Оценка персонала в условиях экономической нестабильности

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 331. 103. 6
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
НЕСТАБИЛЬНОСТИ EVALUATION OF STAFF IN TERMS OF ECONOMIC INSTABILITY
Полякова И. А., Ростов-на-Дону, Ростовский государственный университет путей сообщения, доцент кафедры Теория организации и управление персоналом, кандидат экономических наук
Polyakova I. A, Rostov- on-Don, Rostov State University of Railway Engineering, docent of the department of Organization theory and personnel management, сandidate of economy
e-mail: polyakova2505@bk. ru
Аннотация: В условиях нестабильности экономики, компании вынуждены принимать решение о сокращении расходов. Статья посвящена особенностям проведения процедуры оценки персонала в условиях кризиса.
Annotation: Сompanies are forced to make a decision on the reduction of business costs, personnel costs in the context of economic instability. The article is devoted to the peculiarities of the staff evaluation procedures in a crisis.
Ключевые слова: оценка персонала, компетентностный подход, KPI, стратегия,
кризис
Key words: evaluation of personnel, competence, KPI, strategy, crisis
Руководители, которые стоят во главе большинства российских компаний очень пренебрежительно относятся к кризисным явлениям. Они считают, что кризис может пройти безболезненно, или ситуация на внешних и внутренних рынках заметно улучшится. Проблема состоит в том, что большинство руководителей идеализируют предполагаемое экономическое будущее. Данное качество является национальной особенностью, даже постоянство кризисов не убеждает руководителей в необходимости составления антикризисных планов. Большинство компаний никогда не готовили сотрудников к работе в кризисных условиях. Не существует пошаговых планов действия персонала, трудовые функции сотрудников остаются неизменными при любой экономической ситуации.
Однако, что касается процессов оценки персонала, то ее суть не изменилась. Это связано с тем, что главная цель ведения бизнеса в любой экономической ситуации остается неизменной — это получение прибыли. Бизнес всегда работает в условиях ограниченных ресурсов (особенно в период кризиса), отношение к инвестициям также неизменно — деньги направляются в тот актив, который дает большую отдачу. Именно поэтому оценка персонала актуальна и в период нестабильности, работодателю необходимо понимать, на кого из сотрудников он готов потрать ресурсы. Отрицать наличие кризисных явлений в российской экономике невозможно. Если в 2014 году 53% российских CEO (Chief Executive Officer) видели возможности для развития своего бизнеса, то в 2015 году этот показатель снизился до 16% [3]. Однако следует отметить, что 38% руководителей видят долгосрочные перспективы
развития бизнеса и «война» за таланты продолжается. Основным риском руководители по-прежнему считают нехватку квалифицированных кадров. По данным опроса HR-директоров можно сделать вывод, что по сравнению с прошлым кризисом 2008 года паники практически нет. Компании готовы сочетать краткосрочные инициативы с долгосрочными целями. Около половины из опрошенных руководителей настроены на сохранение текущей численности персонала, только 25% считают обоснованным сокращение штата. Это низкий показатель в период кризиса. Однако 75% руководителей считают необходимым и будут урезать затраты в ближайшие 12 месяцев. Обычно расходы на персонал в зависимости от сектора экономики в среднем составляют от 20 до 50% в составе всех расходов компании. К расходам на персонал, которые необходимо сокращать в первую очередь, можно отнести:
— затраты на внешний подбор (даже те компании, которые продолжают набор персонала делают это точечно на выборочные позиции) —
— затраты на обучение и развитие персонала-
— затраты на маркетинг персонала.
В отношении затрат на оплату труда сокращений практически не планируется, 52% компаний планируют увеличить заработную плату сотрудников на 7% в 2016 году. В 2008 году только 35% компаний выплатили годовые бонусы своим сотрудникам, в 2015 г. доля таких компаний составила 70%. Можно сделать вывод о том, что руководители и HR-директора компаний были подготовлены к текущему кризису, 59% компаний пересматривают KPIs (Key Performance Indicators) с большим фокусом на эффективность. Большинство HR-специалистов позиционируют себя как стратегических партнеров бизнеса, время кризиса как раз дает возможность проверить дееспособность такой позиции. Кризис для специалиста в области управления персоналом — это время принятия смелых и правильных решений. Прежде чем принимать какие-либо решения в области управления персоналом, необходимо определиться, какой общей стратегии в кризис придерживается компания: удержание доли рынка любой ценой, избавление от непрофильных активов, сжатие производства, органический рост или неорганический через присоединение других компаний. Направления сокращения расходов на персонал понятны и они одинаковы практически во всех компаниях. Дилемма стоит в выборе тех активов, которые стоит продолжать финансировать во время кризиса.
Вкладывая деньги в финансирование информационных и компьютерных технологий в области персонала, компании имеют возможность перевести часть сотрудников на удаленную работу, что позволит значительно сократить расходы, связанные с арендой офисных помещений или перевести часть рабочих мест на субаренду. На наш взгляд многие компании совершили стратегическую ошибку, значительно сократив в 2014—2015 годах расходы на рекрутмент выпускников, объясняя это отсутствием профессионального опыта и необходимых знаний по профилю должности. Многим руководителям понятно, что выпускники не требовательны к уровню оплаты труда, условиям работы, готовы проходить стажировки, согласны работать на испытательном сроке, при этом среди огромного количества незанятых молодых работников есть специалисты с высоким уровнем профессиональных знаний. Все это привело к тому, что в 2016 году многие компании возобновляют набор выпускников и молодых специалистов в свой штат.
Уровень затрат на персонал можно спланировать, зная планируемый уровень выручки компании, а выручка всегда создается людьми. Поэтому компаниям необходимо четко определять, в каких специалистах они испытывают потребность, какие цели необходимо ставить перед персоналом, в каких сотрудников выгодно вкладывать финансовые ресурсы, как оптимально распределить ограниченный фонд денежных средств на персонал. На эти вопросы помогает ответить оценка персонала.
На вопрос о том, на что обращают внимание руководители при принятии решения о сокращении персонала, 86% НК-директоров ответили, что руководствуются результатами оценки персонала.
Для того, чтобы результаты оценки были объективны, а сама процедура была эффективна, необходимо придерживаться последовательности ее этапов:
Этап 1. Включает в себя ознакомление сотрудников со следующей информацией: стратегией компании, задачами на текущий год, КРЬ на текущий год для каждой позиции. Данный этап необходимо проводить в начале финансового года. Также в начале года сотрудники должны поставить перед собой личные, финансовые, профессиональные цели самостоятельно. Совместно с денежными КРЬ (выручка, прибыль, оборачиваемость дебиторской задолженности и.т.д.), которые в условиях кризиса зависят от внешних параметров, таких как состояние рынка, колебание валютного курса, рекомендуется в качестве КРЬ использовать натуральные показатели (количество часов, потраченных на клиента, количество привлеченных клиентов и т. д.) [2]. Для более точной оценки сотрудников предлагается использовать нефинансовые КРЬ, которые могут носить индивидуальный характер, т. е. назначаться не должности, а конкретному человеку. Компания должна быть ориентирована на прибыльность и качественную, честную коммуникацию с сотрудниками.
Этап 2. Обратная связь. Для сотрудников это инструмент развития, для руководителей — один из оценочных КРЬ.
Этап 3. Наблюдение и корректировка.
Этап 4. Выставление оценок, принятие решений.
В период кризиса важна не только результативность сотрудников, но и то, как они справляются с поставленными задачами. Компаниям необходимо обращать большое внимание на компетенции. Профессиональная организация для специалистов в сфере НК обучения и развития (СГРБ) отмечает два новых тренда в развитии компетенций:
1. Фокус на сильные стороны сотрудников-
2. Отход от поведенческих компетенций, смещение фокуса на технические,
профессиональные компетенции, особенно связанные с владением технологиями.
Для руководителей, специалистов в области управления персоналом, консалтинговых
и образовательных услуг можно выделить следующий набор общих компетенций:
— лидерство на всех уровнях-
— построение отношений-
— коммерческая ориентированность-
— понимание работы в мультикультурной среде-
— профессиональная экспертиза.
Оценка персонала — это в том числе оценка потенциала сотрудников. Придерживаясь подхода, что компетенция — это прежде всего поведенческая характеристика, можно предположить, что компетентностный подход эффективно использовать и для оценки потенциала конкретного сотрудника. Например, несколько крупных российских компаний при отборе кандидатов на руководящие должности уже используют интервьюирование по модели STAR: Situation (Ситуация) — Task (Задача) — Action (Предпринятые действия) -Result (Результат). При проведении интервью для оценки компетенции необходимо использовать не менее двух вопросов.
Оценка персонала — это очень эмоциональный процесс, потому что он затрагивает признание вклада каждого человека. Основным критерием эффективности проведения оценки для работника является критерий справедливости. Основными ошибками при проведении оценки персонала являются: ошибка снисходительности, ошибка высокой требовательности, ошибка центральной тенденции (отсутствие заинтересованности), ошибка ореола (что бы ни сделал, все хорошо). Чтобы все эти ошибки преодолеть, процесс оценки должен быть комплексным.
К инструментам, которые рекомендуется использовать при оценке персонала в период кризиса, и которые позволяют обеспечить комплексность процедуры, можно отнести:
— KPIs-
— Реальные количественные данные-
— Обратная связь от клиентов и сотрудников-
— Принудительное распределение.
Если первые три инструмента являются уже стандартными для процедуры оценки, то принудительное распределение — спорный инструмент. Метод принудительного распределения был введен Джеком Уэлчем в 80-е годы. В последнее время в разгар борьбы компаний за таланты очень многие компании отказались от данного метода, в том числе General Electric (GE), Microsoft и другие крупные компании. Однако в 2014 г. Марисса Майер, CEO компании Yahoo, ввела данный метод в оценку сотрудников компании [1]. По нашему мнению, использование данного метода обосновано в условиях кризиса, так как он позволяет бороться, по крайней мере, с тремя ошибками оценки (ошибка снисходительности, ошибка высокой требовательности, ошибка центральной тенденции).
Если рассматривать оценку персонала с точки зрения значения процедуры для сотрудника, то помимо очевидных ожиданий, работникам очень важно получить признание и обратную связь. Выводы об эффективность оценки можно сделать по показателю вовлеченности сотрудников. При использовании данного показателя как критерия необходимо выбирать те вопросы, которые относятся конкретно к оценке персонала, так как общий показатель зависит не только от процессов, которые происходят внутри компании, но от внешних факторов. Согласно исследованию уровня глобальной вовлеченности, проведенной международной консалтинговой компанией Aon Hewitt, рост ВВП страны и рост уровня вовлеченности сотрудников всегда находится в противофазе. Можно сделать вывод, что при ограничении возможностей экономики, сотрудники больше ценят свою работу. Поэтому в условиях кризиса, уровень вовлеченности персонала всегда находится на высоком уровне.
В результате проведенного анализа были сформулированы общие правила проведения оценки в условиях кризиса:
1. Интегрированность со стратегией компании-
2. Выбор основной цели-
3. Постановка целей и КРЬ в начале года, их пересмотр и корректировка-
4. Комплексность и обратная связь из разных источников-
5. Управление ожиданиями: честность и открытость-
6. Связь с коучингом и развитием-
7. Оценка результатов.
Правильная оценка — это правильные люди в правильном месте в правильное время в правильном настроении.
Литература
1. Захарова, А. Большая чистка [Электронный ресурс]// Штат. — № 1. — 2014. — Режим доступа: http: //www. hrmedia. ru
2. Полякова, И. А. Разработка и обоснование эффективности внедрения системы КР1 на предприятиях малого и среднего бизнеса/ И. А. Полякова // Электронное научно-практическое периодическое издание «Экономика и социум». — 2015. — Вып. № 5(18). -Режим доступа: http: //iupr. ru/elektronnoe_periodicheskoe_izdanie_ekonomika_i_socium_/
3. Российский выпуск 18-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира 2015 год [Электронный ресурс] - Режим доступа: http: //www. pwc. ru/ru/ceo-survey/assets/18th-ceo-survey-russia-rus. pdf

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой