Управление процессом реализации стратегии через информационную архитектуру предприятия

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Управление процессом реализации стратегии через информационную архитектуру предприятия
ВОЗРАСТАНИЕ ДИНАМИЗМА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАСТАВЛЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ВСЕ ЧАЩЕ ЗАДУМЫВАТЬСЯ О НЕОБХОДИМОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПОЛНОГО ЦИКЛА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Анна Нвнахова,
руководитель отдела систем поддержки принятия решений компании NVision Group
Процесс стратегического управления может быть представлен в виде следующих этапов: стратегический анализ, формирование стратегии, реализация стратегии (более детальная классификация процесса стратегического управления представлена на рис. 1).
Сегодня большое внимание уделяется вопросам анализа и разработки стратегии, однако наиболее критическим является процесс управления ее реализацией.
Залог успешной реализации стратегии
Почему же так часто самые успешно разработанные стратегии не воплощаются в жизнь? Объективной причиной является то, что реализация стратегии это наименее формализованный этап в общем стратегическом процессе. До сих пор на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций по его организации.
Существует также и субъективный фактор, который обуславливает сложность данного процес-
Развитие стратегического вццения и миссии
ж
Цепеполагание
-zs-
Формирование стратегии для достмнения целей
-----^-------
Исполнение
стратегии
Оценка реализации стратегии и внесение корректировок
Повтор по необходимости
'- '-
Повтор по необходимости
-2______
Улучшения
А
Улучшения
Повтор по необходимости
Ж
'-S ч5 ч5& quot-«
РИс 1. Пять основных этапов стратегического управления [1]
са: он заключается в том, что высшее руководство в большей степени концентрируется только на первых двух этапах процесса стратегического управления (стратегический анализ и разработка стратегии). Менеджеры высшего звена считают, что их ответственность лежит только на разработке стратегии, именно поэтому очень часто вопросы ее реализации перекладываются на уровень менеджеров среднего звена.
Не всегда руководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух до шести месяцев, а процесс реализации может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечении значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии — отсутствие непрерывного контроля со стороны руководства компаний. Поскольку процесс реализации стратегии длится достаточно продолжительный период времени, в течение которого постоянно происходят разного рода изменения во внешнем окружении: сила конкурентов, законодательство, уровень спроса и т. д., то необходима постоянная корректировка стратегии на основе непрерывного мониторинга организационной среды. Мониторинг, как внутренней так и внешней среды организации должен проводиться в разрезе системы стратегических показателей, которая должна быть ограничена только наиболее важными и значимыми из них.
Объем информации, циркулирующей в организации, постоянно возрастает в геометриче-
ской прогрессии. И пик приходится именно на этап реализации стратегии, поскольку здесь вовлекается большое количество сотрудников, что требует решения задач, связанных с налаживанием коммуникаций между различными уровнями управления подразделениями организации. Возрастание количества участников процесса реализации стратегии увеличивает объем информации, циркулирующей внутри организации.
Вопрос правильной организации информационных потоков, сбора и анализа стратегически важной информации должен играть особую роль на стадии реализации стратегических планов для любой организации. Наиболее важны на этом этапе решения по корректировке стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации, на основе которой они принимаются.
История вопроса: из чего состоит этап управления реализацией стратегии
Задачи информационного обеспечения процесса реализации стратегии целесообразно рассмотреть поэтапно, но сегодня отсутствует единый формализованный подход к классификации этапов. М. Мэскон, М. Альберт и Ф. Хе-доури в первую очередь связывают процесс реализации стратегии с применением долгосрочных и тактических планов, политик, процедур и правил. А А Томпсон и А. Дж. Стрикленд продолжают концепцию предшественников, добавляя новые этапы, например, & quot-введение наилучших практик и механизмов для постоянного совершенствования& quot- (бенчмаркинг) и & quot-осуществление стратегического лидерства& quot- (в последствие стратегические лидеры приобрели название & quot-агентов изменений& quot-). Можно рассмотреть подходы других авторов, которые в целом дополняют друг друга, и выделяют в отдельный этап создание информационной системы, позволяющей быстро реагировать на все действия менеджеров по реализации стратегии.
Например, АА. Томпсон и А. Дж. Стрикленд видят задачу внедрения подобной системы в формализации стратегической информации. Это достигается за счет создания системы сбора и обработки информации, обеспечивая возможность принятия своевременных решений. Сбор, хранение и обработка информации должна происходить таким образом, чтобы менеджеры могли получить на основе этой системы ответ на все важные стратегические (и не только) вопросы. С этих позиций, правильное создание такой системы будет являться средством достижения конкурентного преимущества, соответственно, отсутствие подобной системы станет слабой стороной организации. Все специалисты сходятся в одном, что подобная информационная система должна применяться
для поддержки принятия стратегических решений, обеспечивая непрерывный контроль на всех этапах.
Конечно, информационная система поддержки принятия стратегических решений (далее СППСР) должна являться вершиной общего информационного айсберга в компании. Но какой она должна быть? Какую информацию она должна собирать и, каким образом обрабатывать, чтобы обеспечить фундамент для принятия верных своевременных решений в процессе реализации стратегии?
Чтобы ответить на эти вопросы нужно вернуться к этапам процесса управления реализацией стратегии. Поскольку не совсем правильно выделять создание СППСР в отдельный этап, так как она должна являться обеспечивающим компонентом на всем его протяжении. Поэтому далее будет рассмотрена более современная концепция (рис. 2), в которой помимо конкретных этапов выделены условия успешной реализации стратегии.
Определение требований к информации на каждом этапе позволит решить, какая должна быть СППСР и определить направления развития методического обеспечения данного процесса.
Требования к системе поддержки принятия стратегических решений (СППСР)
& quot-Wharf"- анализ. Миссия и целевая картина организации корпоративного уровня должны быть отправными точками в процессе реализации стратегии. Целевая картина выстраивается по принципу & quot-сверху вниз& quot- на основе итерационных ответов на вопрос: & quot-Что нужно сделать, чтобы достичь данной поставленной цели?& quot-. Поэтому анализ явялется первой функцией СППСР!
Детализация целей и задач с корпоративного уровня до уровня каждого подразделения и сотрудника (drill down). Каждый сотрудник вносит свой вклад для достижения общей цели, но для этого он должен получить непосредственное задание, согласованное с генеральной целью.
Мониторинг KPI (Key performance indicator). Подобного рода трансформация позволит устранить разрыв между оперативным и стратегическим управлением.
Для выявления стратегических разрывов должен использоваться инструмент, позволяющий & quot-снизу-вверх"- проводить сопоставление намеченных целей с
промежуточными результатами работы.
Планирование и бюджетирование. В качестве инструмента разработки целевой картины и контроля за их достижением может быть использована концепция системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). BSC связывает стратегические цели с оперативными планами и бюджетами, разработка которых также должно быть одной из основных функций СППСР
Исследование данных и прогнозирование. Управление реализацией стратегией длительный этап, корректировка неизбежна, она должна основываться на качественном анализе полученных результатов и прогнозировании развития тенденций.
Подготовка отчетов. Весь процесс реализации стратегии должен сопровождаться отчетностью.
Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Неадекватное распространение информации является одним из самых существенных препятствий на пути успешной реализации стратегии. Процессы обмена знаниями не должны основываться только на формальных методах: использование интегрированных информационных систем и др., неформальные контакты в виде прямого общения также очень важны: периодические совещания по обсуждению хода реализации стратегии, выездные стратегические сессии, обмен мнениями на корпоративном форуме.
СППСР сегодня и завтра…
В настоящий момент в российских компаниях чаще можно встретить отдельные компоненты этой системы, позволяющие автоматизировать важные стратегические задачи: бюджети-
Рис 2. Основные условия и этапы реализации стратегии в организации [2]
рование, распределение и контроль выполнения задач, планирование, прогнозирование, подготовка отчетности и т. д. Все эти задачи решаются различными разрозненными системами, которые реализованы на разных технологических решениях, что создает проблемы для интеграции. Функционирование данньх систем по отдельности, приносят уже мало пользы.
Поскольку задачи планирования, бюджетирования и контроля за исполнением должны рассматриваются в рамках единого этапа реализации стратегии, то и контур автоматизации этих задач должен быть единым. Очень часто встречаются следующие распространенные причины отказа руководителями компаний от систем стратегического значения. В первую очередь, использование руководителями систем транзакционного характера. Ввиду этого, очень часто случается, что топ-менеджеры допускают ведение бюджетов, например, в отдельных файлах ехееі-формата, стратегический план — в отдельном текстовом файле. Даже если в данном случае будет использоваться ОІЛР-инструментарий для анализа и подготовки отчетов, то не будет реализован один из главных принципов стратегического управления — гибкость. Отсутствие взаимосвязи данных в разных информационных источниках порождает множество ошибок при консолидации данных, возрастают усилия аналитиков по сведению и выверке данных. Кроме того, отсутст-
вие интеграции систем не позволяет управлять процессом реализации стратегии непрерывно. При изменении условий внешней среды, которые зафиксированы в одной системе (например, в CRM), сложно будет сразу получить новый вариант бюджета, который может вестись в отдельном файле.
Таким образом, для обеспечения непрерывности процесса реализации стратегии, гибкости, оперативности и точности, каждый руководитель должен принять решение о внедрение информационной системе поддержки принятия важных стратегических решений. Ее архитектура и функциональность должны быть определены требованиями акционеров и других стейкхолдеров. Второй причиной отказа от систем такого класса может служить дороговизна разработки решения. Очень часто руководители думают, что создание такой системы подразумевает необходимость инвестирования в ее создание от 1 млн у.е. и обязательного выбора дорогого программного обеспечения зарубежных производителей. Конечно, это сумма не во всех компаниях может окупиться. Поэтому в первую очередь важно пересмотреть общий взгляд на информационное обеспечение процесса реализации стратегии. Например, совсем не обязательно заменять в небольших компаниях (численностью до 400 человек) бюджетные формы1 excel на ИС, позволяющую автоматизировать данный процесс (ПО Cognos, Hyperion и
тд). Можно рассмотреть один из более дешевых вариантов реализации: жесткая структура файла, использование макросов для преобразования данных, выгрузка данных с использованием плоских файлов с целью создания единого хранилища и анализа данных с использованием простого 01ЛР-инструментария.
В процессе реализации стратегии информационные технологии играют особую роль. Важны не просто возможности получения своевременных данных по оценке бизнеса, но и обмен информацией между подразделениями и территориально-распределенными структурами, коллективный доступ к базе знаний, обратная связь от исполнителей, клиентов, поставщиков и других участников деятельности организации (партнеры, отраслевые организации, государственные организации и т. д.). Создаваемая система должна объединять процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, консолидации, подготовки отчетности, проведения анализа и т. д.
Литература
1. Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Турусин Ю. Д, Ляпина С Ю., Шаламова Н. Г.
Стратегический менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.
& quot-Энвижн Груп& quot- внедрила систему управления сетевой инфраструктурой Правительства Москвы
В ХОДЕ ПРОЕКТА — С ИЮНЯ 2006 г. ПО МАИ2007 г. — БЫЛИ ПРОВЕДЕНЫ РАБОТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА И УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МУЛЬТИСЕРВИСНОЙ СЕТЬЮ, ОХВАТЫВАЮЩЕЙ ПЯТЬ КРУПНЫХ ПЛОЩАДКАХ, В ЧИСЛЕ КОТОРЫХ ЗДАНИЯ МЭРИИ НА ТВЕРСКОЙ И НА НОВОМ АРБАТЕ.
Система мониторинга сетевой инфраструктуры Правительства Москвы является частью большой и сложной системы управления информационными системами и ресурсами, в создании которой принимают участие компания Kraflway как генеральный подрядчик, а также департамент консалтинга Microsoft и отечественный производитель системы класса Service Desk — компания Naumen.
Успешное взаимодействие всех правительственных структур города в достаточно большой степени зависит от производительности и доступности сетевой среды. Для обеспечения высокого уровня качества телекоммуникационных сервисов, предотвращения перегрузок в сети потребовалось создание надежной си-
стемы мониторинга и управления сетевой инфраструктуры Правительства Москвы. Это значит, что необходимо отслеживать доступность сетевых устройств, производить анализ загрузки каналов, обеспечивать целостное управление приложениями, в совокупности с другими элементами инфраструктуры и др.
Решение, реализованное компанией & quot-Энвижн Груп& quot-, относится к классу OSS (Operations Support Systems) и состоит из полнофункциональной системы контроля и управления собьлиями и сетевыми сбоями производства компании EMC Smarts и системы управления качеством сервиса производства компании InfoVista.
Внедренная комплексная система мониторинга сети позволила решить
ряд задач. При управлении событиями (сбоями) об аварийных ситуациях с ее помощью осуществляется контроль состояния информационной инфраструктуры и ее элементов в реальном времени- производится обнаружение и локализация неисправностей- выполняется контроль состояния сервисов и влияния сбоев на их предоставление. При мониторинге производительности производится контроль операционных параметров производительности и генерация сообщений о потенциальной угрозе или факте нарушения- кроме того, ведется мониторинг нагрузки на элементы инфраструктуры и хранение исторических данных о ней- осуществляется контроль параметров производительности в реальном времени.
Внедренное & quot-Энвижн Груп& quot- решение
позволило создать единый центр управления сетью, из которого теперь можно вести эффективное и проактивное управление всей сетевой инфраструктурой.
Используя данное решение, специалисты заказчика получают целостное видение показателей производительности в прошлом, настоящем и будущем времени, тем самым, позволяя выстроить приоритеты в обеспечении бизнес-процессов ИТ-услу-гами. Благодаря развернутой системе контроля уровня сервиса в пакетной сети, специалисты получают возможность быстро установить источник проблем до момента, когда они начнут оказывать пагубное влияние на критически важные информационные сервисы.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой