Политика предприятия в условиях кризиса

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Рыбаков В.Е. (c)
Кандидат экономических наук,
Филиал Российского государственного социального университета,
г. Павловский Посад
ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Аннотация
В статье описывается политика повышения эффективности действующих предприятий за счет реализации различных мероприятий, а также использование существующих внутрипроизводственных и внутрихозяйственных резервов и предлагаются мероприятия связанные с повышением эффективности управления их
деятельностью в условиях кризиса.
Ключевые слова: финансовая устойчивость, стратегии, диагностика предприятия, ключевые коэффициенты, кризисные ситуации.
Складывающаяся экономическая действительность является трудным экзаменом для руководителей и финансовых менеджеров предприятий. Главное сегодня — это умение рисковать, перестраивать тактику действий, принимать единственно правильное решение в ситуации неопределенности. Пока еще в достаточной степени не разработана методика оптимального поведения предприятия в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой были бы приведены конкретные рекомендации действий при возникновении различных ситуации, так как ситуация на внутреннем рынке часто меняется, и как результат — наработанные связи, маркетинговое исследования и ходы оказываются уже неэффективными, а отлаженная система сбыта разрушается на глазах.
Поэтому очень важно для руководителей и финансовых менеджеров предприятий видеть симптомы кризисного развития, чтобы была возможность своевременно запускать в действие антикризисные мероприятия, так как они проявляются в первую очередь в таких показателях финансового состояния как ликвидность и финансовая устойчивость.
Если говорить о финансовой устойчивости, то известно, что финансовая устойчивость — это стабильность деятельности предприятия, оцениваемая по структуре его баланса и степени зависимости от кредиторов и инвесторов. Финансовую устойчивость принято оценивать большим количеством коэффициентов, многие из которых имеют своей целью анализ структуры источников финансирования. В сущности, один из главных критериев -это степень зависимости от заемных источников финансирования и достаточность собственного капитала. Оценить рациональность структуры источников финансирования можно только при сопоставлении ее со структурой активов.
Из всего набора традиционных коэффициентов финансовой устойчивости ключевыми являются три: коэффициент структуры долгосрочных вложений, коэффициент соотношения собственных и заемных источников финансирования и коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования. Первый из трех названных коэффициентов имеет практическое значение только при наличии на балансе предприятия долгосрочных обязательств, второй и третий — универсальны для всех предприятий.
По всей совокупности принятых коэффициентов финансовую устойчивость предприятия оценить практически невозможно, так как их динамика может давать противоположные результаты по разным коэффициентам. Г лавный критерий финансовой устойчивости — оценка соответствия структуры активов и пассивов, для чего достаточно ключевых коэффициентов.
© Рыбаков В. Е., 2015 г.
Однако, несмотря на взаимосвязь ключевых коэффициентов, каждый из них играет самостоятельную роль и его уровень не оказывает непосредственного влияния на два других коэффициента. В конкретных условиях, как правило, стоит задача достижения определенного уровня по какому-то одному коэффициенту, а изменяющиеся в связи с этим балансовые данные приводят к другому уровню остальных двух коэффициентов. Вот тогда и надо решать — приемлем ли уровень последних в сочетании с нужным уровнем коэффициента, выбранного в качестве основного. Ограничитель возможных изменений структуры активов и пассивов — это сохранение (или достижение) необходимого для данного предприятия уровня платежеспособности.
Проанализировав поведение различных предприятий в условиях финансовой нестабильности, можно сделать следующий вывод: предприятие, которое борется за выживание, действует в следующих направлениях:
• снижение затрат и закрытие отдельных производств-
• разработка новых направлений своей деятельности.
Реализация этих стратегий зависит от условий, в которых находится и действует данное предприятие. Анализ поведения предприятий в современных условиях позволил выделить несколько стратегий:
1. Ожидание изменения ситуации-
2. Снижение издержек с целью уменьшения негативных влияний рынка-
3. Смена направления деятельности или закрытие предприятия-
4. Максимальное использование ситуации в своих целях.
Рассмотрим отдельно каждую из этих стратегий.
1. Ожидание изменения ситуации. В первую очередь это снижение объёмов бизнеса или основных его направлений, которые пострадали больше всего, и предлагает деятельность предприятия в режиме жесткой экономии средств в течении какого-то времени. Цель следующая — при благоприятном исходе через определенное время наступит процесс стабилизации, и будут восстановлены прежние объёмы. Главное в это время сохранить имеющийся потенциал людских, финансовых, производственных ресурсов. Известно, что снижение затрат как правило также связано с приостановкой строительства объектов, реконструкцией и модернизацией ОПФ, с прекращением разработок новых направлений деятельности и т. д.
Самая болезненная часть в снижении издержек — это сокращение людских ресурсов. Ведь сегодня существующая ситуация состоит в том, что основная часть информации о работе предприятий, его сильные и слабые стороны находятся в головах сотрудников и с их увольнением уходят накапливаемые годами профессиональные знания и умения. Так как очень редко можно встретить предприятие, где существует чётко отлаженная система работы, база данных клиентов, поставщиков, с детальной информацией о них.
При нормальной деятельности предприятия функции работников отделов, как правило, не только различаются, но в каких-то случаях перекрываются. Показатель перекрытия зависит не только от личных качеств работников — общительности, энергичности.- Но и профессионализма.
Исследования показывает, что загрузка любого руководителя зависит не только от закрепленных за ним функций и числа его подчиненных, но и от компетентности последних. Чем ниже компетентность подчиненных должностных лиц, тем выше оказывается загрузка их руководителя. На ряде предприятий был проведен опрос экспертов, с помощью которого было найдено значение коэффициента, повышающего (понижающего) загрузку руководителя при выполнении закрепленных за ним функций при относительно низкой (высокой) компетентности подчиненных ему должностных лиц.
Результаты обработки данных приведены в табл. 1.
Таблица 1.
Значения коэффициентов пересчета времени загрузки руководителей в зависимости от степени компетентности подчиненных им должностных лиц.
Степень компетентности подчиненного руководителю должностного лица Значение коэффициента пересчета средней загрузки во времени руководителя
Низкая компетентность 1,0… 1,8
Высокая компетентность 0,7… 1,0
Для составления кадровой информации предприятия можно рекомендовать составить схему направленности информационных потоков и процедур принятия решений.
2. Снижение издержек с целью уменьшения негативных изменений рынка. Эта
стратегия используется, если в действующей цепочке «поставщик сырья (товаров, полуфабрикатов) — производство — система сбыта — потребитель» выпадает одно-два звена, которые можно заменить, пусть и с некоторыми потерями. Для этого необходимы следующие действия:
• Поиск новых поставщиков, замена отдельных дорогостоящих компонентов продукции, изменения в технологическом процессе для работы с другими сырьевыми ресурсами. Многие предприятия принимают более радикальные решения — закупка новых технологических линий или скупка акции убыточных предприятий с целью их реконструкции и доведения до ума.
• Заключение клиринговых сделок. Это означает, что за поставленные, проданные друг другу товары, ценные бумаги и оказанные услуги оплата осуществляется путём взаимного зачёта, исходя из условий баланса платежей.
• Поиск новых каналов сбыта. Из-за снижения объёмов реализации продукции, предприятия стараются обходиться без посредников и пытаются сами выйти на мелкий опт и розницу
• Изменение технологического процесса и ассортимента. Обычно под нового поставщика сырья, полуфабрикатов, товаров приходится изменять ассортимент и, следовательно, искать новые каналы сбыта.
• Поиск новых клиентов. Во время кризисных ситуаций происходит перераспределение долей рынка, одни компании уходят, их место занимают другие, одни виды деятельности переживают нелёгкие времена, у других возрастает объём продаж.
3. Смена направления деятельности производится либо путём извлечения всего капитала из бизнеса и его закрытия, либо, что встречается чаще, путём диверсификации, когда основное направление деятельности остаётся в уменьшенном виде, а свободные средства вкладываются в новое направление деятельности, не связанное с прежним.
4. Максимальное использование ситуации в своих целях. Демпинговые цены на товары и услуги для постоянных клиентов часто приводят к разорению более мелких конкурентов, и как следствие — привлечение новых клиентов. Поэтому выбор стратегии, которая позволит выжить в критических условиях обычно строится на профессионализме, опыте и здравом смысле руководства предприятия и его финансовых менеджеров. В то же время профессиональный подход предполагает проведение экспресс-диагностики текущего состояния рынка с целью понимания его структуры и ситуации, складывающейся на предприятии по следующим направлениям:
• анализ затрат-
• анализ выпускаемой продукции-
• анализ структуры управления-
• анализ системы сбыта.
Существует ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться при сборе
информации и при принятии решений:
• Принцип концентрации решений. Для достижения максимальных финансовых результатов в кризисной ситуации руководство предприятия должно концентрировать свои усилия на продукции, услугах, реальных покупателях, кадрах, которые позволят иметь максимальный эффект.
• Принцип сохранения потенциала. Очень важно грамотно провести сокращение персонала с тем, что бы сохранить потенциал развития предприятия. Не менее важно проанализировать все затратные статьи и принимать решения о их сокращении с учётом принципа сохранения потенциала предприятия. Кризисные ситуации показывают необходимость разработки и использования простых и надёжных решений оптимизации бизнес процессов в зависимости от масштабов бизнеса.
• Принцип масштабности бизнеса. Проблемы могут возникнуть, когда бизнес имеет масштаб, не соответствующий рынку или уровню управления. Изменение структуры и пропорций рынка, порождённое кризисом, вызывают дисбаланс между размерами предприятий и рынка, который они обслуживают. Это неизбежно приводит к изменению организации бизнеса, финансового управления, а иногда и условий прав собственности. Поэтому в условиях кризиса есть два варианта действий: оставить схему с жёстким централизованным управлением или отдать структурным подразделениям полномочия по выбору стратегии выживания.
• Принцип усиленного внимания к персоналу. Кризисная ситуация и угроза потери рабочего места приводят к повышению тревожности, заболеваниям, и как результат — снижение эффективности работы. Практика показывает, что особенно страдает при это работа с клиентами. Большое значение имеет работа руководителя предприятия по информированию работников о тех усилиях, которые предпринимает руководство по выводу предприятия из кризисной ситуации и о важности сохранения высокой работоспособности, сплочённости коллектива для его выживания.
• Принцип отношения к кризису как к шансу. Кризисные ситуации могут легко разрушить уверенность и ответственность и создать ощущение беспомощности и полной зависимости от внешних обстоятельств. Надо быть всегда готовым, и обходить потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшать риски в достижении поставленных целей. Разработка плана первоочередных мероприятий, а при необходимости и корректировка производственно-хозяйственной деятельности является важнейшей задачей для любого бизнеса.
Заключительный этап диагностики предприятия — диагностика стратегии, на котором исследуются элементы стратегии, концепции и модели стратегического анализа, прогнозируется финансово-коммерческая деятельность и возможное банкротство предприятия.
Диагностика предприятия тесно связана с прогнозом, т. е. предвидением или предсказанием, и генезисом, т. е. анализом происхождения дисфункции или «болезни». При диагностическом обследовании всегда есть возможность уточнить диагноз, скорректировать его, так как предсказание траектории развития анализируемого объекта позволяет лучше понять сложившееся состояние.
В то же время диагностика — исходный момент прогнозирования, поскольку без четкой и достоверной констатации сложившегося положения невозможно правильно оценить варианты будущего развития объекта диагностики. Поэтому на стадии стратегической диагностики необходимо опять возвращается к первоначально составленному диагнозу и корректирует его, вводя соответствующие изменения в рекомендации и выводы по всем направлениям диагностического исследования.
Одна функция диагностики предприятия — точка отсчета для другой функции. Вышеприведенные функции диагностики предприятия взаимосвязаны и влияют друг на друга. Здесь имеет место взаимопроникновение указанных направлений исследования, так
как они воздействуют на конечный результат деятельности анализируемого объекта одновременно.
Кризисные ситуации устраивают хорошие проверки, всем системам управления, начиная с государственной и заканчивая малыми предприятиями. Поэтому хочется надеяться, что организованная работа малого и среднего бизнеса окажется надёжнее и устойчивее деятельности государственной машины.
Литература
1. «Антикризисное управление предприятиями и банками», авт. колл., М.: «Дело», 2001 г.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой