Петтигрю Э., массини С., нумагами Т. Инновационные формы организации в Европе и Японии.
Pettigrew A., Massini S., Numagami T. innovative forms of organising in Europe and Japan // Europ.
Management J. Oxford, 2000.
Vol. 18, №3. P. 259-273

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

2001. 04. 025. ПЕТТИГРЮ Э., МАССИНИ С., НУМАГАМИ Т. ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В ЕВРОПЕ И ЯПОНИИ.
PETTIGREW A., MASSINI S., NUMAGAMI T. Innovative forms of organising in Europe and Japan // Europ. management j. — Oxford, 2000. -Vol. 18, № 3. — P. 259−273.
В конце XX в. господствующим типом организационной структуры крупных фирм является мультидивизиональная структура. Однако многие исследователи указывают на кардинальные изменения, происходящие в организационных формах и процессах управления современными организациями. Авторы отмечают такие явления, как развитие и распространение сетевых и клеточных структур, гибких форм, так называемых постмодернистских и индивидуализированных корпораций и т. д. Более того, становится очевидным, что конкуренция превращается в соревнование по нововведениям, где нет места негибким и бюрократическим формам. Авторы ставят своей задачей выявить источники, найти эмпирическое подтверждение, общие и специфические черты организационных инноваций в Европе и Японии.
Крупная организационная трансформация вызывается сочетанием экономических, технологических, информационных и политических факторов, среди которых усиление международной конкуренции и экономической глобализации, необходимость снижения затрат и концентрации производственных ресурсов, укрепления внутренних структур, межфункциональной и междивизиональной координации деятельности международных фирм с целью ускорения передачи знаний, дерегулирование, вызвавшее потребность в новых знаниях и стандартах в отраслях и фирмах, ранее защищенных от конкуренции. В то же время прогресс информационной и коммуникационной технологий создает возможность для формирования сетей, осуществления контроля и распространения знаний в ранее недоступных масштабах.
В результате организационный процесс приобретает больший динамизм и превращается в инструмент стратегии. Организационный и стратегический процессы рассматриваются как близкие и дополняющие друг друга виды деятельности. При этом общей тенденцией в исследованиях является выдвижение на первый план стратегии, процессов, систем, границ и человеческих ресурсов. Однако практические ответы на поставленные вопросы еще не ясны. Сам характер нововведений, заключающийся не в изменении структур, а в способах динамичной адаптации структур, процессов, систем, границ и поведения, делает их исследование чрезвычайно трудным.
Исследование проводилось в рамках программы ШОТОКМ, организованной на базе Уорвикской школы бизнеса (Великобритания) с участием исследовательских групп в Нидерландах, Франции, Испании, Швеции и Швейцарии, а также США и Японии. В программу входило масштабное обследование организационной практики. На основе анкетирования проводилось сравнение организационных форм в большом числе крупных и средних фирм по состоянию на 1992 и 1996 гг.
В процессе исследования прежде всего были выявлены многочисленные и разнообразные индикаторы организационных изменений, которые авторы классифицировали как изменения структур, процессов и границ.
Изменения структур объединяют такие явления, как сокращение звенности управления, децентрализация и применение проектных форм организации. Новая конкурентная среда оказывает на традиционные иерархические структуры двойное давление: с одной стороны, содержание разбухших средних звеньев управления стало слишком дорогим, с другой — эти слои замедляют движение информации и снижают скорость реакции, затрудняют гибкость и инновационность. Отсюда широкое распространение политики сокращения звенности, сопровождаемой ростом децентрализации, — как операционной (в таких областях, как разработка продукции и маркетинг), так и стратегической (например, в области инвестиционных решений). Децентрализация вызывает создание межфункциональных и & quot-трансграничных"- групп, традиционные жесткие структуры заменяются гибкими проектными организационными формами. Таким образом, структуры приобретают более горизонтальный характер, проекты становятся связующим механизмом для дивизиональной организации.
Изменения процессов охватывают проблематику интенсивности движения информации, инвестиции в информационные технологии и человеческие ресурсы. Они вызываются потребностями новой & quot-экономики знаний& quot-, основанной на интенсивном вертикальном и горизонтальном взаимодействии и обмене информацией. Ключевыми являются горизонтальные информационные потоки, обеспечивающие эффект общеорганизационной синергии и постепенно охватывающие поставщиков и потребителей. Новые стратегии и структуры требуют как развития информационной инфраструктуры, так и новых методов управления и новых качеств менеджеров. Существенно повышается роль функции управления человеческими ресурсами, которая призвана внести свой вклад в развитие новой модели организации.
Под изменениями границ авторы объединяют тенденции, связанные со специализацией и внешней кооперацией. Изменения структур и процессов сопровождаются сужением размаха операций и концентрацией на основных направлениях, связанных с ключевыми компетенциями. Новые условия заставляют компании пересматривать свои границы и строить их на основе конкурентных преимуществ. Конкретным выражением этих тенденций служат создание более мелких децентрализованных подразделений, отказ от конгломератных стратегий, развитие практики аутсорсинга и субконтрактных отношений, в том числе в сфере исследований и разработок. С целью доступа к внешним ресурсам более высокого качества, поддержки и развития на этой основе собственных компетенций фирмы все чаще идут на создание стратегических союзов.
Исследование показало, что за период с 1992 по 1996 г. доля европейских и японских компаний, предпринимающих организационные нововведения, увеличилась. При этом в Японии в целом эта доля несколько выше. Количество иерархических звеньев управления между первым руководителем и нижним уровнем ответственности за прибыль осталось стабильным и составляет в среднем в Европе 3, а в Японии 4. Имел место рост операционной децентрализации: в Европе с 40% обследованных компаний в 1992 г. до 61% в 1996 г., в Японии — с 60 до 67% соответственно. В области децентрализации стратегических решений эти показатели составили в Европе 15 и 19%, в Японии — 15 и 17% компаний соответственно (с. 264).
И европейские, и японские фирмы предпринимают значительные меры по усилению вертикальных и горизонтальных организационных связей. К 1996 г. более одной трети европейских и японских компаний вводили новые методы управления человеческими ресурсами, включая внедрение внутренних рынков труда, групповых форм, сетей передачи знаний. Существенные изменения произошли в области информационной технологии. Если в 1992 г. в Европе только 7% компаний уделяли внимание управлению информацией, а в Японии — 17%, то в 1996 г. уже 40 и 77% соответственно. Таким образом, в отличие от других областей разрыв между Европой и Японией в области применения ИТ все еще очевиден. Также Япония опережает Европу в области применения проектных форм организации (с. 265).
В создании стратегических союзов картина обратная. Если в 1992 г. доля компаний, применяющих эти формы кооперации, составляла в Европе 10,2%, а в Японии 18,5%, то в 1996 г. — соответственно 31 и 25%. В то же время тенденции в области специализации не столь
очевидны. В Японии развивается специализация по основному профилирующему направлению (33% фирм в 1992 г. и 35% в 1996 г.), а в Европе -по связанным направлениям (соответственно 25,6 и 30%) (с. 265).
Полученные данные показали, что определенные различия организационных форм в Европе и Японии сохраняются. Это относится, например, к большей звенности управления и более масштабным инвестициям в ИТ в Японии. В то же время европейские фирмы расширяют применение ряда организационных инноваций, традиционно служивших характерными признаками японских фирм. Сюда относятся децентрализация, вертикальные связи, новые методы управления человеческими ресурсами и стратегические союзы. В целом европейские и японские организации движутся в одном направлении, внедряя сходные организационные инновации, но с различной степенью интенсивности по различным показателям изменений. Европейские фирмы демонстрируют более интенсивный уровень внедрения всех исследуемых инноваций, особенно в области аутсорсинга, операционной и стратегической децентрализации и вертикальных связей. Исключение составляют информационные технологии, где японские организации демонстрируют более высокие показатели интенсивности внедрения.
В центре японской организационной и управленческой культуры находятся люди. Японские фирмы ведут огромную организационную работу в этой области, которую характеризуют интенсивное обучение, практика долгосрочного найма, ротация, участие в процессе принятия решений и т. д. От европейских фирм их отличает широкое развитие горизонтальной координации между подразделениями, основанной на обмене компетенциями, а не на специализации, организационная гибкость и прагматизм. Все эти характеристики тесно взаимосвязаны и в целом способствуют формированию высокоадаптивной рабочей силы, готовой к нововведениям. Обследование показало, что европейские организации в настоящее время также расширяют и интенсифицируют горизонтальные связи и даже опережают в этом процессе японские. В него вовлечены три четверти из обследованных компаний.
Авторы подчеркивают взаимосвязь между организационным обучением и индивидуальным обучением. Первое невозможно без второго, в то же время условием индивидуального обучения являются организационное отслеживание передовой практики и приемов работы, их стандартизация и распространение в рамках организации. Такая же связь существует между индивидуальной и организационной адаптивностью и гибкостью.
В то же время в японских фирмах происходит постепенная эволюция традиционных элементов управления человеческими ресурсами. Это касается, например, введения оплаты по результатам и соответствующих процедур оценки. Одновременно происходит сокращение звенности управленческой иерархии. Японские фирмы испытывают потребность в сокращении затрат и придании гибкости системе управления человеческими ресурсами.
Создание стратегических союзов, в том числе международных, аутсорсинг и другие формы изменения организационных границ, большая их открытость связаны с потребностью в & quot-дополнительных активах& quot- фирмы в виде исследовательских, производственных и маркетинговых знаний, обеспечивающих успешную коммерциализацию новой продукции. Эта тенденция особенно характерна для европейских компаний, расширяющих свое участие в стратегических союзах.
Таким образом, за исследованный период ряд различий организационных форм в Европе и Японии сгладились, но одновременно появились новые, поэтому, по мнению авторов, следует избегать простых выводов об их конвергенции. Однако, хотя направления изменений в целом сходны, их интенсивность во многом различна. Анализ показал более быстрые темпы нововведений и более высокую степень их радикализма в европейских фирмах. За исключением информационной технологии, в других областях японские фирмы осуществляют скорее частичные, чем радикальные нововведения. Радикализм европейских нововведений особенно заметен в таких областях, как развитие горизонтальных связей, стратегическая децентрализация и участие в стратегических союзах. В то же время есть указания на то, что в условиях спада 1998−1999 гг. японские фирмы ускорли темпы организационной реструктуризации. Если направления изменений ряда отдельных организационных параметров в двух регионах не отличаются друг от друга, то этого еще нельзя сказать об общей многокритериальной характеристике организационных форм.
В заключение, указывая на определенную методологическую ограниченность проведенного исследования, в частности, авторы отмечают, что процесс организационных изменений достаточно сложен, а конечный результат эволюции трудно прогнозируем. Некоторые конкретные примеры показывают, что в попытках создания конкурентоспособных организаций предпринимаются различные меры, подчас дуалистического характера (например, одновременное укрепление иерархической структуры и создание сетей, централизация стратегии и децентрализация операций, расширение подотчетности за результаты
перед вышестоящими уровнями управления и развитие горизонтальных связей и интеграции). Планируемые дальнейшие исследования позволят уточнить полученные результаты.
И.Г. Минервин

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой