Масштабирование совершенства: теоретический аспект

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Экономические науки
95
4. О валютном регулировании и валютном контроле [Электронный ресурс]: федеральный закон от 10. 12. 2003 № 173-ФЗ (редакция от 27. 07. 2013) // Официальный сайт компании «КонсультантПлюс». — Режим доступа: http: //ba-se. consultant. ru/ (дата обращения 25. 12. 2015).
5. Суэтин А. А. Международные валютно-финансовые отношения / А. А. Суэтин // Финансовые отношения. — М.: Изд-во Кнорус, 2010. — C. 440.
МАСШТАБИРОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
© Свороб Н. С. *, Сенченко Е. В. *
Кедровский угольный разрез филиал ОАО УК «Кузбассразрезуголь»,
г. Кемерово
Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск
Современное состояние развития экономики, конкуренции и потребительской активности требует от компаний и ее руководителей, поиск новых форм и методов управления и совершенствования системы менеджмента. Масштабирование совершенства — представляет собой новый вид и форму объясняющую подходу к управлению с позиции масштабов и размеров компании.
Ключевые слова масштабирование, команда, оргструктура, бизнес, масштабирование системы, функции и процессы.
«Ввести какой-либо эффективный процесс относительно несложно, однако гораздо труднее воспроизвести его в других структурах. В своей новой книге «Масштабирование совершенства: как получить больше, не соглашаясь на меньшее» (на английском — «Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less»), созданной в соавторстве вместе с Хагги Рао, Роберт Саттон, всемирно известный специалист в области менеджмента, анализирует различные подходы к масштабированию.
В основе данной работы — семилетнее исследование, а результате которого ее автор изучал практику таких компаний, как IKEA, Salesforce. com, Kaiser Permanente. В интервью strategy + business Роберт Саттон рассказал про его основные выводы.
— Какой способ мышления присущ руководителям, способным масштабировать совершенство?
* Начальник производственной службы Кедровского угольного разреза филиала ОАО УК «Кузбассразрезуголь».
* Заведующий лабораторией кафедры Производственного менеджмента и экономики энергетики Новосибирского государственного технического университета.
96
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
Такие лидеры мыслят парадоксально. С одной стороны, они непрерывно «подчищают» процессы, политику и другое для того, чтобы это можно было бы распространять на остальные структуры. С другой стороны — они понимают, что не бывает все гладко в жизни, а потому будут длинные «черные полосы», когда и они, и также их подчиненные будут находиться в состоянии замешательства — поскольку никто не будет знать, что необходимо делать. Однако несмотря на это, такие руководители поощряют движение вперед.
— В книге рассмотрен пример фирмы Pulse News, иллюстрирующий проблему масштабирования. В чем ее главная сущность?
Pulse News появилась где-то 3−4 года назад, когда двое юношей написали программу по сбору новостей для iPad. А потом их стало четверо, а дальше восемь — и тут начались сбои. Ребята разделились на три команды, и это дало им возможность функционировать несколько эффективнее, а потом они добавили один очень простой процесс: каждая мини-группа вела собственное табло, где показывала, чем занимается в настоящее время (все они работали непосредственно в одной комнате), а после обеда, кто-то из каждой команды поднимался и говорил: «Вот что мы сделали — а вот здесь нам будет необходима помощь».
Когда мы думаем о масштабировании, то представляем нечто огромное, когда нужно воспроизводить определенный процесс в масштабах многотысячной компании. Но численность специалистов Pulse выросла всего с двух до восьми человек, и все равно у них возникли проблемы. Вывод: любое масштабирование всегда сопровождается проблемами (и не имеет никакого значения речь идет о General Motors или о фирме с парой-тройкой людей) -их нужно решить, и только тогда можно двигаться дальше. Кстати, аналогичные сложности возникли в Pulse, когда они вышли на уровень 11, а затем -14 человек. Но ребята справились с проблемами роста, а недавно продали фирму LinkedIn за $ 90 млн.
— Но, все же, какова оптимальная численность команды?
Представьте, как ужинаете в компании трех-четырех человек и как — с
десятью. Все мы знаем, что поддерживать беседу с девятью собеседниками почти невозможно, а потому чаще всего места в ресторане резервируются на четверых. Зато в корпоративной среде достаточно эффективны группы из пяти человек. Если же человек становится в команде больше, то они больше времени уделяют не выполнению задачи, а координации своих усилий- также начинают проявляться межличностные проблемы. На самом деле очень трудно обеспечить дееспособность группы, в которой более десяти человек.
Таким образом, если вы считаете, что какая-то команда имеет плохого руководителя, то первый вопрос, который следует поставить, — а может быть команда слишком велика? Иногда диву даешься, как далеко не самый лучший руководитель приобретает невероятную эффективность, когда численность людей в его группе сокращается, например, с одиннадцати до пяти.
Экономические науки
97
Или, наоборот: вы считаете, что кто-то достиг своей «потолка» как менеджер и отдаете в подчинение человеку многочисленную команду, а ее результативность сразу начинает ухудшаться. Но вопрос может заключаться не в управленческих качествах менеджера, а в большей степени — в численности группы.
— А как Вы относитесь к отказу от иерархии?
Сейчас едва ли не повсеместно приходится слышать: переходить к «плоской» оргструктуре — время децентрализуваться. Однако при этом вы можете получить команды настолько большие, что ими вообще будет невозможным управлять. На заре Google Ларри Пейдж решился избавиться от управленцев среднего звена — в результате в подчинении у менеджеров оказалось где-то до 100 человек.
Вообще, я не против «плоской» организации, но вам нужно продумать, сколько иерархических слоев нужно для сохранения контроля. Дело не в том, что иерархия плохая сама по себе, просто она стала отождествлять в себя различные преграды, которые препятствуют эффективности. Сейчас в Google достаточно «плоская» структура, но в компании также действует понятный для всех «внутренний договор», который предусматривает, что «святое», а что «табу». Если управление в большей степени основываться на таких договоренностях, то потребности контролировать людей станет меньше.
— Вы говорите о необходимости изъятия из бизнеса всего второстепенного для того, чтобы можно было бы сфокусироваться на масштабировании всего, что имеет первостепенное значение. Можно ли остановиться на этом подробнее?
Одной из наиболее популярных публикаций во всей истории психологии выступает известная статья Джорджа Миллера под названием «Магическая цифра семь — плюс или минус два» (была опубликована в издании Psychological Review еще в далеком 1956-м году). В ней указывается, что мы как человеческие существа способны концентрировать наше внимание на ограниченном количестве вещей, и пять — очень хорошая цифра.
Среди примеров, которые приведены в книге, — история о том, как Kaiser Permanente (один из крупнейших в Соединенных Штатах поставщиков медицинских услуг), расширяла сферу применения электронных медицинских карт пациентов. Масштабируя систему на свои заведения, они, вместо того, чтобы вводить десятки процедур и процессов, ограничились простыми пятью правилами, которые четко давали понять — что является важнейшим (например, было среди них указание, что врач должен ответить на электронный запрос пациента в течение 24 часов).
Если хотите удалить ненужные функции и процессы, то прекратите делать глупости, которые вы совершаете, следуя примеру других. В Средневековье методом лечения чуть ли не всех болезней было кровопускание, а со временем выяснилось, что эта вещь отнюдь не подходит для универсально-
98
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
го применения. Сегодня же в корпоративной среде повсеместно используется аттестация. Но огромное количество данных говорят о том, что оценка деятельности персонала идет на пользу компании в 20% случаев, в 20% -влечет ей вред, а в 60% - дает нулевой эффект.
Среди немногих компаний, которые лишились аттестаций, — Adobe- они посмотрели, что этот процесс поглощает 80 тыс. человеко-часов и не приносит бизнесу никакой пользы. Сейчас компания использует систему обратной связи, в рамках которой менеджеры обязаны систематически обсуждать с подчиненными их текущую деятельность, а последние, в свою очередь, оценивают качество обратной связи, предоставляемой им боссами.
И еще, очень часто руководители считают, что их присутствие крайне необходимо, например, на каких-то встречах. При этом они, сами того не осознавая, достигают двух вещей: 1) сковывают людей своим присутствием- 2) теряют собственное время. А вот как подходит к делу Дэвид Келли, основатель IDEO. Он собирает людей вместе, а потом, когда у них не завязывается разговор, будто бы «испаряется» из комнаты, а потом идет на другую встречу — и снова, достаточно быстро ее оставляет. «Так или иначе, но меня всегда воспринимают как босса, а потому, когда меня нет, люди чувствуют себя свободнее — становятся более креативными», — объясняет он.
— Также Вы говорите о том, что нередко правильные стимулы порождают неправильные действия.
Это явление старо как мир. Нередко, давая людям деньги или как-то иначе вознаграждая их за выполнение определенной задачи, вы получаете кое-что совершенно неожиданное. Наверное, каждому приходилось бывать в ситуации, когда оплата была привязана к одному действию, при этом полностью игнорировался контекст ее выполнения. Например, в одном месте услуги уборщиков оплачивались в соответствии с количеством собранного мусора. Поэтому они гоняли по городу, как бешеные, на скорости 80 км в час и хватали все, что попадалось под руки, полностью игнорируя потребности жителей и, еще к тому же, вызывая большое количество ДТП.
Мы предлагаем очень простой подход — достаточно лишь оценить, кого организация вознаграждает как своих суперзвезд — тех, кто готов идти к собственному успеху по головам других людей, или тех, кто продвигается вперед, помогая другим добиваться успеха? Лично мне очень не нравится многое из того, что делал Джек Уэлч на посту председателя General Electric, но он был совершенно прав в том, что его система оценивания также учитывала то, каким было влияние конкретного работника на успех его коллег. Поэтому, поставив очень простой вопрос — кто является суперзвездой в компании, вы поднимаете целый комплекс вопросов, касающихся ответственности, качества организационной культуры и типа личностей, которые доминируют в организации.
Экономические науки
99
— Вы обращаете внимание на то, что, определяя путь масштабирования компания, следует определить, кем она будет — католиком или буддистом. Что именно имеется в виду?
Когда мы создавали школу дизайн-мышление в Стэнфорде, мне пришлось быть участником разговора с Майклом Диарингом. Эго самый невероятный венчурный инвестор, бывший старший вице-президент eBay, а также он — убежденный католик. Когда возник вопрос, как мы будем распространять дизайн-мышление, Диаринг и задал нам вопрос — собираемся ли мы быть католиками или буддистами. То есть, мы будем использовать стандартизированный набор подходов, который будем пытаться распространять в других местах, как католические миссионеры, или мы будем нести определенный тип мышления, который можно будет интерпретировать разными способами в соответствии с локальными условиями (это ближе к буддизму).
Разница между данными двумя подходами на самом деле очень глубокая — и это один из важнейших факторов, который следует учесть, определяя путь для масштабирования. Будем ли мы настаивать на том, что все должны делать что-то одинаково, или давать определенную гибкость, учитывая особенности местных культур или различных типов клиентов. Это один из базовых вопросов, к которому вам придется возвращаться снова и снова, выходя на другой масштаб. Хотя очень часто компании используют комбинацию из двух подходов. Немало примеров свидетельствуют о том, что гораздо проще начать с определенной стандартной модели, а затем, по мере появления информации о том, что не работает, ее адаптировать к потребностям различных категорий клиентов — особенно такой подход актуален, если предложение адресовано недифференцированной аудитории. В частности, таким путем пошел Говард Шульц. В сиэтлском кафе, которое впоследствии дало начало Starbucks, он тестировал свою первоначальную концепцию итальянского экспресс-бара, а затем шаг за шагом вносил в нее необходимые изменения (например, выяснилось, что американцам не нравились ни барные стойки, ни арии из итальянских опер).
Список литературы:
1. Гришин А. А. Мораль в жизни общества и деятельности милиции: монография. — М., 2014.
2. Егорышев С. В., Ростовский А. Н., Сулейманов Т. Ф. Профессиональная этика сотрудников органов внутренних дел. Курс лекций. — М., 2013.
3. Кушнаренко И. А. Профессиональная этика сотрудников органов внутренних дел: учебное пособие. — М.: МосУ МВД России, 2014.
4. Профессиональная этика и служебный этикет: учебник для студентов вузов / Под ред. В. Я. Кикотя. — М., 2014.
5. Щеглов А. В. Профессиональная этика и служебный этикет: учебное пособие для заочной формы обучения / А.В. Щеглов- В.В. Горохова- Г. М. Ре-уцкая. — М.: Московский университет МВД России, 2013.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой