА
Статья посвящена проблеме оценке стратегического планирования персонала на предприятии. Предлагаемые матричные инструменты стратегического планирования персонала на предприятии позволяют более детально оценить руководителей и исполнителей стратегий на предприятиях и выявить узкие места, на которые следует обратить внимание при формировании и исполнении стратегических планов: стиль управления, взаимосвязь действий членов группы, отношение к изменениям на предприятии, стили лидерства.
Ключевые слова: стратегическая культура, стратегическое управление, стратегическое планирование, матричные инструменты оценки, стиль управления.
При стратегическом планировании важно изучать стратегическую культуру управления предприятием, которая, по мнению ученых, распадается на корпоративную культуру и стратегию развития предприятия (рис. 1).
При принятии стратегических решений необходимо разработать инструментарий [2]. С этой точки зрения наиболее действенными являются матричные методы.
Построив управленческую решетку для хлебобулочных предприятий, мы сможем проанализировать систему стратегического планирования персонала на предприятиях.
На изучаемых предприятиях, исходя из матрицы «Управленческая решетка», управление построено как «власть — подчинение». В результате степень учета интересов работников низкая и возникают проблемы со стратегическим планированием.
Комплексные управленческие решения
Рис. 1. Стратегическая культура управления предприятием
Матрица «Управленческая решетка» хлебобулочных предприятий г. Воронежа
Таблица 1
Степень учета высокая Управление в духе загородного клуба Групповое управление
интересов Организационное управление
работников низкая Объединенное управление Власть — подчинение
х низкая высокая
Степень учета интересов работников
Проектное или групповое управление основано на том факте, что производственные успехи обусловлены преданностью своей работе людьми, которые, в свою очередь, применяют такие групповые методы как: «мозговой штурм», номинальный групповой метод, метод Гордона, морфологический анализ, метод принудительных связей [3].
Проведя SNW-анализ по таким позициям как сильная, нейтральная и слабые стороны, мы выявим «актив» ^) и «пассив» (W) предприятий, придя к выводу, что задача разрабатываемой стратегии развития — использование актива для нейтрализации и устранения пассива.
Для проведения SNW-анализа на хлебобулочных комбинатах был проведен опрос потребителей продукции.
Слабыми сторонами предприятий были признаны: отсутствие стратегии развития, страте ги-ческого планирования, отсутствие ориентации на потребителя, нечеткая ценовая политика, не совсем качественная продукция, периодические срывы сроков поставки продукции, неполное информационное обеспечение, плохая связь между подразделениями, избыточный персонал, низкая заработная плата, отсутствие мотивации, дилерской структуры и пр.
Таблица 2
SNW-анализ для хлебобулочных комбинатов г. Воронежа
№ п/п Значимые параметры в деятельности предприятий Ранг S N
1 Обучение персонала 11 X
2 Условия труда X
3 Мотивация и стимулирование персонала 10 X
4 Текучесть кадров X
5 Квалификация персонала X
6 Оценка качества работы персонала X
7 Социальный пакет 12 X
8 Организация планирования X
9 Уровень технической оснащенности X
10 Информационное обеспечение 6 X
11 Качество выпускаемой продукции 5 X
12 Организация маркетинга на предприятии X
13 Производственные площади X
14 Организационная структура предприятия X
15 Состояние охраны труда X
16 Дилерская сеть 4 X
17 Объемы производства X
18 Ассортимент X
19 Численность персонала 8 X
20 Заработная плата 7 X
21 Имидж (деловая репутация) производства X
22 Психологический климат в коллективе X
23 Финансовая устойчивость предприятия X
24 Территориальное расположение X
25 Ценовая политика 3 X
26 Объемы продаж X
27 Сроки выполнения заказов 9 X
28 Зависимость от поставщиков X
29 Ориентация на потребителя 2 X
30 Стратегия развития предприятия 1 X
Согласно матрице «Управленческая решетка» человеческие аспекты в управлении мало представлены. Тем не менее, в таких случаях у предприятий есть возможность перейти к организационному управлению, которое позволяет балансировать между производителем и социальными интересами.
Применив матрицу Университета Огайо «Комбинация размерностей стилей руководства»,
мы рассмотрим четыре стиля руководства, которые соответствуют разному уровню зрелости исполнителей: делегировать, участвовать, давать указание, продавать.
Из таблицы 3 видим, что наиболее популярна у потребителей продукция хлебозаводов № 2 и № 7, что свидетельствует о более прогрессивном стиле руководства.
Таблица 3
Оценка удовлетворительности потребителей продукции хлебозаводов г. Воронежа
Критерий оценки ОАО «Хлебозавод № 1» ОАО «Хлебозавод № 2» ОАО «Тобус» ОАО «Хлебозавод № 7»
Качество + + + +
Цены — + - +
Составляющие ингредиенты +
Ассортимент — + + -
Вкус + - + +
Наличие в торговой точке + +
ИТОГО 33,34% 66,67% 50,00% 83,34%
Таблица 4
Матрица комбинаций размерностей стилей управления
Степень Высокая Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненности Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненности
внимания Низкая Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненности Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненности
Х Низкая Высокая
Х Степень структурирования
Практически на всех хлебозаводах применяется стиль руководства «давать указания», за исключением хлебозаводов № 2 и № 7, на которых используется стиль «продавать». В первом случае бизнес ориентирован на выполнение поставленных производственных задач, и он годится для малообразованного коллектива. Тогда как во втором случае стиль управления ориентирован и на решение производственных задач, и на отношения с подчиненными. Подчиненные готовы принять на себя ответственность, но не могут из-за среднего уровня зрелости.
На предприятиях нет команды по принятию стратегически важных решений, не используется делегирование полномочий. Стратегия развития не работает, так как ее формирует и исполняет не команда.
Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации.
Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие в организации.
Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.
Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.
Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации.
Таблица 5
Матрица типов включения человека в организацию
Матрица типов включения человека в организацию Отношение к нормам поведения в организации
приемлет не приемлет
Отношение к ценностям организации разделяет Преданный и дисциплинированный член организации «Оригинал»
не разделяет «Приспособле- нец» «Бунтарь»
Построим матрицу для исследуемых предприятий.
Таблица 6
Матрица типов включения человека в деятельности исследуемых предприятий
Типы включения человека в организацию ОАО «Хлебозавод № 1» ОАО «Хлебозавод № 2» ОАО «Тобус» ОАО «Хлебозавод № 7»
«Оригинал» + + + +
Преданный и дисциплинированный член организации + + + +
«Приспособленец» + + + +
«Бунтарь» + + + +
На исследуемых предприятиях согласно матрице типов включения человека в деятельность предприятия, 46% контингента полностью принимает ценности и нормы поведения, действующие в организации- 50% «приспособленцев" — 3% «оригиналов" — 1% «бунтарей».
Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на
Взаимосвязь дей
взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы.
Дифференциация в оплате на предприятиях порождает проблемы между членами коллективов.
Таблица 7
й членов группы
Дифференциация в оплате Высокая Способствует успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы -высокая Порождает много проблем в отношениях между членами группы — низкая
Низкая Порождает много проблем в отношениях между членами группы — низкая Способствует успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы — высокая
ГЕ
п
т:
ш
=1 е
И
° х си си р си ^
5 —
гг
О
о.
«Сторонник» «Противник»
«Пассивный сторонник» «Опасный элемент»
тз
гг
о
ш
о
¦о
О
Принимается
Не принимается
Рис. 2. Матрица «Изменение — сопротивление»
Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения, в первую очередь, связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не
всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения [4].
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
— принятие или непринятие изменения-
— открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
На исследуемых предприятиях большая часть пассивных сторонников изменений, что свидетельствует о низкой профессиональной зрелости работников. Тем не менее, 7,6% активных сторонников изменений.
Как показано на рисунке 3, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».
Первый стиль ^1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания" — он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).
Второй стиль ^2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения с подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль ^3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль ^4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
-Зрелость исполнител ч (ей) —
Рис. 3. Стиль руководства
Автократичный Либеральный
______________________Демократичный ________________________
------------------- Стили руководства ---------------------->
Рис. 4. Автократично-либеральный континуум стилей руководства
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии и с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением [4]. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться
этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
На хлебозаводах г. Воронежа автократичный стиль управления, что сужает возможности реализации стратегических планов.
В своем знаменитом исследовании еще Курт Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Таблица 8
Стили лидерства в деятельности исследуемых предприятий
Система и стили лидерства ОАО «Хлебозавод № 1» ОАО «Хлебо- завод № 2» ОАО «То- бус» ОАО «Хлебо- завод № 7»
Система 1 — эксплуататарско- авторитарная + + + +
Система 2 -благосклонноавторитарная
Таким образом, можно сделать вывод, что матричные инструменты позволяют более детально оценить руководителей и исполнителей стратегий на предприятиях и выявить узкие места, на которые следует обратить внимание при формировании и исполнении стратегических планов.
Литература
1. Горбунова О. Н., Гладышева А. В. Современные требования к квалификационным характеристикам трудового ресурса в условиях новой экономики // Сб. науч. тр. каф. математического моделирования бизнес-процессов / отв. ред. Е. Ю. Меркулова. Тамбов, 2011.
2. Качалов С. С. Организационные аспекты управленческого труда. М., 2008.
3. Масленникова Н. Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений. М., 2007.
4. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
* * *
ESTIMATION OF STRATEGIC PLANNING OF THE PERSONNEL AT THE ENTERPRISE
O. I. Nekrylova
Article is devoted to a problem of an estimation of strategic planning of the personnel at the enterprise. Offered matrix tools of strategic planning of the personnel at the enterprise allow to estimate in more details heads and executors of strategy at the enterprises and to reveal bottlenecks to which it is necessary to pay attention at formation and execution of strategic plans. Management style, interrelation of actions of members of group, the relation to changes at the enterprise, styles of leadership.
Key words: strategic culture, strategic management, strategic planning, matrix tools of an estimation, management style.

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой