Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

76
Клочкова А. В.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Аннотация. В статье анализируются современные методики разработки стратегии предприятия в кризисных условиях, обосновывается необходимость учитывать кризис как фактор неопределенности внешней среды на стадии стратегического анализа. Рассматривается вариант включения кризиса и его характеристик как дополнительного параметра в модель стратегии предприятия. Сформулирована специфика стратегии предприятия в условиях неопределенности.
Ключевые слова. Стратегия, кризис, предприятие, стратегический анализ, фактор, внешняя среда, стратегическое управление.
Klochkova A.V.
DEVELOPMENT OF COMPANY’S STRATEGY IN CRISIS
Abstract. In article modern methods of development of company’s strategy in crisis are analysed. The importance of considering crisis as uncertainty of external environment during the strategic analysis is proved. Taking crisis and its characteristics as additional parameter of company’s strategy model is considered. The specific characteristics of company’s strategy in uncertainty are described.
Keywords. Strategy, crisis, company, strategic analysis, factor, external environment, strategic management.
Современный экономический кризис — комплексное явление, охватывающее всю мировую социальноэкономическую систему. Разрабатывая стратегию промышленного предприятия в условиях кризиса, неразумно ограничиваться только его экономическим аспектом: важно учитывать и политический, и социальный. Нельзя не отметить усиление глобальных рисков во всех сферах хозяйственной деятельности. Значительный фактор внешней среды — кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сложившийся и ставший привычным «рисунок» мирохозяйственных связей. Стратегия российских предприятий на сегодняшний день должна учитывать как перечисленные аспекты кризиса, так и специфику российских реалий.
На практике отправной точкой деятельности предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит ее постоянная конкретизация и адаптация к реалиям и динамике внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас гибкости, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности. В современной литературе по стратегическому менеджменту делается акцент на необходимости включения в процесс стратегического анализа исследования фактора неопределенности изменений состояния макросреды. Чтобы нивелировать негативное влияние внешней среды, предлагается на основе результатов установления наиболее вероятных колебаний менять внутренние параметры (количественные и качественные) производственнохозяйственной деятельности в использовании ресурсного, организационного и конкурентного потенциалов.
ГРНТИ 82. 33. 17 © Клочкова А. В., 2016
Александра Валерьевна Клочкова — кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры финансового менеджмента и аудита Университета ИТМО (г. Санкт-Петербург).
Контактные данные для связи с автором: 191 002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова, д. 9 (Russia, St. Petersburg, Lomonosova str., 9). E-mail: a.v. klochkova@mail. ru.
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
77
В качестве основных стратегических мер адаптации к внешним воздействиям предлагается: менять виды деятельности предприятия- делать запасы с целью нивелировать отрицательные факторы внешней среды и их влияние в долгосрочном периоде- переоценить сложившиеся на предприятии нормативы потребления- интенсифицировать производство- стараться не нарушать рыночное равновесие (спрос и предложение на продукцию предприятия) [1, с. 415]. В настоящее время непредсказуемость влияния внешних факторов часто сводит стратегическое планирование на предприятии на оперативный уровень. При этом важно понимать, что стратегическое планирование не отменяется, но меняются его сроки и временные рамки пересмотра стратегии [6, с. 52].
Рассматривая различные подходы к формированию стратегии предприятия, представленные в отечественной литературе, нельзя не упомянуть методику разработки стратегии, изложенную в ставшей уже классической работе А. Н. Петрова [4]. Обоснованно данную методику можно назвать универсальной. Главное ее достоинство состоит в том, что принципы разработки стратегии предприятия базируются на фундаментальных положениях стратегического управления и учитывают российскую специфику. Если последовательно и детально рассмотреть этапы создания стратегии и представить их как некую модель, можно заметить, что в эту модель входит фактор неопределенности, свойственный кризисному состоянию социально-экономической системы. «Включение» этого фактора происходит на стадии стратегического анализа, который характеризуется комплексным, детальным охватом и исследованием факторов внешней среды предприятия и их возможных колебаний и таким же подходом к изучению ресурсного потенциала предприятия на предмет его конкурентоспособности и устойчивости.
Внешняя деловая окружающая среда предприятия — это совокупность экономических, политических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих на деятельность предприятия. При проведении стратегического анализа внешнюю окружающую среду целесообразно подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) окружающую среду. Общая среда исследуется по системе PEST: анализируются политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды и строятся соответствующие прогнозы колебаний в этих сферах. Задача -определение долгосрочных возможностей предприятия с учетом выявленных колебаний.
Специфическая внешняя среда представляет собой, по существу, рыночную среду, и анализ (с дальнейшим прогнозом) осуществляется по следующим направлениям: производственный прогноз, прогноз структурных сдвигов (в целях уменьшения неопределенности) и конкурентный анализ, который включает в себя анализ структуры конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры рынка. Параллельно изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Анализ ресурсного потенциала предприятия включает в себя оценку ресурсов и эффективности предприятия, финансовый анализ деятельности предприятия и сравнительный анализ (исторический анализ и сравнение с отраслевыми нормативами) [4].
Очевидно, что, выделяя конкретные факторы, воздействующие на отдельно взятое предприятие, должно учитывать характеристики самого предприятия и его деятельности. При разработке стратегии функционирования предприятия в кризисных условиях важно учитывать его отраслевую принадлежность и состояние этой отрасли, а также то, работает ли предприятие на мировом рынке, и в какой степени на него влияют международные факторы (предприятие может и не поставлять свою продукцию на мировой рынок, но при этом подвергаться воздействию этих факторов прямо или косвенно, например, через поставки сырья).
По мнению Л. В. Фомченковой, современный кризис носит организационно-экономический характер. В связи с этим стратегический анализ должен быть ориентирован на динамику факторов социально-экономической системы и взаимосвязей этих факторов. Такой стратегический анализ должен основываться на следующих принципах. Во-первых, предприятие нужно рассматривать как бизнессистему, и выделять в этой системе образующую функцию организации. Во-вторых, акцент следует делать на определении взаимосвязей между факторами внешней среды и организационными «компетенциями» компании. В-третьих, оценка этих компетенций должна как определить возможности организации меняться, оставаясь при этом конкурентоспособной в долгосрочном периоде, так и показать возможности выхода из кризиса.
78
Клочкова А. В.
Таким образом, наиболее важными целями стратегического анализа в период системного кризиса следует считать: анализ того, каким образом связан ресурсный потенциал предприятия с рыночным потенциалом (рынки снабжения и сбыта) — экономический анализ возможностей и конкурентных преимуществ организации, актуальных в динамике- анализ (в нескольких направлениях, т. е. полидинамический) жизненного цикла предприятия, его образующих элементов- анализ процессов на предприятии- оценка факторов конкурентоспособности и условий, необходимых для ее обеспечения. Такой стратегический анализ проводится системно и комплексно (т.е. учитывается единство и взаимосвязь элементов предприятия) и включает в себя последовательные исследования жизненного цикла (и его этапов) предприятия, отрасли, рынка и используемой технологии [6, с. 159−160].
Н. И. Гавриленко отмечает, что разработка конкурентно-рыночной стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого предприятие будет достигать поставленные стратегические цели, и предлагает разделить процесс формирования конкурентно-рыночной стратегии предприятия в условиях кризиса на шесть этапов [1, с. 7−9].
На первом этапе происходит разработка общей, фундаментальной и наиболее статичной концепции стратегии предприятия. Эта стратегия показывает направления деятельности, являющиеся приоритетными для предприятия на данный момент. Ключевыми моментами на данной стадии становятся определение миссии и структуры системы управления предприятия. Чем четче, конкретней представляют миссию своей компании как топ-менеджмент, так и рядовые сотрудники, тем выгодней выделяется компания среди конкурентов, тем больше доверяют ей потребители и партнеры. Иными словами, понимание миссии показывает, что организация знает, зачем пришла на рынок и чего хочет добиться в долгосрочном периоде. Миссия предприятия характеризуется концентрацией внимания на определенных (первостепенно экономических) целях, а также четким пониманием, какие направления развития являются приоритетными для компании, и какие сферы конкуренции в отрасли предприятие займет. Важно отметить, что решения, принимаемые на начальном этапе, стратегически важны и прямо влияют на эффективность деятельности организации. Необходимо, чтобы каждый работник понимал миссию своей компании и представлял свой конкретный вклад в реализацию этой миссии.
Второй этап разработки стратегии состоит в определении приоритетных целей предприятия. Конкретизация целей существенно влияет на то, чтобы стратегия предприятия была конкурентоспособной- через цели происходит «трансформация» миссии компании в конкретные шаги по ее выполнению. Цели, определяемые на втором этапе, определяются позиционированием предприятия на рынке и приоритетами этого позиционирования. Н. И. Гавриленко подчеркивает, что эти цели должны быть ясными, конкретными, измеримыми, достижимыми, комплементарными, не противоречить друг другу и способствовать мотивации персонала на высокоэффективную деятельность [1, с. 8].
На третьем этапе проводится маркетинговое исследование. Главное в проведении маркетингового исследования — его «заточенность» под определенные цели. Важно использовать наиболее эффективный инструментарий и следить, чтобы маркетинговое исследование охватывало все направления деятельности предприятия. Вначале исследуются и анализируются факторы общей и специфической окружающей среды предприятия, а затем определяются целевые рынки, на которых будут сосредоточены маркетинговые усилия компании.
Четвертый этап — непосредственно формирование самой конкурентно-рыночной стратегии предприятия. На данном этапе стратегия «оформляется» как план и система методов управления, которые должны способствовать достижению организацией поставленных стратегических целей. Маркетинговый элемент стратегии — последовательное массированное воздействие на рынок и завоевание целевых позиций. Нельзя забывать при этом о материальных источниках обеспечения деятельности предприятия.
Пятый этап разработки стратегии состоит в определении тактических шагов (краткосрочных задач) по достижению поставленных целей. Тактические планы уточняют и конкретизируют долгосрочные стратегические планы. Помимо краткосрочных, к тактическим относятся и ежедневные планы. В процессе принятия тактических решений важно учитывать спрос на сырье и на продукцию (кривые спроса зависят от многих факторов и могут значительно различаться по регионам страны).
На шестом этапе происходит определение механизмов контроля реализации стратегии и осуществление корректирующих действий (по мере необходимости). В ходе разработки конкурентоспособной
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
79
рыночной стратегии предприятие должно учитывать, что принятая стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов и этапов стратегии. В связи с этим необходим действенный механизм контроля, позволяющий не только проводить аудит деятельности предприятия, но и своевременно вносить коррективы в стратегию предприятия и его тактику поведения на рынке [1, с. 7−9].
Е. Ю. Трифонова и Ю. А. Коновалов предлагают для разработки стратегии развития предприятия в условиях кризиса в некотором роде уникальную трехмерную «модель трех компетенций» [5, с. 52−57]. Новизна и уникальность этой модели состоит в том, что характеристики влияния кризиса на отрасль (компетенции) включаются в трехмерную модель как параметр и влияют на выбор стратегии. Это -главное отличие модели трех компетенций от классических портфельных моделей. Таким образом, предложенная авторами модель дает возможность промышленным предприятиям сделать комплексный анализ текущей ситуации и выбрать адекватную стратегическую позицию. Значительное достоинство модели — возможность ее применения к промышленным предприятиям любой отрасли.
В основе модели и, следовательно, методики выбора стратегии организации лежит трехмерная матрица. Параметр «Компетенции кризиса» откладывается на дополнительной оси координат К3. Трехмерная модель представляет собой куб размером 2*2*2, расположенный в трех плоскостях.
Параметр К1 (ось К1) — «Внутренние компетенции». К1 характеризует внутренние сильные и слабые стороны предприятия. Оценивать данный параметр авторы предлагают по Р. Каплану и Д. Нортону (сбалансированная система показателей) [3]. Таким образом, выделяются четыре группы оценки параметра К1: финансовое состояние предприятия- рыночная позиция организации- внутренние процессы на предприятии- нематериальные активы предприятия. Методика расчета параметра К1 представлена в таблице [5, с. 54].
Таблица
Расчет параметра К1 «Внутренние компетенции»
Группа показателей Вес группы (У=10) Оценка Результат (оценка* вес группы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Финансовое состояние предприятия
Рыночная позиция организации
Внутренние процессы
Нематериальные активы
Итого 10 У=К1
Графа «Вес группы» заполняется путем распределения 10 баллов среди перечисленных во второй графе групп показателей соответственно тому, как происходит расстановка приоритетных целей по данным группам на конкретном предприятии. Затем в графе «Оценка» напротив значения, соответствующего рассматриваемой организации, ставится полученная экспертным методом отметка. В графу «Результат» заносится значение произведения веса группы на оценку. Сумма значений в строках «Результат» является итоговым значением параметра К1, которое и фиксируется на оси К1 графической трехмерной модели.
Параметр К2 (ось К2) — «Внешние компетенции». На горизонтальной оси К2 отражаются возможности и угрозы, которые содержит внешняя для предприятия среда. Возможности и угрозы — в некотором смысле результат естественного взаимодействия организации и системы, в которой организация функционирует. Оценка этого взаимодействия проецируется на ось К2. Авторы модели предлагают выделить четыре основные группы факторов, которые полностью характеризуют внешние компетенции организации: влияние экономико-политической ситуации в стране, регионе, районе- возможности развития рынка сбыта продукции и уровень конкуренции- технологическое превосходство и наличие уникальных инновационных разработок- влияние социальных и экологических факторов.
Расчет параметра К2 проводится по такой же методике, как и расчет параметра К1: с применением 10-балльной шкалы оценок. Графа «Вес группы» заполняется в соответствии со значимостью данной группы для всей отрасли, а оценки ставятся по каждой группе показателей для конкретного предпри-
80
Клочкова А. В.
ятия. Результат рассчитывается аналогично К1. Таким образом, путем суммирования значения результатов по каждой группе показателей получается значение параметра К2.
Параметр К З (ось К3) — «Компетенции кризиса». На оси КЗ показывается влияние факторов кризиса на отрасль. Так как Е. Ю. Трифонова и Ю. А. Коновалов рассматривают предприятие нефтехимической отрасли, то для оценки воздействия факторов кризиса авторы модели выделяют следующие четыре параметра: влияние на рентабельность производства изменения уровня цен на нефть- влияние изменения курса национальной валюты на финансовые показатели деятельности предприятия- степень изменения капитализации компании в зависимости от котировок ее акций на фондовом рынке- влияние на деятельность компании антикризисной политики государства. Для предприятия другой отрасли можно выделить параметры оценки влияния кризиса по аналогичному принципу.
Расчет параметра КЗ аналогичен расчету параметров К1 и К2. Таким образом, после подсчета всех трех параметров К1, К2 и КЗ, значения которых отмечаются на соответствующих осях предложенной модели, проекция параметров попадает в одну из восьми частей куба, или трехмерной матрицы — модели трех компетенций, представленной на рисунке [5, с. 54].
Рис. Модель трех компетенций
Восемь секторов куба представляют собой восемь стратегий предприятия в условиях кризиса:
• сектор 1 — стратегия активации и стабилизации-
• сектор 2 — стратегия концентрации и дифференциации-
• сектор 3 — стратегия модернизации и оптимизации-
• сектор 4 — стратегия консолидации-
• сектора 5, 6, 7 — стратегии реструктуризации-
• сектор 8 — стратегия ликвидации.
Таким образом, модель трех компетенций дает возможность промышленным предприятиям выбрать наиболее перспективную стратегию развития в условиях мирового кризиса с учетом всех значимых факторов [5, с. 52−57].
Современный кризис представляет собой настолько мощный фактор нестабильности, что, по существу, всегда есть вероятность провала любой стратегии, сколь бы тщательно не закладывалась в нее готовность предприятия реагировать на динамику внешней среды. Нельзя не сказать, что кризис несет в себе выраженный спекулятивный риск: ликвидация одних направлений деятельности влечет за собой появление новых возможностей, ниш рынка, форм хозяйствования. Воздействие кризиса на рыночную систему можно расценивать как своего рода «благоприятный отбор»: неконкурентоспособные
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
81
и не имеющие перспектив субъекты «вымываются», и в экономической системе остаются наиболее эффективные агенты, реально востребованные потребителем и рынком.
В заключение сформулируем обязательные специфические характеристики стратегии предприятия в условиях кризиса.
Во-первых, стратегия должна быть максимально гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При этом менеджмент предприятия должен отдавать себе отчет в том, что динамика рынка может быть настолько резкой и неожиданной, что стратегию придется менять почти полностью.
Следовательно (во-вторых), при разработке карты рисков предприятия (как неотъемлемой части стратегии) значения наиболее вероятных рисков должны рассматриваться как критические.
Третья характеристика также следует из первой и представляет собой характеристику не столько стратегии, сколько деятельности предприятия в условиях кризиса в принципе. Речь идет о постоянном мониторинге новых возможностей для предприятия, появляющихся во внешней среде. Новые перспективы — положительная «оборотная» сторона кризиса, компенсация того, что в силу ряда факторов перестают быть актуальными и востребованными целые направления хозяйственной деятельности. Целесообразно привлечь специалистов, которые будут заниматься исследованием текущего состояния рынка, выявления новых перспективных ниш, мониторингом «ведущих игроков» — конкурентов и потенциальных партнеров предприятия, поддержкой и развитием взаимно полезных контактов с нацеленными на сотрудничество представителями бизнес-окружения предприятия. Позиция организации, желающей не только выжить, но и развиваться в условиях кризиса, должна быть открытой для сотрудничества, инноваций и принципиально новых видов деятельности.
На основе сказанного выше можно сделать вывод, что наиболее приоритетными стратегиями предприятия в условиях кризиса являются стратегия диверсификации и стратегии интеграции: различные формы объединений (слияние, поглощение) и создание стратегических альянсов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гавриленко Н. И. Формирование конкурентно-рыночных стратегий предприятий в условиях кризиса // Экономический журнал. 2009. Т. 16. № 2. С. 5−17.
2. Иванова И. В., Кроливецкий Э. Н. Стратегический анализ внешней и внутренней сред субъектов хозяйствования // Вестник Чувашского университета. 2011. № 4. C. 415−418.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2014.
5. Трифонова Е. Ю., Коновалов Ю. А. Трехмерная модель развития предприятия в условиях кризиса. Модель выбора стратегии промышленных предприятий в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2010. № 4−1. С. 52−57.
6. Фомченкова Л. В. Задачи стратегического анализа в условиях организационно-экономического кризиса // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 2 (2). С. 159−160.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой