Стратегическое развитие строительного предприятия

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Рахматуллина Е. С. *, Фатхриева Д. И. *
Казанский государственный архитектурно-строительный университет,
г. Казань
Конкурентоспособность строительного предприятия играет важную роль для получения максимального эффекта — прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Для повышения его конкурентоспособности необходимо разрабатывать мероприятия стратегического развития и в режиме текущей деятельности постоянно отслеживать и оценивать текущее положение во внутренней и внешней среде.
Ключевые слова стратегия, конкурентоспособность, стратегическое развитие, стратегическое планирование.
Для повышения конкурентоспособности Компании и быстрой реакции на изменяющиеся условия на рынке, нужно управлять её развитием. Управление развитием может быть проявлено в различных формах. Стратегическое управление является её основной формой [2]. Стратегическое управление — это процесс выработки стратегии, её реализации и контроля за выполнением установленных целей. Стратегия, прежде всего, дает ответ на вопрос, с помощью каких действий Компания сможет достигнуть установленных целей в условиях изменяющейся и конкурентной среды.
Процесс определения стратегии для каждого предприятия уникальный, и зависит от того в какой ситуации оно находится. Говоря другими словами, сколько существует предприятий, столько и стратегий. Однако известно, что существуют общие подходы к формированию стратегий и общие рамки. При определении стратегии развития, предприятие ставит перед собой три главных вопроса, связанных с положением Компании на рынке:
— Какую деятельность стоит прекратить?
— Какую деятельность продолжить?
— В какой бизнес следует перейти?
Стратегический анализ внешней и внутренней среды является одним из самых значимых этапов при выработке эффективного долгосрочного проекта развития предприятия.
Для успешного развития предприятия огромное значение имеет не только определение целей предприятия, но и выбор правильных стратегических решений, гарантирующих более эффективный путь их достижения.
* Доцент кафедры Экономики и предпринимательства в строительстве, кандидат экономических наук.
* Студент 4 курса Экономического факультета по направлению «Производственный менеджмент».
Стратегический анализ является основным этапом при разработке эффективной стратегии и постановки целей предприятия, рассчитанных на долгий срок. Стратегический анализ, учитывая состояние и условия внешней среды, дает возможность получить подлинную оценку собственных ресурсов и возможностей. Именно на основе такого анализа можно сделать рациональный выбор наиболее эффективной стратегии из всех возможных вариантов.
При стратегическом анализе внешнего и внутреннего окружения предприятия уделяется внимание, прежде всего условиям отрасли и конкуренции, сильным и слабым сторонам предприятия, положению на рынке и конкурентоспособности Компании.
Внутренняя среда служит именно тем потенциалом, который предоставляет предприятию возможность функционировать, являясь источником ее жизненной силы. Внешняя среда выполняет роль источника, питающего предприятие ресурсами, помогающий поддерживать его внутренний потенциал на соответствующем уровне. Но запас ресурсов внешней среды не безграничен, и многие предприятия также претендуют на них. И всегда существует риск того, что предприятие не сможет извлечь нужные ресурсы из внешней среды. В результате этого может ослабиться потенциал предприятия, его положение на рынке или произойти другие негативные последствия для предприятия.
Для того чтобы правильно определить стратегию Компании, руководству подлежит иметь полное представление как о внутренней среде Компании, так и о внешней [5]. С целью определения сильных и слабых сторон предприятия, следует проводить исследование внутренней среды, а для выявления возможностей и угроз, которые следует учитывать при определении стратегии, проводится анализ внешней среды.
Существует огромное количество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия: PEST-анализ макроокружения, исследование микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ, матрица SPACE и другие методы.
В данной статье, рассмотрим подробнее некоторые из них.
1. Матрица SPACE позволяет определить конкурентное положение Компании, используя два внутренних показателя, таких как финансовая сила предприятия и конкурентное преимущество и два внешних показателя, таких как привлекательность отрасли и стабильность отрасли.
Каждый из этих показателей характеризуется набором критериев. Таким образом, в группу «финансовая сила предприятия» входят такие критерии, как финансовые риски, платёжеспособность, финансовая автономия, рентабельность инвестиций. Следует отметить, что не существует определенного набора критериев для данных 4 показателей, каждая компания при оценке своего положения, устанавливает рассматриваемые критерии самостоятельно. На рис. 1 представлен общий график SPACE анализа.
Финансовый потенциал (FS) Высокий
-- В
5
5
-- в
низкая
Стабильность обстановки (ES)
Рис. 1. График для SPACE анализа
Каждый критерий оценивается по шести балльной шкале, и в результате выводится среднестатистическая оценка показателя. Следующим этапом в расчете матрицы является распределение полученных средних значений в специальную схему распределения рыночных сил, систему координат. Стратегическое положение, таким образом, делится на 4 типа: агрессивное, конкурентное, консервативное и оборонительное.
Для построения матрицы используются четыре координаты оценки (FS, CA, ES, IS): Финансовое положение фирмы характеризует координата FS. CA определяет конкурентные преимущества предприятия. ES показывает уровень стабильности внешней среды. Координата IS характеризует привлекательность (силу) анализируемой отрасли.
Координаты FS и CA дают оценку внутренней стратегической позиции, а координаты ES и IS внешней стратегической ситуации.
Компания будет находиться в агрессивном состоянии в том случае, если сторона FS-IS является в наибольшей степени удаленной от центра координат. Если в наибольшей степени удаленной от центра является сторона в квадранте IS-ES, то предприятие находится в конкурентном стратегическом состоянии. В случае когда максимально удаленной от центра координатой является сторона в квадранте CA — FS считается, что предприятие находится в консервативном стратегическом состоянии. Если от центра координат наиболее удалена сторона в квадрате CA — ES, то в этом случае предприятие находится в оборонительном стратегическом состоянии.
Исходя из того, в каком стратегическом состоянии находятся компании, самыми закономерными будут следующие механизмы стратегий.
Агрессивное состояние свойственно для привлекательной отрасли с незначительным уровнем неопределенности обстановки. Компания, находящаяся в агрессивном состоянии, получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью финансовых возможностей. Угрозы для такой Компании малозначительны, нужно сконцентрироваться на обеспечении своих интересов. Все силы необходимо направить на расширение производства и продаж, ценовую борьбу с конкурентами, продвижение бренда, освоение новых секторов рынка.
Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли. Компания получает конкурентные преимущества в сравнительно неустойчивой обстановке. Финансовый потенциал предприятия является критическим фактором. Главной целью Компании является минимизация угроз, которые связаны с потерей финансирования. Компания должны приложить все свои усилия на поиск новых финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.
Консервативное состояние характерно для стабильных рынков с низкими темпами роста. Для консервативного состояния характерна концентрация усилий на финансовой стабилизации. Конкурентоспособность продукта является наиболее важным фактором. Основными механизмами для предприятий, находящихся в таком состоянии является: снижение себестоимости при повышении качества товара и сокращение производства, и выход наиболее перспективные рынки.
Оборонительное состояние может возникнуть в ситуации, когда предприятие функционирует в привлекательной отрасли, но ей не хватает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В таких условиях, предприятию рекомендуется уделить особое внимание механизмам парирования угроз или ухода с рынка.
Глубокий стратегический анализ в полном объеме доступен лишь для очень крупных предприятий. Но, тем не менее, в условиях быстро изменяющейся среды, даже для небольших предприятий, для эффективного функционирования Компании на рынке бывает недостаточным полагаться только лишь на интуицию руководителя. В связи с этим, возникает потребность
использования в таких предприятиях узких, более «дешевых» вариантов разработки стратегий. Главным инструментом стратегического управления для таких Компаний рекомендуется выбирать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).
SWOT анализ является самым эффективным инструментом в стратегическом планировании. Данный анализ включает в себя анализ внутренних и внешних факторов предприятия, оценку рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.
SWOT расшифровывается как:
S — Strength (сильные стороны товара или услуги).
W — Weaknesses (слабые стороны или недостатки товара или услуги).
O — Opportunities (возможности компании).
T — Threats (угрозы компании).
В долгосрочном плане развития предприятия SWOT-анализ является промежуточным звеном между формированием миссии и долгосрочного курса предприятия, постановки целей и задач предприятия (рис. 3).
Методика разработки матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что нужно разделить окружение на две части — внутреннюю, т. е. саму компанию, и внешнюю среду, после этого в каждой из двух частей разделить события на благоприятные и неблагоприятные.
В целом, ключевым этапом данного анализа является заполнение самой матрицы. В соответствующие ячейки матрицы заносятся сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильными сторонами предприятия является преимущества компании, особенности, которые предоставляют ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в высокой квалификации персонала, в наличии передовой технологии и оборудования, в имеющемся опыте и т. п.
Слабыми сторонами предприятия является отсутствие, каких либо важных для функционирования предприятия факторов, и то, что пока не удается реализовать в отличии от других компаний, что ставит положение компании в неблагоприятное положение. Слабыми сторонами предприятия могут быть такие характеристики как отсутствие уникальности предоставляемых работ, недостаток финансовых средств, слабая маркетинговая политика и так далее.
Угрозы внешней среды — события, при наступлении которых на предприятие может быть оказано неблагоприятное влияние. Угрозами могут являться появление новых конкурентов, изменение спроса покупателей, снижение рождаемости, увеличение налогов и т. д.
Возможностями внешней среду являются благоприятные события, которые предприятие может использовать для своих целей для получения преимуществ. Примерами могут быть освоение новых направлений строительных работ, выход на новые рынки или сегменты рынка, привлечение
дополнительного финансирования и тому подобное. Но важно отметить, что возможностями для анализа являются только те благоприятные события, которые может использовать Компания, а не все те события, которые существуют на рынке.
Методика SWOT анализа предполагает 4 основных этапа:
1. Анализ окружающей рыночной среды товара или услуги в разрезе внутренних и внешних факторов
2. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса, угроз и возможностей рынка для бизнеса. Полученные параметры вносятся в таблицу SWOT для удобства анализа.
3. Выбор эффективных стратегий, которые соответствуют внутренним нормам предприятия и его позициям на рынке и во внешней среде, вырабатывается с помощью построения матриц корреляционного SWOT-анализа.
4. Формирование выводов о необходимых действиях с указанием приоритетов и сроков.
Таблица 1
Оценка конкурентного положения предприятия «Х»
Критерии Оценка Весомость Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность инвестиций 1 0,1 0,1
Финансовая автономия 2 0,2 0,4
Платёжеспособность предприятия 3 0,25 0,75
Уровень финансового риска 5 0,45 2,25
Общая оценка критерия 4,6
Конкурентоспособность предприятия
Чистая рентабельность реализованной продукции 4 0,25 1,0
Чистая рентабельность производства 4 0,25 1,0
Доля рынка 2 0,125 0,25
Конкурентоспособность продукции 2 0,125 0,25
Использование ОПФ 4 0,25 1,0
Общая оценка критерия 3,5
Привлекательность отрасли
Уровень прибыли 4 0,36 1,44
Стадия жизненного цикла организации 3 0,28 0,84
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры 4 0,36 1,44
Общая оценка критерия 3,72
Стабильность отрасли
Стабильность прибыли 4 0,57 2,28
Уровень развития инновационной деятельности 1 0,15 0,15
Маркетинговые и рекламные возможности 2 0,28 0,56
Общая оценка критерия 2,99
Составление матрицы с сопоставлением сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, поможет найти ответ на важные вопросы, которые касаются дальнейшего развития вашего бизнеса:
— Как мне можно использовать открывающиеся возможности, используя сильные стороны предприятия?
— Могут ли слабые стороны предприятия помешать в этом?
— И с помощью, каких сильных сторон можно исключить существующие угрозы?
— Какие угрозы, которые усугублены слабыми сторонами предприятия, представляют для меня наибольшую опасность?
Проведем расчеты на примере строительного предприятия Республики Татарстан. Оценим в первую очередь конкурентное положение строительного предприятия «Х» в строительной отрасли с помощью матрицы SPACE.
После того как мы получим общие оценки ключевых критериев, построим вектор рекомендованной стратегии предприятия в системе координат матрицы SPACE.
Рис. 2. Полигон матрицы SPACE
Х = (ПО — КП) = 3,72 — 3,5 = 0,22- У = (ФС — СО) = 4,6 — 2,99 = 1,61,
где ПО — привлекательность отрасли-
КП — конкурентоспособность предприятия- ФС — финансовая сила предприятия- СО — стабильность отрасли.
Результат анализа SPACE матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии. Агрессивное состояние типично для привлекательной отрасли с незначительным уровнем неопределенности обстановки. Предприятие «Х» имеет конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью своих финансовых возможностей. Угрозы для данного предприятия незначительны. Для предприятия важно сконцентрироваться на обеспечении своих интересов. Основные усилия предприятия следует направить на:
— расширение производства и продаж-
— ценовую борьбу с конкурентами-
— освоение новых секторов рынка-
— продвижение бренда.
Проанализируем сильные и слабые стороны строительного предприятия «Х», их возможности и угрозы.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
— Востребованные направления работ. — Команда высококвалифицированных специалистов. — Наличие у предприятия утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО). — Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей. — Репутация. — Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив). — Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов. — Отсутствие уникальности предоставляемых работ- - Низкая прибыль из-за высоких налогов.

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
— Растущий рынок. — Дефицит специалистов рабочих спе-
— Общенациональная программа «Дос- циальностей.
тупное жилье». — Повышение цен на материалы и тех-
— Появление новых технологий высотно- нологии производства по причине
го строительства и освоения подземно- введенных санкций и резкого увели-
го пространства. чения курса валют.
— Выход на смежный рынок малоэтаж- - Снижение покупательской способности.
ного строительства (сегмент таунхау- - Обострение экономической и поли-
сы, коттеджное строительство). тической ситуации в России.
— Освоение новых направлений строи- - Появление новых конкурентов.
тельных работ. — Конкурентное давление со стороны
— Выход на новые рынки или сегменты существующих более крупных пред-
рынка. приятий.
— Привлечение дополнительного финан- - Повышение кредитных и налоговых
сирования. ставок.
Рис. 3. Матрица SWOT-анализа строительного предприятия «Х»
Заполнив матрицу, можно определить основные направления развития для предприятия, то есть открывающиеся возможности, и в то же время выявить первостепенные проблемы предприятия, которые нужно решить в скором времени для успешного развития предприятия.
В заключение, хотелось обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров предприятия.
После проведения такого анализа внутренними силами, предприятие будет более четко осознавать все преимущества и недостатки своего бизнеса, а также более четко представлять ситуацию на рынке, что даст предприятию возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию, и максимально эффективно использовать ресурсы и возможности, которые имеет предприятие. При этом у предприятия нет необходимости использовать дорогие системы анализа и привлекать третьих лиц-экспертов, которые в условиях ограниченности времени и неполной информации, могут навязать неоптимальную стратегию.
Осуществление стратегического анализа по данным двум методикам, которые представлены в этой статье, дает возможность предприятию структурировать информацию, как о внешнем рынке, так и о самом предприятии. Таким образом, предприятию предоставляется возможность по-новому посмотреть на текущую ситуацию и увидеть возможные перспективы, поставить реальные цели развития предприятия, которые предприятие имеет возможность достичь, разработать комплекс конкретных стратегий для осуществления этих целей, сформировать и реализовать функциональные планы рыночных мероприятий.
Список литературы:
1. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
2. Рахматуллина Е. С., Шагиахметова Э. И. Конкурентный анализ строительной отрасли Республики Татарстан / Дискуссия научный журнал. -2014. — № 10 (51). — С. 67−71.
3. Александрова А. В. Стратегический менеджмент: учеб. / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИН-ФРА-М, 2013. — 320 c.
4. Стратегия бизнеса Портных В. В. — Дашков и К°, 2015. — 275 с.
5. Рахматуллина Е. С. Решение задач управления строительным предприятием посредством нестандартных инновационных шагов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2010. — № 24. -С. 496−499.
6. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса / А. Карпов. — Изд-во Результат и качество, 2015. — ISBN 978−5-902 580−23−2.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой